# 日本人の92%が仕事にエンゲージしていない──「部下が動かない」の前に社長が知るべきこと 日本人の92%が仕事にエンゲージしていない。 部下が働かない。の前に社長が知るべきこと。 # タイトルコール アローハ、高博士の人が動くラジオへようこそ。こちらのチャンネルでは、高博士ことホテル院初心学博士、そして企業家でもあり、実業家でもあり、認定都市家でもある遠藤貴則が皆さんに学術的、科学的、データドリブンで分かっていることを共有し、皆さんの日常、そして仕事、キャリアがうまくいくチャンネルとなっております。 # 本題 みなさんおはようございます。こんにちは。こんばんは。タカハカセです。 今日はちょっと数字から、大事な数字からいきましょう。 ギャロップ社が2026年に発表した最新データでは、日本で仕事にエンゲージしていると分類される従業員がわずか8%だそうです。 ちなみに、私が気になったので、ギャロップ社における従業員エンゲージメントの定義は、従業員が自らの仕事や組織に対して抱く熱意ある主体的な関わりとコミットメントですね。 単なる従業員満足度、居心地の良さ、福利構成への満足度は異なり、社員が仕事で熱意を持ち、会社の目標に向けて自発的に貢献しようとする信じ状態を表すことです。 ギャロップ社の定義ですけど、熱意として愛せ、与えられた集合とこなすだけじゃなくて、自発的にエネルギーを注いで取り組むこと。 満足度との違いなんですけど、会社が居心地が良いかではなくて、会社の成功のために自ら積極に関与しているかを重視します。 Q12による測定ですね。ギャロップ社は生産性や離職率などに直結する12個の質問、Q12を、 いわゆるエンゲージメントの状態を数値化、測定する手法を提唱しているから、こんなような結果になるわけですが、 これ8%って言って、高いの低いのっていうのが比較対象ないので、 皆さん分からないかなと思うんですが、世の中にはそもそもが 仕事のエンゲージメントがありきで、それが当たり前だっていう組織文化を作っている会社があって、 その場合は大体8割の人がエンゲージしていて、 2割の人たちがエンゲージできていないっていうのが、8対2の法則的にはそんな感じの状態であるっていう会社も、 実際は存在します。普通に2対6対2の法則っていうのを、 皆さんどこかで聞いたことがあるかもしれないんですけど、 従業員であったりとかチームメンバーであったりすると、大抵2割の人がすごい仕事して、 6割の人が普通に仕事して、2割の人たちが仕事しないみたいな割合になるわけですね。 これ平均値上げることができるので、 超人みたいな仕事をする人が2割いて、すごい仕事できる人たちが6割いて、 普通に仕事できる人たちが2割いるっていう状態も作れなくはないです。 これを考えると、8%って低いんですよ。これ本当だったら20%なきゃいけないはずですよね。 普通にダラッとしててもみたいな、普通にビジネス回してても20%なきゃいけないのに、 日本はさすが8%ということになっております。 残りは、積極的に仕事に気持ちが入っている状態ではないということですね。 仕事をしていないというわけじゃないです。日本人が仕事をしていないという解釈じゃなくて、 日本人は働きますよ。時間も守りますよ。仕事もちゃんとしますよ。 でも、この仕事は自分のものとして捉えているか、もっと良くしたいと思っているか、 これ主体性、自己責任というやつですね。 説明責任、自分の仕事に対するプライドであったりとか、誇りであったりとか、 説明責任を持っているかというのは別問題ということですね。 もう1つ重要なデータがあります。Gallupはチームごとのエンゲージメントの ばらつきの約70%に管理職が関係するとしています。 つまり、これは社員が悪いんじゃなくて、上司が全部悪いですね。 もう大方。全部とは言えないですけど、7割上司ですね。 ということにもなり得ます。 さすがに全部悪くはないです。ただ、管理職7割なんで、 上司7割ということですね。リーダーというポジションにはそれだけレバレッジがあるんですよ。 優秀なリーダーは何をしているのか。優秀なリーダーが1人いるだけで、 会社の改善の速度であったりとか、主体性であったりとか、進む速度感や クオリティが一気に爆上がりするわけですよね。私はまず3つ大事なものがあると思います。 1つ目が、期待を明確にする。期待値コントロールってやつですね。 ちゃんとやってれば人動かないので、何をいつまで、どの状態になったら 完成なのか、これを共有していること。2つ目が、フィードバックする。 日本の会社では、できている時は何も言わない。間違えた時だけ言う。 ということが結構ある。そうすると、部下からすると、上司と話すイコール何か 怒られるようになる。これがコミュニケーションそのものを避け始めるので、褒めるということですよね。 うまくやっていることを褒めなかったら、継続ってないので、 これを戦略的にやることです。3つ目が、意味を伝える。 何をするかではなくて、なぜこれをするのか。人間は意味の分からない 負荷には耐えにくいですね。でも、意味が分かると同じ仕事でも感じ方が変わります。 例えば、ひたすら走り続けるのと、自分の健康のためマラソンをやっている ようになったら、別なんですよ。マラソンもそうなんですけど、 健康のため走りましょうとなったとしても、終わりのない走りに参加したいですか というのは、相当精神力が強かったりとか、 すごいマゾな人じゃないから、できないですよね。 そうすると、42.195キロってゴールがあるから、一応耐えられるってやつなんですよ。 やろうと思えば。 目的が明確だからね。ここで今日一番伝えたいことは、リーダーシップとは偉い人に なることではなくて、人を支配することでもなくて、自分の言葉で 言葉、状態、行動によって他者が能力を発揮しやすい環境を作ること。 少なくとも、私とか産業組織心理学とかリーダーシップ論とか 言っている人たちは、そう考えているし、それで動いている会社は すごく効率よく動いているので、それが答えだってウルフルズも びっくりなくらい答えたと思います。 部下が動かないときに、こいつは主体性がないで終わらない。 一度こう聞いてみてくださいね。 私はこの人が主体性に動けるコミュニケーションを取っただろうか。 この問いを持てるだけでリーダーとして一段変わります。 10月28日、その前に土曜日にも、24日の土曜日にも無料でリーダーシップの ウェビナーがあるので、これをさらに実践的に扱いますので、もっと良いリーダーに なりたい。部下や社員との関係を変えたい。自分自身のコミュニケーションを 一度見直したいという方は、概要欄から参加してください。 ということで、リーダーシップを考えさせられますよね。本当に。 もう一回、復習がてらですけど、ギャロック社曰く、日本で仕事に エンゲージされている従業員はたったの8%ですよ。 このエンゲージメントというのは何ですか。従業員が自らの組織に対して抱く熱意ある主体的な 関わりとコミットメントが大事です。 これは満足度とは違いますよ。 我々雇っている側は、別に従業員を満足させるために雇っているわけじゃなくて、実はお客さんたちを満足させるために雇っているので、 お前たちが満足するんかい、みたいな話になりますよね。 従業員たちは安全な空間でやりがいがある仕事、 自分たちとしてやっていける仕事を提供してあげるというのが、本質的な仕事場の目的なんじゃないかなと思います。 それが、チームごとのエンゲージメントは7割、約70%管理職が関係しますよと。 リーダーとかが全部悪いとか、社員が悪いとか、上司が悪いじゃなくて、全部悪いわけじゃないですけど、 管理職の人たちが約7割の状態の責任を持っていると、70%ね。 少なくとも自分の70%をやってから、人のせいにしましょうと。 うちの親父がいいことを言っていたんですよ、昔ね。 言っていたのが、私に対して、タックンね。 人に指を指してはいけないよと。 指を指していいのは、自分がやるべき責任を全て全うして、自分がやれたことが他にないという状態になった場合のみ、人に指を指していいと言われましたね。 私、それ聞いて、そんなことあんの?みたいな。 自分がやるべきことを全部明確にやったって言い切っている状態ってあるのかって、小さい時は思っていました。 今、この年になって、いろいろ学んで、いろいろ訓練と経験積んで、やれることができて、ツールとかもいっぱいある状態で、 マジで自分がやれることは全部やり切ったって言い切れる状況ってあるんだよね。 あるんだよ。 そこで初めて、これって私の問題じゃなくて、この人の問題なんだっていう認識も新たに出てきましたね。 全員が全員そうじゃないって分かった上で、世の中にはすごく、私がどこの力、スキル、知識があるのか関係なく仕事しない人がいます。 そういうのは、本当だったら早め早めに人事で雇っちゃいけないっていう話なんですけど、それはそれなんです。 また別の回で、どうやってそのタイプの人たちを発見するかという回もやっていきたいなと思います。 ということで、皆さんからの学び、気づいたことをぜひコメントに書いてください。 # 裏ネタ 裏ネタということで、この裏ネタのところのリンクもあるんですけど、無料のウェビナー、リーダーシップのウェビナーをやってます。 ここ最近、結果的に一番世の中に求められていて、私が貢献できることで一番粘り気が効くことは何かって言ったら、 AIを教えることとかじゃなくて、リーダーシップを教えることなんだなっていうのをつくづく思います。 私はうちの会社がですね。さっき言ったエンゲージメントが高い状態で、高いパフォーマンスを発揮しているチームであったりを作るためのリーダーを育成するっていうのを体感したり見たり、それをやったことがある人ってものすごく少ないんだなっていうのが分かってきましたね。 そういう意味ではね、世の中でたまに遠藤先生、高橋先生は恵まれてたんですって言うんですけど、人がどれだけそれを探して苦労したかも知らずによく言うなと思いますね。 その素晴らしいリーダーシップの人たちやチームに当たる前に、皆さんと同じように本当にどうにもならない上司や、本当にこいつ大丈夫かと思うようなリーダーとかには当たってるわけですよ。 どこかにいいリーダー、いい上司がいるに違いないと思って、探し続けるということをやり続けるね。 その結果です。これがあれなんじゃないかなと思いますね。アメリカの臨床心理学の学科とかに入ると、医者と似てるんで流れが、研修があるわけですよね。 研修先ごとに病院とか変わったりとか施設変わったりとかするんですけど、一種の転職みたいなもので、上司変わるんですよ。 おかげさまで、それこそ大学院時代、バイトとか他の仕事を横に置いといて、研修だけで上司が2桁ぐらいの上司を経験することができたんですよね。 いろんな組織の中で。でも普通に考えたら、転職ってそんな数しないじゃないですか。10回も。 やったら変な目で見られるでしょ。でも研修生であった場合は、それかそういうもんだって思われてるから、よく考えたらこれすげぇベネフィットになってるんだなと思いますね。 当たり外れが激しいんですよね。当たり外れが激しいですね。 私の中では一番ベストだった上司の一人は、大役軍人の病院で働いていたガス博士っていうね。 性格分析の学術論文とかで名前が出てくる人、教科書にも名前が出てくる人なんですけど、カルトンガス博士なんですけど、すごく良かったですね。 教えるのもうまいし、褒めるのもうまいし、昼休み中ご飯食べながらケースとか実例とかを見ながらみんなで登壇するんですよね。すごくえがたい時間だったんですよね。 みんな刺されるわけですよ。この患者、この数値から見てどういう問題持ってると思う?みたいなのを言われるんですよね。 刺されたくない人たちがいて、別に間違えてもいいじゃんと思うんですけどね、私は。 それを楽しくケースをやっているうちに、そのうち発言しているのは私とうちの友達ぐらいしかいなくなったっていう状態がありましたけど、何でしょうね。 オプチュニティをくれたらさ。何か前提が違うんだよね。間違えちゃいけないと思ってるんですかね。みんな博士号の過程にいて、博士になったら間違えちゃいけないみたいな。 大抵、科学なんてものは完璧なものなんてないですからね。すべてが仮説なんで。その中で、結果成果が手に入る確率が高いものが何なのか。 それを使って、できるだけ自分たちが欲しい結果に近づこうよっていうのが科学なんでね。どこまで行っても一種の、割りがいいギャンブルって言ったら変な話ですけどね。 勝率が高いギャンブルですよね。なんで、これが理解できない人たちが多いのかなと思います。 いっぱいやったら、何百点も試作打ったら、それはどうだけやったとしても失敗する場合がある。そして何よりも、成功確率が低いかもしれないけど、リターンがでかいものとかもありますんでね。 それを受け入れて、じゃあどうするのって意思決定をするのが科学ですよ。ということで、ビジネスサイエンスですね。皆さん学んで、確率が高いことに賭けていく。 そして、一発逆転が実際にある。起こり得る確率が十分にあって、一発逆転があり得ることにも試していくっていうのは面白いんじゃないかなと思います。 ということで、皆さんぜひ無料目みたいなのやってますんで、参加していただければと思います。 # 楽屋裏トーク（Q&Aコメント返し） 楽屋裏トーク、こちらでは皆さんから質問コメントをお返しするコーナーです。 ニートナー人気さん、いつもありがとうございます。ニートナー、エンジニアです。 日々いろいろな業務に流されて、何か止めたら思ったら、気づくと新しい作業が抱えてしまった。あれ?となっています。 Facebookの方、申し込みさせていただきました。ありがとうございます。 フジさん、いつもありがとうございます。ゲームのルールが変わる中で、次の一点に何をするべきか。 勉強して、需要法が入ってくるほど、本当に何をやるべきか迷いまくります。 ネクストCEO2020には楽しみにしています。イベントの詳細聞きたいです。 コメントありがとうございます。ミチラことにもチャレンジしていきます。いいですね。 フジさん、いつもありがとうございます。何か今年も使えるのかしっかり検証する。 そして何から手を作ればいいか。言われれば全然わからないので、次回のつまりシーンだけ楽しみにしています。 高橋さん、こうした分析と来年の方針は何月頃に考えるのでしょうか。 幹部会がみんなの忙しさによって変わるんですけど、幹部会が12月末のあたりか1月の頭あたりにやって、 2泊3日とかでほとんど人がいない自然界の中の宿とか取って、真剣に1日考えるということをやりますね。 それまでの間に全員が自分の担当のエリアのことの分析と来年がどうなっているのかって話し合って、 それから全社戦略に基づいて来年どうするのっていう事業戦略をやったりとかしています。 そういうもんだと思いますよ。 さすがにね、ビル・ゲイツは年始のうちに1月のうちに1週間くらい自分だけしかいなくて、 こもる時間を作ってとことん戦略を練り切るみたいな。 それはね、あんだけでかい会社ね。 マイクロソフトみたいなでかい会社になったらそのくらいやらなきゃいけないかもしれないですけど、 私はさすがにそこまでやらないですね。 1日くらいはこもるかもしれないですけど、さすがに1週間はこもらないですよね。 グラさん、GKさん、コメント読んでくれてありがとうございます。 日々成長していくことですね。 私は日本初のプログラマーである梅原大子さんが書いた本に、 日々成長を実感するために日々気づきをメモしておいた方がいいと書かれていたので、 それを真似しているゲームなどの気づきをメモしています。 最近経営者に最低限必要なものは決める力と責任感だけかなと思いました。 経営者あって損ないスキルなどはたくさんあるのですが、 よくよく吟味してみると部下に任せてもワンチャンいけるようになるようになってなりました。 そうなんですけどね。その通りです。 だから人を見る力、人を見極める力もそういった意味で大事ですね。 あと人をのさせる力というのを魅了するというか、 カリスマ性なのかもしれないですけどね。 これがその通りで、毎日ちょっとだけ成長しようということにフォーカスを当てて、 脳みそに成長することをするというのを決めさせて、 癖づけするとすごく成長します。 有名な話で言うと、例えば毎日、 昨日の自分よりも1%良くなった場合、来年はどのくらい良くなってますかという質問があるんですよね。 昨日の自分よりも1%良くなっている。 どこかのエリアをとって1%良くしたと。 1%ってそんなでもないんですよ。 筋トレとかで言ったら、ダンベルをもう一回上げることですら1%以上ですからね。 昨日は25キロで20回で限界でした。 21回目上げました、今日はと言ったら。 もうその時点で1%じゃなくて5%良くなってますからね。 結構1%そんな大きくないんですよ。 ただ、これずっとやり続けるとどうなるかというと、 来年までは365%じゃなくて、 ふくりなんで3700%くらい良くなるんですよ。 計算式はそんなに簡単ではないので、 そういう複雑な計算式になって、 そんだけ良くなっているのかと言われたら、 違うかもしれないですけど、 少なくとも面白いのが、 本当に1%毎日、過去の自分よりも良くなることを決めてやっていたんだったら、 3.6倍以上、37倍以下の間のどこかの倍率で成長しているはずです。 そういう考えとね。 日々成長にフォーカスを当てるというのがいいことなんじゃないかなと思います。 ということで、皆さんからの質問、コメントお待ちしております。 また次の放送でお会いしましょう。 アフィホー!