# チャプター 1 皆さんこんにちは、どいです。 本日は5月29日、金曜日。 今日も収録していきたいと思います。 本日のテーマは、 花王のV字回復というテーマで 話したいなと思っているんですけれども、 その前にですね、 実は昨日、 私、ラジオ番組の生中継に ゲスト出演をしていたんですけれども、 ちょっとですね、現場がすごすぎたので、 ちょっとその感想を述べたいなと思っていまして、 私、ラジオ番組をですね、 サッチーと一緒に お仕事研究所という名前でやっているんですけれども、 今回、のびータイムズ、 週刊のびータイムズというラジオ番組の 生中継に参加させていただきまして、 もうね、この音楽の掛け方とか、 のびーさんとさとみんの掛け合いとか、 このスピード感もそうだし、 頭の回転のスピード、 あと台本全くないんですけど、 これ本当に何もない中で これ話されている? このコミュニケーションのキャッチボールできるの? っていう結構衝撃と、 鳥肌というか、すげえなっていう鳥肌? 本当に目の前にプロがいるなっていう感覚を すごく私、身をもって体験いたしまして、 すごく感動したというところが、 昨日、ちょっと衝撃を受けたところなんですね。 なので、この番組もそうですし、 ラジオ番組、お仕事研究所に関しても、 しっかり話す内容もそうですし、 クオリティっていうのも、 これからアップグレードしていきたいなと思ってますので、 そんな決意表明というところを 先にさせていただきました。 はい。 ということで、本題でございます。 今日のテーマは顔のお話でございまして、 顔って、いろんな授業やられていますよね。 皆さんご存知だと思いますけど、 顔って実は、ここ数年株価も落としてまして、 今は回復しているんですけれども、 その中でも顔のヘアケア授業について ちょっと話したいなと思っています。 顔が出されているシャンプーって、 メリットとかエッセンシャルとか、 皆さんもご存知だと思いますけれども、 私は子供の頃からずっとメリットを使っていました。 子供の頃からずっとメリットを使って ずっと言われていたんでね。 でも、すごいゴワゴワするんで、 僕のカミスだからっていうのもあるんですけれども、 そういうメリットの経験というか 思い出があるんですけれども、 実はこの顔のヘアケア授業ですね。 この授業は9年連続でシェアを落とし続けていました。 9年連続ですよ。 結構テンション下がるじゃないですか。 ここまで右肩下がりになると。 この授業が下がり続けていたにも関わらず、 2024年にV字回復をしております。 これ何がきっかけかというと、 新商品、ザ・アンサー。 皆さんわかりますかね。ザ・アンサー。 これが売上計画費2倍の数字を叩き出しまして、 約10ヶ月で出荷150万本を突破しております。 これが事象であり、出来事なんですけれども、 今回僕が注目をしたいなって、 興味があるなって思っているのは、 この商品の話もそうなんですけれども、 なぜこの商品が生まれたのか、 そしてそれは組織がどう変わったから こういう授業が生まれたのかというのを 深掘っていきたいと思っていますし、 ちょっと先に話すと、顔の担当者がこう言っています。 どれほど優れた戦略を描いても、 それを実行する組織が変わらなければ成果は生まれません。 というすごくいいテーマだなと私感じていますので、 今日はその顔のお話をさせていただきます。 # チャプター 2 はい、ということでカオのお話でございます。 冒頭お話した通り、まずなんでこれくらい9年連続シェアが下落していたのかというところをちょっと調べていたんですけれども 当時はですね、カオは機能売りをしていました。機能で戦っていました。 広告とかのコンセプト、CMもそうなんですけれども、ダメージ保守とか潤いボリュームとかそういったワードを出していまして でも機能売りでは競合も同じ機能で戦ってきているっていう、そういう市場だったんですね。 なので機能だけでは差別化ができなくなっていたというところが当時表されているのかなと思っています。 そこからカオはですね、戦略を変えまして機能ニーズから感情ニーズへというところでコンセプトを変えています。 今まではダメージを保守しますよって言っていたんですけれども コンセプトメッセージとしては、あなたの髪の悩みに答えがあるっていうこと。 で、新商品The Answer、その名前自体が答えになっています。 こういうお客さんの感情に対する答えを提供するっていう、これは僕は素晴らしい戦略転換だなと思っていまして でもそれをもう少し深掘ってみると、この戦略に至ったカオが戦略を実行するための、戦略が作れるようになった組織になったということなんですよ。 根本はそこだなと。組織が変わったから素晴らしい戦略が生まれて事業に来たというところです。 なのでこの組織がどう変わったかっていうね、戦略のところよりも組織目線でフォーカスをしたいなと思っています。 では、どういう組織を変えたのかっていうところをお話ししていきます。 まず一つ目はですね、カオはスクラム組織を作りました。 このスクラム組織って皆さんご存知ですかね。商品開発、マーケティング、営業生産。 今までは別々の部署とかでKPIとか事業とかを持っていたんですけれども、 このスクラムチームっていうのは部署をオーダーしたスクラム組織っていう商品開発から下流の生産まで全てを見るスクラムチームっていうのを変えました。 今までは商品開発が作って、それをマーケに渡して営業が売るっていう、いわゆる分業制、バケツリレー型とかザモデル型みたいなことを言いますけれども、 それぞれが役割があって自分の持ち場だけをやるっていうやり方。 これは効率はいいんですよね。一つのことだけやるから。 だけど全体を見るっていう、他の組織が何してるかっていうのが見えないっていうところが課題だったっていうところですね。 なのでこういうスクラム組織を作りますと、全員が共通のコールっていうところを見るようになります。 なので、このザ・アンサーっていう新商品を成功させるっていう、一つのゴールに向かって全員が一緒に走るっていうことがこのスクラム組織によってできています。 これがまず一つ目、組織体制の部分です。 二つ目にリーダーシップの変革っていうのも行っています。 顔が掲げているのはサーバントリーダーシップと言います。 分かりますか、皆さん。サーバントリーダーシップ。 これはフォロワー型というか支援型のマネジメントみたいなイメージだと思っていただきたいなと思ってまして。 リーダーシップでいくと、パワー型の上司がこれをやるんだ、これをいくぞっていう主治型、トップダウン型が多いかもしれないんですけれども、 こういうトップダウン型ではなくてボトムアップ型。 現場が自ら考えて自ら動く。 リーダーはそれを支援するというような共通認識で組織を変えにいきました。 ということを行いまして、前に管理職が罰ゲームっていうお話をしましたけれども、 管理職って本当に求めることが増えすぎて現場が疲弊しまくってるっていうところが課題としてあったんですね。 なので、顔はアプローチを一切真逆の転換をいたしまして、現場が自ら走ってリーダーがそれをフォローアップする、支援するっていう こういう支援型にリーダーシップ、マネジメントを変更しています。 そしてそして3つ目です。 これちょっと具体的なエピソードがありまして、 The Answerはですね、塗り洗いっていう使い方があるみたいです。 当初は社内で塗り洗いってハードルが高いって考えられて、ちょっと訴求を控えていたらしいんですけど、 でもスクラムチームがUGCを約5000件分析したんですよ。 すると塗り洗いっていうのがお客さんの感動体験と強く結びついているっていうことがわかったみたいです。 なのでこの社内で塗り洗いってあったらいいよねって思ってたらしいんですけど、 でもこういう概念って違うよねっていう、だから隠していたんですけど、 でもお客さんの声では最大の魅力だったっていうことがわかったんですね。 なのでこのUGC、お客さんからの声っていうところをしっかり分析をして、答えを見つけたっていうところが最大の魅力で築けたっていうことですね。 これが自創する組織の力だなと僕は思ってまして、これって上からの指示じゃなくて、 現場が自らデータ分析して、自らこれが強みなんだ、これでいくんだとっていうふうに答えを見つけられたっていうことが良かったポイントなんじゃないかなとも思っています。 ではこれらの取り組みがなぜね、なかなか組織が変わって事業まで、売上にまで結びつくケースって本当にレアケースだなと思ってまして、 河尾さんは実際表にも記事として出されているんですけれども、今回それらがなぜ上手くいったのかっていうのをちょっと僕の目線でもお話したいなと思っていまして、 この戦略と組織が僕はセットになっているなっていうところがすごくいいなって思っています。 こういうどんなに良い組織とか戦術戦略とかを描いていても、それを実行する組織っていうところがなかったりとか機能していなかったら絵に描いた餅だなと思っています。 逆に組織が強くても戦略がずれていれば、動いていても全く事業にインパクトしないってことになるじゃないですか。 なので、河尾はこれら両方を同時に変えたっていうところがすごくいいなと思ってまして、かつ変えてすべて両方がフィットしているっていうね。 なので、戦略をまず機能推しっていうところから感情っていうところに訴えかけたっていうのに戦略を変えましたし、 組織を分業生というところからスクラム型、一機通貨型に変えたっていうところ、この2つが戦略と組織で噛み合った。 だから、数字も組織も心も動いたというハイブリッド組織論のテーマに合うような今回事例だなと思っています。 というところで、まとめると戦略だけを変えても意味ない。組織だけを変えても意味ない。 すべてが掛け算のようになっているっていうところが大事だと思っていまして、 その掛け算の土台になっている基礎っていうところがおそらく組織なんじゃないかなと思っています。 だからこそ、カオはこの掛け算がすべてを変えることによって事業につながり、無事回復をしたというところになってくると思います。 これ思ったのは、リーダーシップのあり方とかスクラム型いくつかやられてましたけれども、 このヘアケア事業って日本の国内でいくと、少子高齢化であったり人口減少の中でなかなかマーケットが伸びづらいとかもあると思うんですよね。 衰退産業ではないけど、競合が多様化している中でいろんなマーケティング手法をしていくと、 こういうマスで売っているカオってどうしても苦手な分野だなと思っていまして、 そういう時にイノベーションを起こすのって強いリーダーシップじゃなくて、 現場にいる人たちが議論して考えて自ら動くということがイノベーションに起こしやすいかなと思っています。 僕も昔製造業の採用支援をしていたときに、生産件数が止まったときに採用をどうするのといったときに、 自分自身でアイデアが生まれなかったなというのは結構多くありますので、 だからこそ意見を求めるとか、現場で自らが実装するというところ、 こういったものがこれから求められているなと思いますし、 AI化が進むほど今後不確実性というのが高まっていきますので、 支援型、スクラム型、こういう組織づくりというところが一つヒントになるんじゃないかなというふうにも考えております。 というところで、本日は花王さんの事例のご紹介でございました。 本日の放送は以上となります。ありがとうございました。