# 日本企業の成長を阻む壁と、勝ち抜くための戦略とは？ 日本企業の成長を阻む壁、勝ち抜くための戦略とは、今回解説していきましょう。 # タイトルコール アローハ! 高橋博士の世界一ゆるいビジネスサイエンスチャンネル。 こちらのチャンネルでは、高橋博士こと、 法定臨床心理学博士 遠藤貴之が、 皆さんに学術的に、科学的に、 データドリブンで分かっていることを 共有する、そんなチャンネルとなっております。 # 本題 さあ、日本の企業が聞きたくないこと、データドリブンで分析して、私の友人たちが各経営者たちからヒアリングして集めたデータによると、 大抵3つのフェーズに分かれた、中小、零細、個人事業主の問題があると、ここがやっぱり聞きたくないところ。 みんなが聞きたいのは、自分に都合がいいことであったり、自分の枠組みの中の問題であったり、しかし、 コンサルティングをやっていたり、またはステークホルダーとして投資家をやっているとなると、シビアな発言をしなければいけない。 リアルなことを言って、売上であったり収益であったり、そして今後の会社の育成を良くしていかなければいけないんですけど、 ここら辺が額や裏で愚痴っている話を皆さんに共有するというのが今回のテーマです。 つまりは本当に腕がいいコンサルたちが額や裏で自分の顧客に対して名前は挙げないけど、相対的に愚痴っていることとは何かということですね。 そんな話しちゃってもいいんですかと言われたら、はい、ということで皆さんおはようございます、こんにちは、こんばんは、タカ博士でございます。 私は法定臨床の心理学博士であって、本職はコンサルタントではございません。やってますか?やってますよ。 やってる上でもう一回言います。私は心理学者がお仕事です。投資家でもあるのでね。 コンサルティングで食ってないから、コンサルティングに関しての暴露をどれだけしたところで痛くないという謎のところがありますけど。 これね、やっぱり本質的に多分覚えて聞いてくれてるリスナーの皆さんね、ビジネスサイエンティストの皆さんであったり、 またはね、マーケティング侍ってYouTubeの方から来てくれてる方々もそうなんですけど、勉強を真剣にやってる人たちはここら辺ね、本質的に聞きたいんじゃないかなっていうところがあります。 で、多くの企業が聞きたくない。そんなことが聞きたいわけじゃない。そこを突っ込まれたくないというね、面白い状態なんですけど、いやそこでしょと言いたいところがいっぱいあります。 今回ね、テーマとなってるものなんですけど、どこまでのフェーズを見てるんですかって言ったらね、最終的にはグローバル展開の企業、国際基準に合わせてグローバルに展開していきたい企業が抱える問題。 中堅で成長してる企業、中小零細、個人事業の中でも中堅で成長してる企業、1億から3億、3億から10億あたりをね、こううろうろしてるような企業、売り上げだから言うとそのくらいですね。 で、中小企業、中小零細企業で、売り上げはそんだけあるかもしれないけど、収益がほとんどないとか、全部払ったらもう本当に別に経費をどうにか逃がさなきゃっていう話じゃなくて、逃がすもくそもなく、もうほぼゼロです。 言ったらバカちですよっていうような中小企業の課題ですね。これらを3フェーズに分かれまして、結局ここだよねっていう話に落ち着いてるところがあります。 なのでね、これもう分析結果なので、私にどうこう言われてしまってももうどうにもならない。もうこういうもんだということでやっていただければと思います。 なので、でかいところから行きたいかなと思います。フェーズで言ったらね、中小企業の課題のほうがフェーズが下なんですけど、どうしようかな、なんかいい話のほうがスタートね、夢のある話からスタートしてたほうが楽しいんじゃないかなと思いますんで、そこからスタートしちゃいかなと思います。 なので、グローバル展開企業の課題ですね。グローバルに展開していきたいよって言ったら、この問題点でもう明確なんですよ。何かって言ったら、会計基準と運営基準が国際基準に到達してない。 国際基準に未達成というね、準視していないという問題なんですよね。そもそもなんですけど、多くの方が会計においての日本基準というものがあって、国際基準があるんだということを知らないというね、そこからスタートするんですよ。 で、日本基準はJGARPという基準なんですけど、国際基準はIFRSと、アメリカ基準だとUSGARPというのがあるんですが、そもそも国際基準に会計を合わせる理由が何かあるのって言ったら、売買したり株を投資してもらったりとか、株だけじゃなくて、株を買ってもらうだけじゃなくて、投資してもらうときに基準値をそこにしないと、他の国際的な投資家であったり、そういう人たちが読み解けないんですよ。 スコアボードが統一されてない。何ですかね、ゲームが日本国内でしか行われてないゲームがあって、国際基準だと点数の付け方が違うみたいな、そんな考え方ですよね。国際基準の点数の付け方じゃないから、どう取ったらいいのかみたいな、同じビジネスなの?みたいな感じになっちゃうわけですね。 なので、分析ができないから国際基準にしてくださいというのがあるんですが、これが面白いですね。税理士会計士でIFRSにすることができますっていう人、日本国内は少ないんですよ。できる人の方が見つけにくいという。国際基準で会計できる人っていうのが、そもそも日本の国家資格の会計士になるだけだったら国際基準を知る必要ないですからね。なので、まずまずそもそもそれがいないという問題がある。 これだけでもUPSで売っていけるんじゃないかと私は思ってるんですけどね。 で、次にあるのが経理管理。コーポレート・ガバネンスや内部統制、インテーラル・コントロールの整備不足ですね。多国籍企業との連携の時の会計財務、法務面での透明性が求められるのが未対応であるという、ここの問題点ですよね。 経理管理の内部統制と経理管理をどうしてるのかが、システム化とか組織図とかが不透明すぎる。これなんですけど、科学的に理論的な背景で言うと、アカウンタビリティ理論というのがあるんですね。 国際基準に適応できない企業は、投資家やステークホルダーとの信頼関係が難しくなる。難しくなるだけじゃないでしょ。その会社の価格、いくらなのかという価値なんですけど、国際基準にするだけで馬鹿的に引き上げられるんですよ。 たったそれだけで、この会社はもっと価値がある会社だよねと認められるんだったら、最初からグローバル化にいくんだったら国際基準にした方がいい。その段階で。 Multinational Enterprise Neuronですね、ダニングさん、1993年。多国籍企業は現地基準と国際基準を適応できる企業とのみ提携しやすいと。なので両方の基準値を持っている企業と、だったら他の国も連携しやすい。 簡単なんですけど、グローバル展開に行きたい会社なんですけど、だったらIFRS、USGARPも買える。IFRS一択なんですけどね。アメリカで売りたいんだったらUSGARPでもいいんですけど。 グローバルオペレーション体制の構築ですよね。ERP導入したり、デジタル会計入れたりとか。企業ガバネンスの強化、監査体制、コンプライアンス教育。コンプラ問題、セキュリティ問題、すごい出てきますからね。 国際レベルになった時、日本大丈夫と言われるレベルがあるので、またこれは長くなるので、また別の機会にでも喋りたいなと思います。 次に中堅成長企業なんですけど、中堅成長企業って何ですかって言ったら、売上は立てることができている。成長しようとしている。会社は大きくしようとしているんですけど、ここで出てくる問題、内政化とチーム運営、幹部教育制の欠如です。 組織の俗人化が激しい。特定の個人に依存しすぎている。あの人がいなかったら回らない。やばいじゃないですか。あの人がいなかったら回らない。どういうことみたいな。チームマネジメントのノウハウ不足、役割分担とか評価制度が曖昧とか、リーダーシップ教育が不足している。幹部広報が育たない。 リーダーシップ教育、コミュニケーション教育、チームビルディング、評価基準、人事ですよね。そこら辺を徹底的に強くしていかなきゃいけないんですけど、やっぱりやらないですね。科学的な理論なんですけど、エドモンソン、1999年、心理的安全性、サイコロジーセーフティー。効果的なチームには心理的安全性があり、これがないとチームは起業しない。 テーマとしては、心理的にここは安全なのか否かということをずっと考えていただきたい。1965年、私も何度も使いますけど、タックマンモデルというやつですね。タックマンのチーム発達理論ですね。チームはフォーミング、ストーミング、ノーミング、パフォーミング、そしてトランフォーミングに入っていく。多くの日本企業は混乱段階で定住します。だからストーミングという部分で定住する。ストーミングの突破の仕方がわからない。 解決策なんですけど、組織の俗人化を防ぐためのKPI設定とかシステム化ですね。幹部候補生の育成、エグゼクティブコーチング、次世代リーダープログラム導入ですよね。チーム運営の標準化、心理的安全性の確保、マネジメントフレームの導入ということをやっていただけると良くなります。どこでと言われたら、どこかで私に相談ください。うちの会社から相談していただければと思います。 後半戦いきましょう。中小企業への課題は何なのか。中小、零細、個人事業のうち、スタートの時点での課題は何かについてお話ししましょう。 # 本題後半 さあ本題後半ということで中小企業 日本の大半の中小零細個人事業主 売上が上がっている会社であったとしても安定しないのが多いんですよね 安定しているように見せているところもあるんですけど 短命であるところが多いんですね 何が起きているかといったら例えば一発の戦略とか インフルエンサーとのマーケティングとか 一定の戦略しか打ってこない。マーケティングの戦略が 土台があるマーケティングの戦略がなかったりするんですよね 一言で言うとマーケティングの内製化がちゃんと進んでいない 自分の会社のオーンドメディアを持っていないとか コンテンツマーケティングも自社代でのコンテンツマーケティングがしっかりできたり コンテンツマーケティングしてからのちゃんとリードを引っ張ってきて クローズしてお客さんにするという流れが出来上がっていない マーケティングセールスの戦略が完全に出来上がっていなくて他社に頼っているような状態 だったり一つの戦略に頼っている状態ですね これどこに問題があるのかといったら営業力不足なんですよ 長期売上げを立てる能力欠如もこの2つですね営業力不足も営業力です 営業力を侮っている人たちがいるんですよね これね避けて通りたいみたいに思っている人たちが多くて 営業マンとか営業セールス行為というものに対して魅力を感じる人はそんなに多くはない もうね わぁセールスしたりせよウフショーって思う人は稀ですめっちゃ稀もうねそんな人ね マゾだよ あのかもうなんか変人の類ですもうねそんな奴いないです 私も営業を教えてますけどウフホーイってなったことはそんなないなんかなった理由は なった理由は世界一の営業マン達を見たからです 日本を代表する世界一の営業マン見た時にこいつらすげーなってめちゃめちゃ面白い じゃないかって思った経験があるから わっほいと思うんだけどそんな経験ない場合はないですよ 大抵は大抵ないです営業力がないと マーケティングって掛け算なんですよね 例えば2乗するような力があるという感じですね 例えばマーケティングが2乗する力があるんだとしたら例えば営業能力の結果 じゃあ今うちの会社の売上営業能力が1.21だとするじゃあまあ1.2だとします 1.2を2乗するのと例えば5を2乗するのでは点とちょうど差があるぞ 1.2を2乗すると営業力1.2を2乗するマーケティングをしたら 1.44なんですよ で5を2乗にしたらここ25なんです25なんですよ 2乗の力っていうのが要するにマーケティングの力そしてそこから出てくる pr ブランディングの力ですよね が全ての要するに固定数というか掛け算のもととなっているのが営業力なんですよ 売上げを立てる力売上げを要するにマーケティングも pr もブランド力もなくて 売れる人っていうのはそこにマーケティングたしたり vpr たしたりブランディングたしてめちゃめちゃ生き残るんですよ でそうじゃない人たちって本当にね生き残る力がないそれも他社たん頼みみたいな感じ なんですよ だからこの営業能力こそが日本の中小零細個人授業でしか絶対に手に入れなきゃいけない能力でそれを 常に磨き続けることこそが会社の売上げ収益につながると私は口酸っぱく家の先輩 もう先生たちに戻れとっても今のビジネスとか投資においてロシーションお金回りの投資 あの師匠たち全員に言われましたね誰一人として株式投資だけでそんなに金持ちになれるとか 言ってないぞ あのウォーレンパフェットですらあのお金持ちになった理由がセールスですからね 彼自身お金を増やす方法が大学時代でも既にお金の増やし方っていうのは固定して 一定量増えるってことができてたんですよ 問題はそういうねあの増やし方ボーレンパフェットよりあの有名だった方で交通運営というのが できる人だですですらそれだけで金持ちになれって分かってないですが 元本増やさなきゃいいで元本増やすのに誰か説得しなきゃいけないだ説得て何ですかって営業 なんですよ 影響濃いなんですよ ウォーレンパフェットに関して言ったら有名な話が彼のデスクの後ろに飾ってある唯一の額に 入れてある症状があの営業研修に行った時のあの小症状なんですね 大学卒業した奴でもないんですよ 何か所受賞した奴じゃなくてそれが自分の人生を変えるきっかけだったってウォーレンパフェット言ってる わけですねこれ面白いのはウォーレンパフェット うちの会社使ってくださいねハザードで使ってくださいって意外で別にそこまで営業をしてこないんですけど彼はね まあそういう専門家じゃないんでそれがビジネスじゃないんでね なんで問題点なんですけど単発的なマーケティング手法に依存しすぎもう sns 広告短期キャンペーンとかね もうねあのインフルエンサーマーケティングとかインフルエンサーマーケティングいいですよ うちもマイクロインフルエンサーマーケティングこれからのマーケティングのトレンドとして 存在しますよと言ってるんですけどねそこに頼るどうなのという話ですよね 長期的なブランド戦略リード獲得戦略がない 営業スキルの低さクロージング関係構築ができない もうね他人の会社とかイベントとかに行ってどうやってマナー正しく営業をするか ということができない関係構築ができない 嫌われ者になる方法はいっぱい知ってるとってこれが悪い営業なんですよ皆さんがイメージする 悪い営業っていうのは大抵嫌われ者になる奴ですよ わかりますあの高校時代とか中学時代の同級生に突然連絡コロ連絡されてきてここ最近どうよと ねお金稼いでお金稼ぎたいくないでいいツボあるんだけどみたいな流れです聞いてない そんなことを見たよ いけいつも売ってくんじゃないといきなりなんかなんかあの一人紹介したまた一人紹介し また一人紹介者一人紹介して俺たち金持ちだぜっていうさもうなんか 理論が崩壊しているものを押してくるんじゃないと自分でも何言ってるかよくわかって ないだろうというやつをね いやだから営業能力が低いもう営業力高かったらそんなもう売ってないから そもそもね面白いんですけどねもうなんかいろいろ言いたくもこれはねなんか どっかででこれ延々とね録音で残るようなことで言っちゃいけないこともね ね まあビジネスの業界でいろんなところ見まして言いたいこといっぱいありますけどそれはね 皆さんね私ライブでお会いすることがあったらね なんか講座やってない状態の時のなんか今進化で酒入ってる時にぜひ聞いてほしいもん もうなんかネタみたいな話がいっぱいありますけど がともかくね 問題で解決していきましょうとで科学的理論的背景なんですけど問題となって何ですかって カスタマーライフタイムバリューでさ clv 理論 コートカップルですねことら2005年ですの概念が頭にない お客さんの障害価格ですよねえっとライフタイムバリューともいわれ lv ってだけって言われる方法もあるん ですけど長期的な売り上げを作るには単発売り上げじゃなくてリピーター戦略が不可欠であると でえっとリピーター戦略で何ですのという話になってくるわけですね タンッと一番売りやすい相手ってもう正商品サービス買ってくれた人なんですよ 常に新規顧客を獲得する価格って一番高いんですよね この新規顧客を獲得する流れでのサービスが営業行為だぞ マーケティングからの営業行為でこの営業というサービスがホスピタリティね前回の放送ですけど ちゃんとホスピタリティのある営業をやってくれてるんだとしたらファンになりやすくて ファンになっていくわけですよね でリピーターが生まれてくるというねお客さんなら商品サービスのところもありますけど お客さんとしてなっていくわけですよ でこのリピーター戦略を得るための営業という サービスの力をどんどん強化していかなきゃいけないはずなんですけどやってないと 次がチャンネルマーケティング理論ですね ロッセンブルーム2004年ですね効果的な販売チャンネルを構築できない企業は競争力を失いやすい チャンネルっていうのはどんな流れです いろんな流れから販売できるといろんなところからお客さんが入ってくる 1カ所から入ってくるんじゃなくていろんな方法で入っていろんな方法論だから どれか一つがうまくいかなかったとしてもなんか時流が変わりました流れが変わりました 経済が変わりました法律が変わりました で売上がその一つのと方向から手に入らない例えば頼っていた あの仲間であったりあの企業であったり共産相手がビジネスが失敗しました もうお客さんを圧戦してくれませんってなった時はおしまいがならないための 戦略ですよね いつどこかでその売り上げを上げるための使っているものが使えなくなるんじゃないかっていうのを考えた上で他にも販売チャンネルを用意しておくわけですよね ここ最近聞いてますけどねなんか公式ラインとかがバーンされましたみたいな話結構聞きますからね なんで解決策なんですけどリピーター戦略ですね サブスクとか定期購入モデルの導入 b 2 b マーケティングの強化 顧客立足管理とリレーション営業の強化ですよね で営業スキル研修の導入ですもこれ絶対です関係構築ニーズ分析こう提案力の向上できなきゃいけないですね なんでまあここらへんを今回ねグローバル企業を展開できないのは国際基準に満たせてないからですよと 成長企業はもチーム運営と幹部育成リーダーシップ運営がしっかりしてませんよと 中小企業営業不足だと短期移動しすぎだと なのでここらへんを解決していったら皆さんも国グローバル展開する企業を作ることができる じゃあ高畑作ってるんですか私作るの手伝ってる方なので個人的に作ったわけじゃないですね ないですね多分ないあの海外であの国際的に売ってないですねマンデーであったと も国内商品のアメリカないだったり日本ないだったりなんでないですね ですがこうやってグローバル展開するところは手伝っている国際基準ですね テイク提供してくださいとまたなんか学びがあったら良かったです # 楽屋裏トーク（Q&Aコメント返し） こちらでは皆さんからの質問・コメントにお返しするコーナーとなっております。 今日はサクッと5分ぐらいで終わらせたいなと思っています。 稲荷さん、高畑風、ご無沙汰で高畑風のご褒美講座を受けるために 高畑風のボイシーがおろそかになっているという不義理をいたしております。 今月も2日間ありがとうございます。 人材、僕の場合は職人さんの加工も急務です。 先日ご依頼いただいたクラッシックフェラーリのオーナー様に 僕の仕事のこの先の展開をお相談したところ 夕方、農舎の時にスクール事業という回答をいただきました。 ということで、人材を育てて育てて、人材で稼いでもらうという チャリンジャリンシステムのスティックも視野に入れたいと思います。 最終的には技術系は技術を教える系ですよね。 うすらさん、とんでもないツールがあるので 価格がそこそこ高いので導入を中止してしまいます。 初回無料プランなどがあればぜひ試してみたいです。 先日の講義でマーケットインとプロダクトアウトについて 市場のニーズ・ウォンツ本質を分解するにおいて ウォンツ分析として、マーケットインスタのビジネスモデルを ニーズまでしか分析できない方はプロダクトアウトに見えてしまう 現象があるのではないかと考えました。 新しい気づきありがとうございます。 ニーズで人を買わないから、それに関しての放送もしますけど うすらさん、バーチャルインフルエンサー、面白いですね。 今、AI電動で様々なことができてしまいますね。 コストもかからないし、集中してリサーチしてみたいと思います。 エゴは敵である、障害は満ちていない。 私もこの言葉を職場の目に入るところに提示しようと思います。 本日もあの日、ありがとうございます。 岡井さん、高岡さん、アドバイス、いつもためになる放送ありがとうございます。 新しい技術が社会に浸透し、ビジネスにまでなるには時間がかかりますね。 以前、太陽光発電の協会やドローンのコンソーシアムの チャチャ狩りの時期に勉強がてら参加していましたが 実際に市場に出てきたビジネス化するまで 時間がかかると実感しています。 これからビジネスとして成長していきそうな産業は何がありますか? 宇宙ビジネスとかまだまだ伸びそうな気がしますがどうでしょうか? 古いオールドプロダクトの専門特化の事業は アメリカでもうまくいっているんですよね。 紙ソリのサブスクや鉛筆専門ECサイトなど 新技術がビジネスとして成り立つまで 時間がかかるので、やるんだったら オールドビジネスを新しいメディア媒体を使って 新しいテクノロジーで売っていくというのも アリなんじゃないかなと思います。 最近AIに脅かれていたことがありました。 営業担当を作り上げてターゲットを設定すれば 勝手にメールを送ってテレアポまで取ってしまう。 テレアポも限りなく人間の対応で相手が気づかず テレアポを取り付けてしまうというすごい時代です。 AIにサポートしてくれるんだったらいいですよね。 あとは現場に行ったときの影響能力の高さが どうなるかですね。 2日間の記事くれました。 バーチャルインフルエンサーが作れるなら ボイシーなんかの音声で番組を作れそうです。 まだ具体的な展開はないのですが、 グローバル展開の足掛かりとして 大使館に電話してみようと思います。 いろいろ出てきて進化が早く とりあえず触ってみるところから始めます。 それでいいですよ。 いいのかどうかわからないですがいいんじゃないですか。 そうなんですね。ありがとうございます。 曇らないように頑張ります。 ありがとうございます。 結構渡したんじゃないかなと思います。 業務内容において 何を求めているかというか 質問するものがちょっと変わってきますけど 絶対質問することは うちの会社の価値観については絶対質問しますね。 どうやったらうちの会社において あなたはエンパワーメントを表現することができますか みたいな質問は絶対します。 うちの会社エンパワーメントインスパイアが 大事な要素なので 質問するということは絶対やりますね。 それだけ価値のあることなんだとわかります。 グーグルアラートとかと組み合わせていったら できなくはなさそうですけどね。 製品とかいろんな部品とかと 合わせてやる業務なんですね。 グーグルアラートとかと組み合わせていったら できなくはなさそうですけどね。 グーグルアラートとかと組み合わせていったら できなくはなさそうですけどね。 本当に製品とかいろんな部品とかと 合わせてやる業務って大変ですよね。 本当にそう決めちゃうとそうなっちゃいますからね。 今年中にぜひやってみてください。 最終的には損してるのは私たちじゃなくて 顔出ししない人たちなんでね。 これが会議とかミーティングだったら絶対顔出ししてくださいって言いますけどね。 ビジネスだったら。私のビジネスだったら。 今日もありがとうございます。 まず、広く浅く 広く浅く 大抵二塾、パイの字って言うんですけど 演習率のパイあるじゃないですか。 が基本的な基礎構造だと思いますね。 だから広く浅くでメインとなってるのが二つ。 大抵の人たちチャットGPT系列の チャットAI系を使うので それ以外のもう一つくらいの組み合わせが 主軸になっていくんじゃないかなと思います。 これを最大四つまで。 そうするとテーブルになったり椅子みたいな形になりますね。 安定したビジネスモデルの使い方になります。 例えばうちの会社で言うと チャットGPTと パワポ作るジェミニと 書物してくれるジャスパと もう一つって言うのが 毎回作業業務によって変わっていく。 ジェミニもね。 パワポ作ってるのがガンマなんですけど 主軸で言ったら チャットGPTとジャスパが多いかなみたいな感じですよね。 あと二つ。 そこにカンバとか入ってくる場合もあるんですけど 自分たちのメインの軸二つと あと二つぐらい業務で。 それを最低限にしちゃって。 それ以上使わないっていうやり方でもいいです。 最低限で使うときだけパープレクシティとかね。 そうやって広く浅くで二軸でやってみてください。 次の放送でお会いしましょう。