# チャプター1 失敗したときには、何を語るべきか。 ゆげとおるのマーケティングの極意 中国古字生語に学ぶビジネスの本質の第十九回 敗軍の将は兵を語らずと泣いて罵食を切るをお送りします。 プロジェクトや事業に失敗したとき、リーダーは何を語るべきでしょうか。 ちょうど今、企業の秘密漏洩の案件が増えていて、変わった謝罪会見で話題の経営者がいますけれども、AIの進化が想定より早かったという弁明、あるいは市場環境が良くなかった、強豪企業が予想外の手を打ってきた。 こうした説明は事実でもあるでしょう。 しかし聞く側は、自分は悪くないと言い訳しているなというふうに聞こえてしまうわけですよね。 かと言って、何も説明せずに黙っていれば、責任から逃れていると思われてしまいます。 失敗したリーダーは、黙るべきなのか、それとも敗因を語るべきなのか。 その答えを考える手がかりが、敗軍の将は兵を語らず、です。 この故事は、以前取り上げた、排水の陣の続きにあたる物語ですね。 時代は、清が滅び、江武と劉邦が天下を争っていた、疎寒戦争の頃。 劉邦の将軍、関心は、清家という場所で、張の大軍と戦います。 張には、李作者という優れた軍略家がいました。 李作者は、遠征して来ている関心軍が、山の中の細い道を進んで来ることから、その補給炉を別胴体で立つ、という策を進言するんですね。 この策が採用されていれば、関心といえども、危機に陥ったかも知れません。 しかし、将軍の総大将は、正面から堂々と戦うことにこだわり、この策を退けました。 それでも、兵力で劣る関心は、川を背にして兵を配置する、排水の陣で、将軍を破ります。 そして、捕らえた李作者を丁寧に扱い、この後、縁や正を従えるには、どうすればよいかと、教えを求めるんですね。 すると、李作者は、最初は、こう辞退します。 破れた軍の将が戦略など語ることはできません。 滅びた国の家臣が、国を存続させる策を語ることもできませんよ。 この言葉が、敗軍の将は兵を語らずのもとになっているんですね。 李作者は、自分の策が採用されなかったとはいえ、将軍の一員として破れています。 その立場で、自分の策なら勝てた、とか、総大将が愚かだったと、言い訳をすることを恥じたんですね。 ところが、関心は、敗者であっても、李作者の知恵を軽視していませんでした。 重ねて教えを乞うと、李作者は、連戦で疲れた兵を休ませ、力よりも徳を示して縁を従わせるという策を進言するんですね。 つまり、この故事は、一度負けた人間は、語る資格がない、ということではなくて、破れた直後に、他人に責任を押しつけたり、自分は正しかったけれど運がなかった、などと主張したりしない、その謙虚さを説いた言葉なんですね。 失敗を認めた上で語る経験は、次の成功に繋がる知恵になるんだと。 一方の、泣いて罵食を切る、は、三国時代の触で起きた出来事ですね。 西暦二百二十八年、孔明は、義を責める第一次北伐に乗り出しました。 その政秘を左右する要将、外邸という場所の守備を任されたのが罵食なんですね。 罵食は、兵法を論じることに長けた、孔明の学弟ともいえる人物でした。 しかし劉備は生前、罵食について、言葉が実力以上であり、重く用いてはならない、と孔明に忠告していたことがあったんですね。 それでも孔明は、罵食の才能を信じ、義縁や語逸といった経験豊富な武将を押す声を知りづけて、罵食を抜摘するんですね。 ところが罵食は、孔明の指示や、副将王兵の忠告に従わず、水場から離れた山上に陣を構えてしまうんですね。 義の名将張公は、この山を包囲し、水の道も、大路も立ってしまう。 植軍は混乱して大敗し、孔明の北伐そのものが頓挫してしまう要因になる戦いなんですよね。 孔明は、軍律を守るために、深く信頼していた罵食を死罪にしたと伝えられています。 そして、その死を深く悲しみ、涙を流しました。 これが、泣いて罵食を切る、のもとなんですよね。 親しい者や功績のある部下であっても、組織の規律を守るためには、死状を捨てて処分するという意味で使われています。 なお、青史には、罵食が獄中で死んだという記述と、孔明が罵食を処刑して軍に謝ったという記述もあるんですよね。 今日知られる、涙を流して罵食を切るという印象的なシーンは、後の三国志演義によって語られているわけですね。 そして、この故事には、見落してはいけない続きがあるんですね。 孔明は、罵食だけに責任を負わせて終りにはしなくて、皇帝への上層文で、外邸での敗北は、私が人を正しく見抜けず、任せ方を誤ったためである、責任は私にあると述べ、自ら三階級の功績を願い出てます。 罵食には、命令に背いて敗れた実行責任がありますが、経験豊富な武将ではなく、罵食を選び、重要拠点を任せたのは、孔明自身なんですね。 部下の規律違反と、自分の任命責任を、孔明は分けて考えたわけです。 この二つの故事を、現代の経営に置きかえてみると、どうでしょうか。 たとえば、新商品の販売に失敗してしまった、社長が、営業部が本気で売らなかったからだ、とか、担当者の説明がうまくなかった、と語れば、社員は、自分たちが失敗の生贄にされたなと感じますね。 しかし、誰をターゲットにするか、どんな商品を作るか、いくらで売るか、どの時期に発売するかを、最終的に決めたのは、経営者ですよね。 営業活動に問題があったとしても、それだけで、経営の責任が消えるわけではない、と言えますよね。 ここで大切なのは、責任と原因を分けて考えることですよね。 最終責任は、リーダーが追う。 一方、失敗の原因は、戦略、任命、情報共有、部下の判断、外部環境、などに分け、事実に基づいて検証を行う。 明確なルール違反や報告義務違反があれば、公正に対応する必要があります。 でも、担当者を処分しただけで終われば、組織には不満か、恐怖しか残らないんですよね。 リーダーは同時に、なぜその人を任命したのか、指示は明確だったか、必要な情報や権限を与えたか、途中で異変を把握できなかったのかなど、自分の判断も問い直す必要があるわけですよね。 なお、泣いて罵食を切るから学ぶべきなのは、部下を厳しく処分することではありません。 現代の企業では、失敗の性質や本人の行為、組織側の責任を見極めて、処分も適正な手続で行うべきですからね。 重要なのは、親しい部下だけを特別扱いしないこと、そして、部下に厳しさを求めるなら、リーダーも自分に同じ厳しさを向けることですね。 敗軍の将に求められるのは、永遠に黙り続けることではありません。 まず、敗北を受け入れ、失敗を受け入れて、言い訳をせず、その上で、次に生かす教訓を語ることですよね。 そして、部下の責任を問うなら、自分の任命責任や監督責任も引き受ける。 失敗したとき、あなたが最初に語るのは、部下のミスでしょうか、それとも自分の判断でしょうか。 最後まで聞いていただき、ありがとうございます。ぜひチャンネルのフォロー、いいねをしていただきますと嬉しいです。