超相対性理論の谷川さん回を聞いてたときに「おぉ！　安斎さんの話だ！」と気持ちが前のめりになりましたし、公開後の荒木さん、安斎さん、谷川さんのXへの投稿を拝見して、「もう付き合っちゃえよ！」と思ってましたw
衝動を活かせる組織にするための情報の流通のさせ方は、今やっているジョブ・クラフティング絡みの探究にめちゃくちゃ重なってますので、３つの触発の存在も含めて周りを観察してみます。

超相対性理論もベビーリスナーなのですが、谷川さんゲスト回のテーマ来た時、「安斎さんのテーマやん！」と私も思いました笑
安斎さんがおっしゃられていた「お世話役のマネジメントが自分を殺しながらメンバーの衝動をサポートする」というのはうちの会社でもあります。個人的にはここにすごく問題意識を持っています。（窮屈そうだし、なにより楽しくなさそう）
マネジメントが衝動を解放するにはどうすればいいか？安斎さんの考えがあればお伺いしたいです。

これらの取り組みに　コミュニケーションコスト、時間と労力がかかります。私が感じている疲労感は劣悪です。時には、自分の努力にも限界があることを認識し、自身のウェルビーイングを優先することも大切です。組織を変えることは一朝一夕にはいきませんが、小さな変化から始めることで、徐々に前進できる可能性はありますが、環境を変えることが良いのかもしれません。

3. 管理者の役割：
リーダーシップの欠如は、組織の方向性や文化に大きな影響を与えます。管理者が積極的に関与しないことで、変革への動きが鈍くなります。

4. ドキュメント化の効果：
形式的なドキュメント化だけでは不十分で、それを活用する文化や仕組みが必要です。

5. 化学反応の欠如：
新しいアイデアや方法が生まれにくい環境では、イノベーションや改善が起こりにくくなります。

長年の経験を持つ職人たちが集まる職場で、協力的な環境を作ることの困難さを感じておられるのですね。このような状況は、多くの伝統的な業界や組織で見られる課題です。いくつかの観点から考えてみましょう：

1. ベテラン職人の心理：
長年の経験を持つ職人は、自分のやり方に自信を持っていることが多いです。新しい方法や変化を受け入れるのが難しい場合があります。

2. コミュニケーションの壁：
「われかんせず」の態度は、知識や経験の共有を妨げ、組織全体の成長を阻害する可能性があります。