# チャプター1 好調市場なのに、トップ企業が破綻することもあり得ます。 ゆげとおるのマーケティングの極意、本日は、成長市場でトップ企業が破綻というテーマでお送りします。 二〇二〇六年十月一日、日本トイザラスが民事再生法の申請をしました。 負債は約百三十二億円。 一九九一年に日本で一号店を開店して以来、おもちゃ専門店の代名詞だった企業の経営破綻なんですね。 これは、やはりおもちゃが売れなくなったからでしょうか。 それがむしろ逆なんですね。 日本玩具協会によれば、国内玩具市場は、二〇二〇一年の八千九百四十六億円から、二〇二〇五年は一兆一千六百六十四億円へと成長。 一兆一千六百六十四億円の市場ですね。 前年度と比べても六点三パーセント伸びていて、過去最高なんですね。 つまり市場は成長しているのに、その市場を代表するリーダー企業が経営破綻したわけで、ここにマーケティングの教訓があるかなと思うわけですね。 まず、トイザらスが成功した理由を振り返ります。 日本に登場した当時、大きな売り場に何万店舗の商品がずらっと並ぶ光景は、まさに新しい買い物体験だったんですね。 街のおもちゃ屋さんでは見つからない商品もそろう、大量に仕入れて、比較的安く販売する、豊富な品揃えと低価格、この二つが強力な武器になったわけです。 そして、店舗を増やして売上高は、二千七年一月期、約一千九百四十四億円に達して、ところがこれをピークに、二千二十五年十二月期は、約七百五十二億円。 大きく縮小して、赤字も続いていました。 では、この要因は何なのか。 第一の変化は、競争相手ですね。 かつて、たくさんのおもちゃから選びたければ、大きなおもちゃ屋さんへ行く必要があったんですが、今は、通販サイトで検索すれば、たくさんの商品が画面に出てくると、価格も比べられるし、口コミも読める。 買った商品を注文すれば、自宅へ届くと。 かつて、問いざらせが誇った、品揃えの豊富さは、ネット通販では、もう当たり前のものなんですよね。 家電量販店や、ディスカウントストアでも、おもちゃが買える。 消費者から見れば、おもちゃを買うために、おもちゃ専門店を選ぶ必然性が薄れてしまったわけです。 さらに、誕生日やクリスマスのプレゼントなど、買う商品が決まっている場合、価格や配送日を比較して、購入先を選べますよね。 そうなると、大きな売り場を構えていることだけでは、来店する理由にならないんですね。 実店舗は、欲しいものを買う場所に加えて、まだ知らなかった欲しいものに出会う場所であることが価値じゃないですか。 これは、書店も雑貨もアパレルも専門店の多くが直面している問題ですよね。 昨日までの強みが、競争環境の変化で強みではなくなる。 マーケティングでは、競合を同じ業態の会社だけで考えてはいけないということですね。 そして第二の変化が、今回の最大のポイントですが、買っている人が変わったことですね。 消費家の影響はもちろんですし、今の玩具市場を大きく動かしているのは、実は大人の重要でもあるわけです。 例えば、トレーディングカード、ポケモンカードとか遊戯王などが人気で、2025年度の市場規模は3384億円。 これは、玩具市場全体のおよそ3割を占めているんですね。 さらに、フィギュアとかプラモデルとかのホビー市場は1960億円。 ぬいぐるみも人気で、624億円なんですね。 もちろん、これを買うのが全て大人というわけではないですよね。 でも、大人が趣味やコレクションとして楽しむ、キダルト、つまり、キッズとアダルトを合わせた層が、成長を支えていることは確かですよね。 ここで考えたいのは、市場が伸びていると一口に言っても、どの顧客のどんな需要が伸びているのか、ということです。 市場の平均値だけを見ていても、自社に今、追い風が吹いているとは限りませんよね。 これは、玩具に限った話じゃないですね。 例えば、仮に住宅市場全体が縮小していても、リフォームとか、高齢者向け改修などは伸びている。 逆に、業界全体が伸びていても、自社が得意な領域だけが縮んでしまっているということもありますよね。 だからこそ、市場は好調かどうかと考える前に、誰の、何のための需要が伸びているかと、ちゃんと問い直す必要があるわけですよね。 ただし、問いざらすも、この大人の需要に気づいていなかったわけではないんですよね。 ええ、2026年の7月には、上野の丸井に、大人向け玩具を中心とする、気だると専門店を開いています。 オープン初日の売上は、計画の3.8倍ぐらい、大きな反響があったわけです。 新しい市場へ踏み出して、成果の出た店舗もあった。 でも、会社全体を立て直すことはできなかったんですね。 つまり、商品構成を変えても、事業の枠組みを変えることにはなっていなかった。 大型店舗には、家賃や人件費、在庫を抱える負担がありますよね。 売上が減っても、費用が同じ割合で減るわけではないんですよ。 一部の新店舗が好調でも、長く続いた収益の悪化をすぐに埋めるということも、難しかったわけですね。 もちろん、これらだけが、破綻の原因だと断定はできませんが、店舗型ビジネスの難しさを示しているなあと思うわけですね。 そして、今後は、トイザラスの事業、ドンキホーテのPPIHグループが、売収するわけですよ。 でも、会社自体は売収しない。つまり、負債は引き継がないということですね。 この売収金額は、公表されていないんですが、100億円くらいではないかと言われています。 100億円だと、元の会社の負債132億円ですから、この75%くらいは、それで返済できるということになりますよね。 そして、店舗の営業は継続し、ブランドも維持するという方針が示されています。 じゃあ、ドンキの店舗になると、どうなるのかと。 気だる時計の商品なども拡充して、いわゆるジャングル展示の要素も入れて、客層が広がって、買う予定ではなかった商品まで見つけられるような売り場になりますかね。 ドンキ流の雑多な売り場作りと、トイザラスのもともとのユーザー層が組み合わされば、ネット通販にはない価値を生み出せるかもしれませんよね。 リアル店舗はこうあるべしという、一つの回答を見せてくれるかもしれませんね。 さて、今回のトイザラスから学べること、3つぐらいあるかなと思います。 1つ目は、業界全体の成長率だけを見ず、伸びている顧客と用途をちゃんと見ることですよね。 2つ目は、かつての成功要因が、今もお客様に選ばれる理由になっているかどうかを問い直すこと。 そして3つ目は、新商品を加えるだけでなく、売り方や店の役割まで変える必要がないか、ここを考えることだと思うんですね。 市場が伸びていても、リーダー企業が脱落してしまうこともありますし、衰退市場であっても逆に、顧客の変化の本質をつかんでいれば、成長することだってできるんだと思うわけですね。 最後まで聞いていただき、ありがとうございます。ぜひチャンネルのフォロー、いいねを押していただきますと嬉しいです。