# チャプター1 成果報酬なら、成果は出やすくなるのでしょうか。 ゆげとろのマーケティングの極意、本日は、コンサルタントの成果は誰が作るのか、というテーマでお送りします。 進化したAIの活用によって、コンサルタントの仕事が減っているという声をよく聞くようになりました。 情報を集めて課題を整理し、アイデアを並べるだけなら、今やAIがかなりの水準でやってくれますからね。 そのせいで、案件の獲得競争が激しくなれば、成果報酬型のコンサルタントが増えるのも自然な流れかなと思います。 私のところにも時々、「成果報酬で受けてもらえるんですか?」という相談が来たりします。 ですが、私は成果報酬での契約はお受けしてないんですね。 理由の一つは、通常の条件で私を指名してくださる企業を優先したいからですね。 そしてもう一つの本質的な理由は、コンサルティングの成果が、コンサルタントの力量だけでは決まらないからですね。 成果を出すには、企業側の体制と予算、人材、意思決定の速さ、担当者の権限や熱意など、様々な条件が揃う必要があるんですよね。 どれほど良い提案でも、企画を考えても、予算がつかないとか、社内で承認されなかったとか、実行する時間がない、人手がないとなれば、成果には繋がりませんからね。 経営資源の限られている企業では、提案した施策のうち、できないもの、やらないものも出てきます。 実行できる施策が半分になってしまえば、成果も限られてしまうわけですよね。 成果報酬は、双方にとって公平な仕組みに見えます。けれども、結果を完全にはコントロールできない事情から、別の歪みが生まれるんですね。 例えば、成果が出やすい案件だけを選ぶとか、短期的に数字が上がる施策ばかりをお勧めする、測りにくいブランド作りは後回しにする、といったようなことです。 成果報酬だから、必ず良い結果になるとは限りませんよね。 一方でよく聞くご意見が、コンサルタントがそれほど経営わかっているんだったら、自分で起業すればいいじゃないか、というのもありますよね。 しかし、野球界で世界最高の実力者である大谷翔平選手でさえ、コーチの助言を受けながら練習しているんですよね。 コーチは、選手よりもホームランを打てる必要はないですし、選手よりも早い球を投げられるということでもないんですね。 客観的な観察から、本人には見えにくいズレを見つけ、修正の道筋を言葉にして指導する。 そこに、このコンサルタント同様、支援をするという立場の専門性があるわけですね。 では、AIが進化すれば、コンサルタントはいよいよ不要になるんでしょうか。 少なくとも、一般論やそこそこのアイデアを提示するだけの、AIと同じことしかできない人は、必要とされなくなるでしょう。 反対に、AIが答えを大量に出す時代ほど、企業がどの答えを選ぶべきかを判断する仕事は重要になってきます。 例えば、営業に同行し、顧客とのやり取りから、まだ言葉になっていない不満や期待を読み取ること。 経営者が考える課題と、営業担当者が現場で感じる課題を照合し、その認識のズレを埋めること。 限られた経営資源を踏まえて、何を捨て、何に集中するかを決める。 そういったことですね。現場の空気を読み、関係者を動かし、実行できる形に翻訳する必要があるわけです。 キャッチコピーやデザイン案も、AIは数多く提示できます。 しかし今のところ、企業固有の課題を見極め、それを一目で伝える、解決するようなキービジュアルを発想することは、まだAIは得意とは言えないようですね。 どの表現を選び、どこまで尖らせ、社内外を説得して世に出すかには、現場への深いコミットが必要です。 求められるのは、正しい問いを立て、実行できる、一つの答えに絞り込む力なんですよね。 私のところには、中小企業向けの大手コンサルティングファーム、某社に依頼したものの、結果が出なかったと、御相談をいただく案件も、よくあるんですね。 これは、大手ファームの能力が低い、という話ではないんですね。 例えば、湯気が戦略を考え、コンセプトを決め、キャッチコピーやキービジュアルを発想し、デザインを作り、 展示会のブースなら、ブースの設計までする、というように、仮に3人前の仕事をしても、 コンサルティング会社は、この半人前の人間でも6人投入すれば、同じく3人前の仕事ができるわけですよね。 もちろん、コストも3倍以上にはなりますけれどもね。 そして、もう一つ考えたいのが、そもそもコンサルタントの成果は、どのように測ればいいのか、という問題ですね。 例えば、マーケティング施策によって、売上が前年比30%伸びました、と説明されても、それだけでは、施策の実力稼働がわからない、ということがあります。 前年には、ほとんど広告を出しておらず、今年は多額の広告費を投じたのであれば、売上が伸びるのは、ある意味では当然ですよね。 だから、媒体費、反則費、政策費、さらにコンサルタントを頼んだのであれば、コンサルティング費用まで含めれば、 売上増によって得た利益が、実はほとんど消えている、という可能性もあるわけです。 成果を評価するときは、少なくとも三つの視点が必要だと思いますね。 一つは、手こ入れをしなかった場合と比べて、どれだけ数字が改善したか。 二つ目は、その改善分から追加した広告費、反則費、人権費、政策費、コンサルティング費用を差し引いて、どれだけ利益が残ったか。 三つ目は、その施策によって社内にノウハウが残り、次から自分たちで改善できるようになったか、ですね。 売上げ、作業時間、問い合わせ件数といった、目立つ数字だけで判断すると、本当の費用対効果を見誤ります。 もちろん、成果報酬という仕組み自体を否定するつもりはないんですね。 因果関係が明確で、コンサルタント側が実行まで十分コントロールできて、成果の定義と測定期間も合意できる仕事なら、合理的に機能する場合もあるのだと思います。 でも、マーケティングの支援は、企業側の意思決定と実行力に大きく左右される性質のものでもあるわけですよね。 自社の事業でリスクを負い、最後に決断する主体は、あくまで経営者です。 コンサルタントは、その決断を代行する人ではないんですね。 外から見えるズレを指摘し、選択肢を整理し、決断の質を高めて、実行の速度と成功の確率を上げる人、なわけです。 つまり、良いコンサルタントを選ぶことと同じぐらい、提案を受け止め、動ける会社になることが大切だと思うんですね。 成果を生むのは、どちらか一方ということではなくて、覚悟を持って動く企業と、現場に合わせて伴奏するコンサルタント、その共同作業によってこそ、本当の成果は生まれるのだと思います。 最後まで聞いていただき、ありがとうございます。ぜひチャンネルのフォロー、いいねを押していただきますと嬉しいです。