# 前回のおさらい 皆さん、こんにちは。 人事採用の問題と職場の悩みを解きほぐす パーソナリティの村上ゆかりです。 ハラスメントを4つの層で分解して解説をしていくシリーズ、 今日は第4回目となります。 第4回は、3つ目の層にあたる職場運営の層について解説をしていきます。 第1回目の放送の時に、 ハラスメントは感情の問題なのかというお話を少しだけさせていただいていますが、 これについて、まずハラスメントや職場のいじめの研究について ご紹介をしていきたいと思います。 # ハラスメントの1番の温床は、職場環境にある 実は、北欧を中心に職場のいじめやハラスメントの研究は何十年も積み重ねられています。 そこの中で、最も支持されている考え方が職場環境仮説と呼ばれるものです。 これは何かというと、ハラスメントの一番の温床は、 ハラスメントを行った人の性格や資質ではなく、職場環境の方だというものです。 具体的に何が危ないとされているかというと、まず1つ目に役割の曖昧さ。 つまり、誰が何にどれだけ責任を持つのかというのが不明確な状態を指します。 そして次に、業務の要求量に対して資源が足りない状態。 次にリーダーシップの質。そしてリストラや組織変更のような大きな変化のタイミング。 これらが危ないとされています。 ここで具体的な研究を1つご紹介します。 コペンハーゲン大学のコンウェイラが2021年に発表した研究で、 ドイツの連邦労働安全衛生研究所バウアという国の機関が持つ全国代表サンプルの追跡調査、 1637名分を使った研究です。 同じ職場で働き続けた人を5年間追いかけたところ、 最初の時点で業務量が多い、作業ペースが早い、 自分の裁量が小さい、リーダーシップの質が低い、そして組織再編があった。 こういう職場にいた人は5年後にいじめの被害に遭う確率が優位に高かった。 例えば、組織再編があった職場ではリスクがおよそ1.7倍となっています。 5年前の職場の条件が将来のハラスメントを予測する。 正確論ではなかなか説明がつかない結果ですよね。 ここでもう一つ重要な考え方をご紹介します。 アメリカの産業組織心理学者スペクターとフォックスが定式化したストレッサー感情モデルです。 職場の反生産的な行動、攻撃とか嫌がらせを含む行動がどう生まれるかのモデルで、 順番はこうなっています。 まず、職場のストレス要因があります。 例えば、過大な業務量、達成できない目標、不公正な取り扱い、 自分でコントロールできない状況。 これが怒りとかイライラ、不安とか焦りといった負の感情を作り出します。 そしてその負の感情が攻撃的な行動につながっていきます。 つまり、組織の条件が先で、感情はその次、行動は最後になります。 感情は原因の出発点ではなくて、条件と行動の間の中継地点だということになります。 つまりどういうことかというと、ハラスメントの背景に感情があるというのは正しいです。 正しいんですけど、その感情の原因は何かという話なんですね。 では、日本の職場においてその原因というのは何があるのか。 主に3つあるとされています。 1つ目が、達成不可能な目標。 不可能な数字が降りてくると、どうしてもハラスメントに行きがちです。 この不可能な目標ってなかなか難しいんですけど、 できるための環境整備をしていないのに、 ただ高すぎる目標を与えるみたいなイメージで捉えていただければと思います。 ハラスメントの法律でも、過大な要求型というハラスメントの類型があります。 2つ目が、人員不足。 例えば、育休の人の業務を吸収する体制がないのに、育休を取らせてしまい、 育休を取ること自体は全く問題ないかと思うんですけど、 その育休の穴を埋め合わせるための体制が整っていないのに、 ただ人を減らすということをしてしまうと、 あの人が育休を取ったせいで私たちが大変な目に遭ってしまったみたいな感じで、 休みを取った人に攻撃が行きがちなんですね。 これは実は組織の方の問題です。 3つ目は、競争を煽りすぎる評価制度。 フィンランドの研究者サリンが2003年の論文で、 社内の内部競争や報酬設計は、いじめを動機づける構造になると整理しています。 健全な競争環境であれば、とても重要なことだと思うんですけど、 足の引っ張り合いが起きてしまうような競争環境は良くないですし、 やりすぎにも気をつけなければいけない。そういうことになるかと思います。 前回の放送でもご紹介した厚労省の職場のハラスメントに関する実態調査。 こちらでは、ハラスメントの相談が多い職場の特徴として、 上司と部下のコミュニケーションが少なく、 断トツ1位なんですが、続いて失敗が許されない職場、 残業が多く休みが取りにくい職場が上位に並びます。 北欧の仮説と、この日本の厚労省の調査結果が綺麗に重なっています。 ここで逆説的な研究が出ていることもご紹介したいと思います。 エイナ・シェンラの1994年に出た報告では、 職場環境の要因について、職場環境について、 職場のいじめが発生したバラつきの1割程度に留まった、 というデータもあります。 これは何かというと、4つの層について一つずつご紹介しているのですが、 実態としては、それぞれの層が複合的に絡み合っているのが 実態ではないかと思います。 どういうことかというと、例えば個人の原因もある。 怒りやすいとか、すぐ罵ってしまうとか、 例えばわかりやすく言うとそういう感じですね。 関係の質も低いとか、環境要因も少しあるみたいな形で、 個々の組織だったり企業だったりで、 そのハラスメントが起きた背景に、 さまざまな層の部分が複雑に絡み合っているのが 実態ではないかと思います。 実態として複雑に絡み合っているということを踏まえた上で、 この4つの層がどれくらい影響しているのかということを 正しく理解するために使っていただければと思います。 # 経営者はするべき本質的な対処 では、組織の経営者だったり管理職は一体何をすればいいのか。 私がお勧めしたいのは、先行指標を測ることです。 例えば、ご紹介したような目標の達成可能性、役割の明確さ、残業と休暇取得の実態、失敗への許容度、 この4つはエンゲージメントサーベイで測ることができます。 この4つの指標も掘り下げていくと、なかなか難しい要素がたくさん出てくるのですが、 ちょっと長くなってしまうので、ここでは割愛していきたいと思います。 もし詳細を知りたいという方は、コメント欄で教えてください。 いずれにしても、ここまでお聞きいただいたら分かる通り、 ハラスメントの相談件数を測るだけでは、実態は全く分かりません。 なぜならば、ハラスメントの相談件数というのは、結果であって枝葉の部分になるんですね。 根本的な原因を突き詰めていくと、さまざまな要因が複合的に絡み合っていることが多くて、 それは4つの層で分解して考えることができます。 そして、原因を一つ一つ経営課題として対処していくこと、 それが本質的なハラスメント対策に当たると思います。 # まとめ 今日の放送はここまでとさせていただきます。 いかがだったでしょうか。いいねと思った方はいいねボタン。 そして、もしよろしければフォローもよろしくお願いいたします。 また、できれば感想ですとかご意見をコメント欄で教えていただけると 参考になりますのでとっても嬉しいです。 また、このテーマについて深く聞いてみたいとか、 もしそのようなご要望もあればコメント欄で教えてください。 明日の放送はいよいよハラスメントの4つの層の最終回となります。 音声制度の層を解説していきたいと思います。 明日もお聞きいただけるととっても嬉しいです。 またでは明日お会いしましょう。ありがとうございました。