# “こうあるべき”の罠:ビジネスの成功を阻む固定概念を突破する科学的方法。 こうあるべきの罠、ビジネスの成功を阻む コデ概念を突破する科学的方法についてご紹介していきましょう。 # タイトルコール アローハ! 高畑博士の世界一有名なビジネスサイエンスチャンネル。こちらのチャンネルでは高畑博士こと、法定人初心理学博士 遠藤貴則が皆さんに科学的に学術的にわかっていることをどうやってビジネス日常に生かすかを紹介するチャンネルです。 # 本題 いやー、頭硬いなーって思ったことはないでしょうか。ビジネスの世界においては、もうこの頭の硬さがもう自分の人生を左右すると言っても過言ではないですね。日常でも実際はそうなんですよ。 で、覚えておいてほしいのは、皆さんも聞いたことあるはずです。賢いものでも強いものでもない、適応できる生き物が生き残る。ダーウィンですね。 チャール・ダーウィンの進化論になるわけですが、進化論で言ってること、この適応できるものが生き残るってどういうことですかって言ったら、まさに柔軟な思考、柔らかい頭を持っているものが生き残ると。 柔軟な思考だけじゃないんですけど、柔軟な体制であったり、そういう生態的なもので柔軟性が高いものであったりが生き残りますよというのが進化論なわけですよ。 これを私たち人間が考える生き物なので柔軟な思考というふうになるわけですけど、それも一つの武器なんじゃないかなと思います。 逆に言ったら固定思考、固定概念になってしまったら変わらないぞと。それが適応した結果じゃなくて、固くなり変わらないぞと言ったら絶滅するわけですよね。 環境状況が変わったのにも関わらず変わらないというね。私たち人間というのはそれを意識的にすることができる変わった生き物です。 例えばですけど、絶滅してしまった生き物で言ったら、皆さんも聞いたことあると思います。ドウドウドリね。 ドウドウドリなんで絶滅したんですかって言ったら、すごく安全な島で生まれてですね、すごいですよ。 人間が移ってきたときにドウドウドリ近づいてて、素手で捕まえられたというね。逃げもしないと。 何よりもすごいのは、卵の産み落とし方がすごくて、すごい温かい気候の島で生まれてますので、ドウドウドリに卵を産んだらそのまま放置してどっか行くらしいですね。 卵がそこに落ちてるみたいなね。道端に落ちてるみたいな状態でも大丈夫だったという。要するに平和ぼけというような状態なわけですね。 この技術的な、たまたま環境状況が安全だったからこそ、そういう進化を遂げた生き物なんですが、環境状況が変わってきた、この場合は人間という生き物が入ってきた、その瞬間ですよね。 別に人間だけじゃなかったり、こうやって言うと人間が悪いみたいなこと言う人いるんですけど、別に人間が来なかったとしても、下種類の生き物ですね、ネズミ系の生き物がたまたま何かしらの理由で渡ってきた瞬間にですね、 その卵を食い荒らしたりとか、ヘビでも構わないわけですけど、来たらそれで終わってしまうと、環境にオンブに抱っこじゃないですけどね、なってしまった。 つまりは、この固定概念で柔軟的な思考がない状態というのは恵まれている状態でもあるわけですよ。下手に平穏無事安全、誰も自分を叱ってくれないし、何よりも危機的な状況にならない、 何かしらないけど、なあなあで生きてこれてしまっている。これが問題となっているわけですね。その結果出てくる、さまざまなビジネスシーンにおける、学術的にこの状態、やばいよ、やばいよ、玉さんと言われるような、 出川鉄路が乗り移ってしまうような状況になるものなんですけど、全部で6点ありますんで、6個ご紹介していきましょう。 まず1個目ですね。固定概念によるイノベーションの阻害ですね。イノベーションができなくなってしまう。固定概念、認知的固定化、カーグニティフィクセーションと言われるやつで、学術的にも何とか出てくるんですよ。 1945年にも出てくるし、1996年にも出てくる研究がいっぱいありますね。認知的固定化、問題解決方法を低下させることを示した研究が45年。 創造性の要因を研究して固定概念が革新的なアイデアの発展を阻害するということを言っているのは1996年、ダンカーとアマビルですね。 こうあるべきだが原因で新しいマーケットの可能性や戦略の変化に対応できなくなってしまう。 例えばコダックがデジタルカメラ市場への移行に遅れた原因の一部はフィルム事業への執着だったそうです。 フィルムでこうあるべきだ、フィルムを使うべきだ、みたいな感じでデジタル市場に行けなかった。 逆にそう言ったらトーマス・エジソンの会社は電球事業を売却していますからね。 トーマス・エジソンと言ったらGEと言ったら電球でしょ、電球発明してっていう有名ですけど、その電球を見てビジネス的にうまくいかないから売却しようと言って売却したそうですね。 ここら辺が違いがあるんじゃないかなと思います。 次、第2位ですね。 グループシンク、集団志向のリスクです。 集団がこうあるべきだという位置を目指すと、反対意見が抑制されて非効率的な意思決定が行われてしまう。 このこうあるべきだって一致していることをね、何ですかね、これをね、断欠録っていうふうに思う人たちもいるんですけど、 こうあるべきだの部分って実際問題なんですけど、本当は会社のミッションであったりとか理念であったり、 価値観であったり、簡単なルールであったりで、もう本当にこうあるべきだってすごい少ないところがあるんですよ。 抽象度が高いものに対してこうあるべきだっていうのがあるんですが、それがですね、細かいところまでこうあるべきだ、 銃箱の隅に突っついたようなこうあるべきだが発生して、これがあるから俺たちは集団としてやっていけてんだというふうに勘違いをすると。 ジャニーズ1972年ですね、グループシンクロの概念を提唱し、 集団が一致を優先するあまり批判的思考が欠如することを指摘して結果的に悪いことになってしまうよと。 ビジネスにおいてなんですけど、新たな市場機会を見逃したり競争力のない戦略を採用するリスクが高まる。 NASAのチャレンジャー号事故ね、有名でしたけどね、私たちの世代チャレンジャーっていうね、 ロケットバーンと爆発したのも見たことあるんじゃないかなと思いますけど、こうあるべきの文化の影響で判断ミスを招いた結果だと言われてます。 詳しくは知りたい人は自分で、チャレンジャーNASA事故で調べていただければと思います。 認知バイアスの強化ですね、次3番目です、認知バイアスの強化。 こうあるべきだという思考は認知バイアスね、confirmation bias、status quo biasを強化し客観的な分析をさばたける結果になります。 トゥヴェスキーでカーネマンズですね、1974年、確証バイアス、confirmation biasが人間の意思決定に影響を及ぼすことを研究してますね。 スメルソン、デッカー・ハーサーという人たち、1988年、現状異次バイアスね、が変革の拒否を引き起こすことを言っていますと。 この2つなんですけど、確証、confirmation bias、確証バイアスというのは、自分が信じているものの証拠しか集めないよと。 ラス機能ってどこかで聞いたことあるんじゃない?ラス機能ですね。例えば、フェラーリ買ったらいっぱいフェラーリが見えるみたいなね。 確証バイアスのやつに似てて、私がこうだと思った瞬間にね、仮説じゃないんですよ。 こうしたい、こうありたいというのを決めてしまった場合、それしか見えてこない、その証拠しか見えなくなってしまうよというバイアスの要素ですね。 要素としては、うまく使うのはポジティブなものであって、欲しい結果であったりとかが現実的なものであって、 もう既に比較分析とか行われた結果、これを私は確実に手に入れることができるものだ、これに向かって走っていこうよというゴール設定であった場合は、 この確証バイアスが自分に有利に働くんですけど、そういう分析が終わっていない、正しい分析が終わっていないのもかかわらず、 これが欲しいだけでやると周りが見えなくなって、いろんなものにぶち当たるという結果ですね。これ確証バイアスと言います。 現状維持バイアスなんですけど、現状維持、人間の脳みそって平らな生き物でできるだけカロリー消費したくない、現状維持で可能だったら現状維持し続けたいというこのバイアスがあるわけですね。 そういう罠が脳みそにあるって覚えておいた方がいいですね。 ビジネスにおいては外部環境の変化を過小評価し、既存の製品や戦略に固執する。 NOKIAがスマートフォン市場の変化で迅速に対応できなかったのに有名ですよね。 あとはブラックベリーとかですよね。誰が使うんだみたいな感じですよね。スマートフォンで言ってしまったら。 NOKIAは一時期一世を風靡しましたけどね。レイザーっていう細い携帯電話でNOKIAってやってましたけどね。スマートフォンが出てきたときに買える気がなかったということで。 これはたびたび起きてるんですよね。百貨自店のブリタニカさんとか。 この前ね、やっと久しぶりにブリタニカさんを本屋さんで見ましたね。図鑑に移行してましたね。子供向けの図鑑に移行してましたね。 ずっと百貨自店、紙媒体でやってたんですけど、それがね、オンライン媒体でメディア媒体変わったりとかしたのに、デジタル媒体になってたのにもかかわらず、やっぱり変化に迅速に対応することができてなかった。 いつか変わるだろうなという風なのはね、先読みして先に動き始めないとダメですね。ビジネスやってるからには。先先です。 私もね、なんだかんだ言って先に動きすぎてるところあるんですけどね。例えば、私たちがやってる事業の一つが教育事業と言われるものなんですけど、今皆さんがボイスで聞いてるようなものです。 この情報と言われる媒体なんですが、今まで情報商材って皆さん聞いたことあるんじゃないかなと思うんですけど、 私たちがアメリカの動向を見てると、情報というものに対しての価値がすごい下がってる。つまりまだ価値があると思っているうちに無料で渡しちゃった方がいいよねと。 代わりに私たち何を提供するんですか。体験、経験であったり、変化であったり、トランスフォーメーションであったり、確実な成長であったり、技術を提供する。 そういうようなビジネスをやっていかなかったら、ただ情報を渡すだけ、整理整頓された情報を渡すだけなんて、今の時代価値ないよねっていうのが、もうそれにAIが皆さんが日常的に使う前の時代から、もう十数年くらい前から言われてることで、私の方はこうやって事前に動いて無料で渡してるんですけど、 こういうのに気づくか気づかないかは、同業他社はよく分からないですね。言ってるんですけどね。気づかない人多いですね。後半行きましょう。 # 本題中編 4番目です。過剰な規範が従業員のモチベーションを低下させる規範的模範的ルールですね。 こうあるべきだが強調されると従業員は創造性や主体性を失い、仕事への意欲が低下する。 この規範的というか明らかにみんな納得して、そのルールは当たり前だよねって思うルールじゃないし、価値観から来るようなルールじゃないものですよね。 こうあるべきだがなんでなのかっていうのが不明確なこうあるべきだ。 このこうあるべきだがあまりにも具体的すぎて、要するに自由な発想がない状態。 200ページにおけるP&Pみたいな、プロセス&プロシージャーみたいな感じですよね。 この細かくでこうやる。誰がこんなに読むんだみたいなね、やつですよ。 わかりますよ。宇宙開発やってて、ちょっとしたミスがいきにみんなの命に関わると、私たちそういう仕事やってるならそういうのわかるじゃないですか。 そうだった場合さ、ルールって厳しいものだってわかるわけですよ。でもそうじゃないものに対してのルールの厳しさですね。 生きるか死ぬかじゃないのにもかかる。なんでこんな厳しいんだと。 その厳しさがなんでかっていうのが説明できないまま、ただ厳しいだけっていうのはうまくいかない勢いですね。 デス・アンド・ライアン、1985年ですね。自己決定理論、Self-Determination Theoryですね。 に基づき過度な外的規範が内発的動機を失う、損なう結果がありますよと言ってるんですよね。 だから周りからのこうあるべきであるべきで厳しいルールの結果、自分の内側から来るモチベーションが死んでいくというね。1985年ですね。 アナベル、また1993年ですけど、厳しいルールや期待が創造性を抑制してしまう。 ビジネスの影響なんですけど、従業員の離職率が上昇し、組織の柔軟性が低下する。 高度に規制された企業文化が原因で優秀な人材がスタートアップに流出する現象が今起きていますよと。 スタートアップの場合は、スタートアップだからこそ自分たちのルールってまだ成熟しきってないんですよね。 だから結構カオスなとこあるんですけど、ガチガチに固まりすぎちゃってもうわけわかんなくなっている企業。 もうこういうもんだっていうね。 何ですか、どことはいけないんですけど、証券会社によっては全てをなんか、そうだ、ハッスルタイム。 日本の証券会社なんですけど、とある証券会社はね、社内のハッスルタイムですみたいなね。 ハッスル、ハッスルって答えで答えるんですよ。 皆さんどうですか、ハッスル!っていうね、ハッスルで答えるというね。 もういった瞬間に企業文化がね、新卒で入ったんで疑いがないで、こういうもんだっていうね、社会知らない人はいいですけど、 社会知ってる人がでしたら、え、どういうことみたいな。大丈夫って思っちゃいますよね。 なんだハッスルタイムってみたいな。 でもさ、具体的ななんでっていう理由をさ、説明できなかった場合は、新しく、全く社会を知らない、 そういうふうに大人はみんな働いてるんだなって思ってない人たちにとってはすごい違和感ありますよね。 で、こうやって離職していくと。 ちなみにですけど、その厳しさ、ルールの厳しさなんですけど、この規制ですね、規制規範なんですけど、ある目的あるんですよ。 よくある、私の先生が言ってたことなんですけど、例えばスーパーカー、スポーツカーを作っている人たちがジェット機を作った場合どうなるか。 ジェット機は空中で分解してしまう。 なんでかって言ったら、一つ一つの商品サービスのチェックの厳しさが、スーパーカー、スポーツカーとジェット機では違うと。 ロケット作っている世界も違うと。ネジ1個の回し方からも全然違うと。厳しいんだと。 要するに、すごい速度で行くビジネスとか、遠くまで行くビジネスであった場合は、規制とかがもっと厳しくあるわけですよね。 でも、それっていうのは、あんだけ遠く、あんだけ早く行くよっていうのを知ってて、ちょっとのミスがみんな思ってるわけで、ちょっとのミスでバーンってなってしまう。 ボンだと。なってしまうと。分かってるから、その厳しさがあっても分かるわけです。 ルールの厳しさイコール、スピードとどこまで行けるかを決めるわけですね。 今度は、このルールをどうやって守ることを説得することができるかなんですよ。 そのスタンダードのゲーム、要するにゲームルールなんですけど、ゲームルールが複雑になるわけですね。 ただのオセロではなくて、イゴみたいになるわけですよ。 だから、オセロって一応世界大会ありますけど、オセロでそこまで食っていけるかって言われたら、食っていけないわけですよね。 イゴとか将棋であった場合は、そういう世界観で食っていこうと思えば食っていけるわけですよ。 オセロとイゴの違いは、ルールの複雑さが違いがありますよね。 例えば、麻雀とかも賭け事があったりとか、麻雀のプロという人たちがいて、一応食っていける人は食っていけるわけですよ。 ただ、麻雀という時代のゲームルールは厳しいわけですよね。厳しいというか、複雑なわけですよ。 だから、その世界観の違いになるんですよ。 それに、そのルールを守るに値するだけの報酬を払うことができるか、または名誉かもしれないです。 報酬というのは、お金だけじゃないですかね。それが名誉あることであるというブランディングですよね。 例えば、宇宙飛行士というのは、NASAというビジネスは厳しいわけですよね。 ルールは厳しいんですけど、今言ったような従業員の離職率があるのか、スタートアップに行っちゃうのかといったら、別にそんなことはないわけですよね。 なぜかといったら、NASAの職員になりたい。NASAの宇宙飛行士になりたい。 そうなったら、この厳しいルールでもOK。そういうものだと期待しているわけですよね。 なので、ここのところどうするかというのは、ブランディングとかにも影響がありますけどね。 5つ目。ダイバーシティと包括性の欠如。 こうあるべきだは、多様な視点を排除し、特定の価値観や方法論に固執する傾向を助長する。 他の世界観であったり、他の文化風習を容認しない。包括性がないということですよね。 コックス&ブレイク、1991年ですね。 多様性が競争優位性をもたらす可能性がありますよ、というのが1991年ですね。 これが1999年になります。 エドモンセンですけど、心理的安全性の欠如が多様な意見の排除につながりますよ。 先ほどあった研究になりますけど、いろんな考え方を持っていた方が創造性があるよ、という世界観になっているわけです。 例えばビジネスへの影響なんですけど、多様性を生かしたイノベーションの欠如なわけですよね。 飲食店をやっていて、ハラルにする気がないみたいな。そもそもハラルって何?みたいになっちゃうわけですね。 アレルギーのものとか、小麦アレルギーについて知らないわけですね。 自分はアレルギーがないから、その世界観がない。 それが生死に関わって、食べ物をどうやって選ぶかというのに困っている人たちがいるという認識がないから、 新しいイノベーションで、新しい商品サービスや職員を作ろうと思わないということですよね。 例えば、他にもダイバーシティを重視しない企業がグローバル市場での競争力を失うという話ですね。 グローバル市場、いろんな人種と国の人たちをうまく一緒に連携を取らなきゃいけないわけですけど、 考え方は全然違いますからね。それで足元を救われるというのもありますよね。 例えば、こうあるべきだというのが、日本の仕事のあり方とか、文化業界の仕事のあり方を、 そのまま別の業界であったり、別の国であったりとかに当てることをするわけですよ。 でも、そういうふうに働くわけじゃないです。みんな働き方というもののルールが全然違うし、 契約書というものを守るもんだと思っているのは、西洋の影響を受けている人たちは、 契約書というものを守るべきだと。日本もそうなんですけど、契約書を守るべきだというふうに思っているわけです。 この契約書をガン無視にする、私たちの鄰国の国の企業さんたちがいるわけですよ。 まだそこまで成熟しきってないです。どちらかというと契約書じゃなくて、 賄賂によって動くみたいなね。そんな賄賂なんて違法だ、みたいなことを言ってますけど、 その国で賄賂がOKならば、それはその国によっての合法なわけです。 私たちがどう思うとかは関係ない。こういうふうに考えられるかどうか。 相手の土俵に行ったら、相手の土俵でゲームをプレイする気があるかいないかということですよね。 これもまた一つダイバーシティになるわけですけど、ここのダイバーシティの話になったら、 異文化心理学って私の大学院が一番得意とした分野で、私たちの大学院が開発したものなんで、 すぎるいっぱいしゃべれるんですけど、また次の機会で行きましょう。 6番目。戦略的柔軟性の喪失ですね。 こうあるべきだが既存の成功モデルやプロセスを過剰に優先させるわけですよね。 1984年ですね。ハランとフリーマンさんですね。 構造的惰性が企業の変化を阻害することを説明します。 構造的惰性。Structure inertiaですね。 構造的惰性。日本語で言うと惰性になるわけです。 ダラダラ続けてるみたいな。そういう形になっちゃったからそのまま行こうよみたいな。 構造的惰性って言うんですよね。 この結果ビジネスだと新しいビジネスモデルや市場への適応が遅れる。 例で言うとブロックバスターとかTSUTAYAさんがNetflixのストリーミングモデルを過剰評価して 変化させなかったってところで負けてしまったというような感じになるわけですね。 日本で言うと例えば保険制度、医療保険制度。完全なる構造的惰性です。 医療制度が作られたその当時は最新のもので良かったものなんですけど どんなものでも陳腐化していって古くなってしまう。 変えていかなきゃいけないんですけど誰も変える気がないし ある程度使えてるからいいじゃんってこの考え方ですよね。 成長させる気がない。成長させたところで別にやってる人たちは報酬払われるわけじゃないので それは放置されますよねっていうのが今の医療保険制度という形になるわけですね。 こういうのがいっぱい日本の政治の制度の中にはあるんですけど 私たちが民主的に変えましょうと言わないと変わらないところはあるんですけどね。 以上です。 # 本題後半 最後に対策と改善策についてお話ししましょう。 1.固定概念の調整。定期的になぜこれを行うのかを再評価してください。 なぜこれを行うのか。なぜこれをするのか。どうしてこれなのか。どうやってこれをやっているのか。どうしてこれをやるべきなのか。 理由を問うということをやってください。 質問の質がビジネスの質、人生の質を決めます。 2.心理的安全性の確保。チームが自由に意見を述べられる文化を育成する。 心理的安全性はこうあるべきだと理解した人が強く罰則するわけではなく、軽い罰とかにするわけです。 3.報酬を払う。意見を言ったりアイデアを言ったり報酬を払うべき。 それをすることを推薦する。逆にルールを作るというところです。 自分の意見を言うことに意義がある。 意見の言い方というのもあるのですが、これはコミュニケーションの教育なので、それを言う場所です。 会議とかですが、トップ500社の会議に出てみると分かるのですが、会議の中で発言しない人がいた場合は、 お前は発言しないんだからここに来る意味がないよな、次から来なくていいよと言われるのです。 これは別に罰則なわけではなく、事実を述べているわけです。 言うことがないんだったら別に会議に参加する人がいなくていいみたいな話になるわけです。 知っておかなければいけないんですよと言ったら、議事録を読めばいいだけで済んじゃうので、 わざわざ時間の生産効率を悪くする必要はないよねというのが当たり前な文化があるわけです。 だから喋ることがあるんだったら、意見を手を挙げたら、 井田君の話を聞いて、よろしいですかと言って、井田さんどうぞと言った時に、 また誰か意見がございますかというファシリテーターが意見をもとめたりするわけです。 3つ目、多様性の促進。異なる視点を取り入れた意思決定プロセスを採用する。 Devil's Advocateと言われるのが、悪魔の支援者と。 あえて会議の最中、特に重要な意思決定の会議では、逆説の意見を言う人を1人作るわけですよ。 その逆をやったらいいんじゃないの?それはうまくいかないんじゃないの? そう言うけど、うまくいかない可能性もあるよねみたいなことを、 とりあえず今、勢い付いているチームの足を引っ張るというイメージにあるのかもしれないですけど、 現実に戻ってくるということですね。 何かしれないですけど、これうまくいくかも、これすごいかもってなると、テンションが高くなっちゃうわけですよね。 いろんなことを見落としがちというものになります。 ストア哲学、ストイックという世界観の哲学で、ビジネスでうまくいく哲学のうちの1つなんですけど、 ストア哲学においては、情熱は敵であるというふうに書いてありますね。 え、情熱的なの?何か好きなことやっていきましょうみたいなことを言っている人たちいるじゃないですか。 いやいやいや、ビジネスという世界では、高度なビジネスという世界では、情熱は敵である。 情熱的になったが、あまり見えなくなるものがあると。 だから、最初のスタートはそれでいいんだと思います、私は。 ただ、そうすると見えなくなってしまうから、多様性の意見を入れる。 自分のものに釘さす人たちを用意しておくというのがすごい大事ですね。 で、私自身もね、十四師匠たちがいる理由があるわけです。 3人いるわけですけど、緑信号、黄信号、赤信号みたいな感じでね、釘さしてくれるんで、分かりやすくね。 分かりやすいかどうか分からないですけど、釘さしてくれるチェックがあるわけです。 私、自分自身を信用してないですからね。 人間としての信用してないというのは、どこかで人間だからこそミスを犯す、失敗をするものがある。 何か変な方向に走り出すというのが、そういうメカニズムなんだって知っているから、 だからそれを止めてくれる人を信用できる人を用意しておくということをやっているわけですね。 4番目、データドリブンな意思決定。 感覚や規範ではなく、データに基づく判断を重視するということです。 感覚ではなくてですね、プロフェッショナルの人たち、直感が優れるようになるんですけど、 それでもデータを見ないわけじゃないんですよ。 データの分析も、正しいデータの分析もできるわけですね。 これに関しては一回、ボイシーで放送でやりましたけど、 高博士、ボイシー、ビジネスサイエンス、直感とかに調べたら出てくるんじゃないかなと思うんですけど、 これですよね、この感覚だけじゃなくて、ちゃんとしたデータ。 データって面白いんですよ。 1ポイントの、1つだけKPI取っただけでも違いがあります。 なんでですかって言ったら、大抵の人がやらないからですね。 中小、零細、個人事業練習のレベルではデータドリブンなんてことはね、 1つでもやるのかって言ったら、1つすらやっていないところが多かったりするので、 ちょっとでもやったら、他の人たちよりも有利、成功率を高めることができる。 ぜひやっていただければと思います。 ということで、固定概念の調整、心理的安全性の確保、意見を述べてもいいですよ、 多様性の促進ですよね。 違う視点を手に入れる。 ちなみに旅をするとか、違う会社の同業他社を調べに行くとか、 別の同業他社じゃないんですけど、全く違う業界に入ってみて学びに行くとかね。 あとはデータドリブンな意思決定を行うということで、 固定概念、ここでなければならないに対応していただければと思います。 # 楽屋裏トーク(Q&Aコメント返し) ガキャブラトーク、こちらでは皆さんから質問コメントにお返しするコーナーとなっております。 ということでね、わやさん家庭チャレンジ95日目。 すごいですね。 いつもタカワ博士ありがとうございます。 個別学習を経営しています。 個別学習のマイクロインフルエンサーを使う手法はなかなか思い浮かべません。 良い方法があったら教えてもらえませんでしょうか?ということですね。 地域のマイクロインフルエンサー、そこの地域に強いマイクロインフルエンサー。 マイクロインフルエンサーを狭めなきゃいけないですよね。 または、結局個別学習って、お金払うのって親なので、 その子供たちの親が見ているタイプの、追っているYouTuberとかTikTokerとかって誰なの?っていう感じになるわけですよね。 結構長らく来てくれている子供さんとか、要するにLTVが高いお子さんですよね。 成果結果が出ている人たち、成果結果を保証できる人たちなんですけど、 その親との面談で、うちの会社、個別学習のやっていることを私たちは自信があるので、 より多くの人たちにリーチしたいんですけど、 普段、例えば子供の教育とかに関することで、誰からまた何から情報を手に入れていますか?とか、 追っている配信者とかいますか?って聞いてみたいですね。 こういう人を見ているとか、有名どころが出てくると思うんですよ。 例えば、ダイゴさんであったりとか、中田さんであったりとか、出てくるんじゃないかなと思うんですけど、 それ以外で、見ている人で、追っている人で、有名どころじゃない人なんかいます?みたいなことを聞いて、 1万人、5千人とか、コメントを残している人とかいますか?って聞いてみるのもあれですね。 インタビューしてみて、わからないですって言ったら、 YouTubeとかそこで、その場でYouTube、Twitterとか、SNSで開いてみて、 誰の見てますか?ってコメントを残したことありますか?とか言ったりとか、 いいねとか、フォローしてますか?っていうのを見つけて、 その人たちにアプローチをかけるっていうやり方もありますね。 これがマイクロインフルエンサーかなって。 ちなみにSNS界隈のマイクロインフルエンサーもあるんですけど、 地域のマイクロインフルエンサーっているんですよね。 このマイクロインフルエンサーって何?って言ったら、 ハブという概念なんですけど、また別の放送でもやりますけど、 ハブと言われる、いろんな人たちにつながりがある人たちっていうことになりますね。 団地のおばちゃんみたいな人ですよ。 なので、それも考えたらいいかなと思います。 薄田河夫さん、結果報告です。 高岡さんの講義を聞き始めてから、河夫さんの脳内ではビジネスプランが量産されています。 自分で運営しきれず、資助するのみとなっておりますが、 誰かに渡して喜んでくれるのか?って提供したら、思いの他に喜んでいただき、 なぜかアドバイスの継続の代わりに少なくない株を取得する流れとなりました。 まさに新しい気づきで、現在はさまざまなところにアイディアを放出中です。 より新しい着眼点で深い気づきを得られるように、 高先生マインドの得と施行の模写を行いたい次第です。 ヒントくださいということで。 ずっと聞き続けるのがいいんじゃないですか。 私のマインドセットなんですけど、 既存概念、結局コンサルティングっていう業務になってしまったって言ったら変な話。 別に泣いてないと思ってなったわけじゃないんですよ、私ね。 基本的にもう一回言いますけど、私、研究職がメインで心理学者なんですけど、 それでどうしてこうなったんですかって言われたら、 いろんな人たちから聞かれたことをそのまま答えていったってことですよね。 何よりも、何で私に聞くのかなって言ったら、 そこにはデータドリブンであること、分析していること、科学的な要素があること、 それだけじゃなくて、現場を知って、 それをどうやったらその人に適応させるかを考えていること。 実践可能なアドバイスであったりとか、実践可能な戦略であったり、 プランを立てられること。 人間関係に関して言ったら、それにおいてプラスアルファで誰かを紹介することができると。 この組み合わせみたいですね、うまくやっている人たちは。 無重力さん、救いの神なんかあったんですね。 日本で一番ぶっちゃけて送料。ボーズはオンライン講師になりたいです。アイディアください。 完全に趣味の領域で喋っていって、実はボーズなんですよっていうカミングアウトみたいな感じで ちょっと面白くしていくなのか、 それともぶっちゃけるボーズで宗教から学ぶビジネスなんとかモデルみたいなような感じで、 とことん宗教はビジネスであるっていうね、歴史から掘り下げて、 戦略的になぜキリスト教は日本で負けたのかみたいなことをビジネス的に解釈して、 それをどうやってビジネスを落とし込むのかっていうのを、とことんやるかね。 それを言っても許される人っていうのがあるわけです。 実際のお坊さんですって言われたら許されるところありますからね。 多種教に対してどうこう言うのもどうなのかと思いますけど。 なので、ここオンライン講師に関してなんですけど、 講師業って言われるもの、カテゴリー決まってるんですよ。 カテゴリー決まってて、そのカテゴリーなんですけど、 ビジネス、まず一つがビジネスね。 ビジネス系カテゴリー。 これが一番多い理由は、これが一番安定的に儲けがあるからと言われる話ですね。 お金になるからお金を払う人たちがいるっていう簡単なアイデアですね。 次にあるのが健康、ヘルスケア系ですね。 これは伸びてくっていう話もありましたけど、 メンタルヘルスもあれば体の健康もあります。 坊主やってるんだったら説法的な話ですよね。 精神性であったりメンタルであったりのケアの部分の領域に入り込むのか、 それが自分が得意なのか否かって話になります。 言うてもね、結果的に総理やっててね、 ぶっちゃけ総理やってますって言ってて、 体を鍛えてこそって言って、ベストであるみたいなね、 完全に体鍛えるチャンネルにしてもいいですけど、 坊主関係ないじゃんみたいな、そっち系なのかなみたいな。 修行すると修行すると系なのかなみたいな感じの勢いですよね。 修行こそ最高であるみたいな。 坊主系でいくのかね、健康系ですね。 三つ目なんですけど、三つ目が美容系? 美容系も健康系に入るんですよ、三つ目じゃないですね。 健康系美容系も入るんで。 三つ目が恋愛系ですね、恋愛パートナーシップ系。 どうやったら彼氏彼女できるの?とか、どうやったら結婚できるの?とか、 どうやったら恋愛うまくいくの?っていうタイプのやつ。 四つ目が一般的に言われる自己啓発的なもの系列ですよね。 これもメンタルヘルスのところに入っちゃうのかなと思いますけど。 五つ目が趣味・趣向系ですね、ドローンの操縦の仕方みたいなやつとか。 最後がスピリチュアル系です、完全にスピ系のもの。 スピ系はわかんないですよ。完全に金にならないか、 金無限大に入ってくるかどっちかみたいな世界観。 すごい強いですよね。 なので、そういうカテゴリーに分かれるので、 そのカテゴリーのどれをやりたいかなと考えてみていただければと思います。 2日間ありがとうございます。 坊主です。義塾でなかった3級ピッチの基盤にLPやったら、 広告やらいじくり倒そうと思います。 やってみてください。 室野さん、いつもありがとうございます。 イベント会社や広告代理店にイベント企画を投げようと考えています。 複数者に提案して選ぼうと思うのですが、 この要素が大切というのはありますか。 速度感、金額、運営力、提携先の多さ。 イベント企画、広告代理店、イベント企画を投げよう。 だから、相手の代わりにイベントを考えてあげるなので、 セールスの世界観なんですけど、マーケティングセールスの世界観ね。 セールスとは、うまくいくセールス、100%クローズできるセールスっていうのは、 企画の段階で、その人しか絶対買う人いないよねって思うような 商品サービスの開発レベルから始めたら、絶対それは売れるわけですよ。 つまり、企画をやっているときにそこの会社のことをやって、 その会社にとって一番ベネフィットがありそうな企画を 代わりに私が考えてあげる。 それが私にもベネフィットがあるという、たまたまあるという形になるわけですよね。 だから、イベント会社であった場合は、 サービスサービスのイベント会社で今までの理念とかミッションがあるんだったら、 それに合うような企画をやって、自分が持っているリソースがあるからこそ、 それができますよっていうところまで持っていけるんだったらいけますね。 だから、ここ面白いんですけど、速度感でも金額でも運営力でも、 提携先の多さでもなくて、そこの会社の企画、会社のことをどれだけ思って企画を作ってあげて、 プラスアルファあなたじゃなきゃいけない理由っていうのを提案することができるかどうかですね。 いつもありがとうございます。エアコンクリーニング屋です。 各SNSの特徴ありがとうございます。ターゲットが女性なので、 Facebookだと親和性がないのかなと感じて使ってます。もうやめます。 Facebookなんてほとんど家族とつながるため、友達とつながるために存在するものだからね、もともとの目的はね。 Xインスタラインにします。質問です。 ここにホームページがある場合は、どこに入れるといいのでしょうか。 メディア用に作った後は、各リンクに貼って置いておくようなものなんでしょうか。 今は各SNSのリンクがあり、ブログを更新し、電話への誘導で置いてあります。 クリーニング屋さんであった場合は、SEO対策です。 検索かけてくれるっていう考え方でホームページを作っていくわけですよね。 ホームページ1つがもうXインスタラインの流れを持っていると思ったらいいわけですよ。 それをさらに細かくすると、 例えば、Xで検索かける、インスタで検索かける、でLINEの成立という形になるわけで、 このホームページと言われるものを分解して細かくしたのが、 Xインスタラインみたいな状態だと思ったらいいですよ、これは。 そういう感じで考えたら一番ベストなんじゃないかなというふうに思います。 だからホームページはホームページ、継続的に使ってSEO対策して、 MEO対策とかやって検索に乗るようにしていただければと思います。 ということで、皆さんまた次の放送でお会いしましょう。