# なぁなぁな会社しか日本にない理由は集団心理を理解していないからだ！タックマンモデルから学べるチームビルディング。 なあなあな会社しか日本にはない理由は、タッグマンモデル集団真理を理解していないからである。 集団真理を理解すれば、より素晴らしい会社とチームが出来上がり、さらなる経済の成長が見込まれる。 そのためにはどうしたらいいのか。 # タイトルコール アローハ! 高橋博士の世界一緩いビジネスサイエンスチャンネル。 こちらのチャンネルでは、高橋博士こと、法定臨床心理学博士の遠藤隆典が、 皆さんにリサーチした結果、学術論文研究、ケーススタディ、現場の統計、ビジネスのビッグデータ、ビジネスの統計であったりデータ、 それに基づいた結果を皆さんに共有し、皆さんのビジネス、そして日常を良くしていくというチャンネルです。 # 本題 いつまでも、なあなあな関係は、なあなあな結果にしか繋がらない。 プロフェッショナルな関係は、プロフェッショナルな結果に繋がります。 ただ問題は、多くの会社や皆さんもそうなんですけど、仕事をしてて、 スーパープロフェッショナルなチームに参加した経験が多分ないんですよ。 または近くで、そういうプロと言われる人たちが仕事をしているのを見たことがないので、 完成図が、青写真が頭の中にないので、それに近づくことすらもイメージできない。 これが一つの問題かなというふうに私は思います。 ということで今回は、集団心理学タッグマンモデルについてです。 もし今いる仕事場をより良くしたいとか、人間関係をより良くしたいなというふうに思っているんだとしたら、 または経営者で効率を良くしたい。 大抵の相談に来る経営者の方々や幹部のマネジメント層の人たちが言うんですけど、 自分のスタッフであったり部下であったりが、自立して勝手に動いてほしいと言うんですよね。 言うんですが、そのために払わなきゃいけないコストを理解していない。 それを自分から払わなきゃいけないし、払わせるような環境づくりをしなきゃいけないわけですよ。 その結果は、仕事場としてはすごい楽しい仕事が出来上がります。 ただ、みんな楽な仕事場を求めている人たちが多いと思っているんですけど、違って、 本当だったら、本質的な楽というのは機能的なチームがあって、お互いに連携が取れていることによって、 自分が自分の仕事にフォーカスを当てたり、トラブルが発生した場合のみ柔軟性を発揮できるという場面ですね。 日常でそんなに調整をしたりとか、柔軟性を発揮しなきゃいけないということ時点でコミュニケーションが取れていないんですよ。 トラブルが発生した場合のみ柔軟性を発揮するようなチーム、または新しい商品サービスを開発するとか、 もっと夢があることに対して柔軟性や創造性を発揮するようなチームですよね。 プロフェッショナルなオリンピックチームみたいなチームになります。 連携が取れていると言って、アイコンタクトとかをすることによってパスが回せたりみたいなチーム運営ですよね。 それがあるというか、それってスポーツの世界だけじゃないのって言ったらそんなことなくて、ビジネスの世界にも存在するわけですよ。 これなんですけど、すごく機能的な会社にいた経験があると体験したり経験したことがあるんですが、 大抵の人がそれを経験、体験したことがない。 面白い結果なんですけど、経営者の中にはチームスポーツで全国とか世界レベルの大会に出た経験がある人、 当然ですけど、そこで優勝した経験がある人たちの優勝チームにいた経験がある人たちは、中には経営者になったときにすごい成功する人たちがいるわけですね。 この人たちは一つはイメージとしてどういうふうなチームになってほしいかのイメージ、アオジャシンがあるのと、 ここからちょっとしたスキルとか技術になるんですけど、それを再構成というか再生する、再現することができるか否か。 ここがポイントになります。 では早速やっていきましょう。もっとパフォーマンスを上げたい。目標地点はパフォーミングと言われる機能的なチームを作ること。 このときに人間の能力というか、個々の能力と集団としての能力が掛け算的に組み合わさって、想像を絶するような結果、成果が出ます。 私も例題としてなんですけど、企業研修やってて毎回じゃないんですが、パフォーミングに入るチームが出てくるわけですね。 営業研修やってる最中にそういうチームが出てくると、通常の売り上げの4倍?2倍?4倍?そんなことないですよ。 16倍から下手すると70倍まで、最高70倍見たことあります。の売り上げを立たせることができるわけですね。売り上げが出る。 それは今まで考えていなかったような商品サービスであったりとか、あったのにも関わらず、なんか全体が諦めてしまってて売ってなかった商品サービスとか、 またはお得意さまでクレーマーでめんどくさいなと思ってた方が、実はすごい乗客で、その人としっかり話した結果、いろんな商品サービスを買ってくれたりとか、 企業間提携ができたりとか、そういうのが発生するっていうのは頭では分かってるんですけど、それを発生させるためにはチームとしての機能が高くないとそれはできない。 ここまでに向かって、じゃあそこになりたいとしてどうやったらそこになれるのか。スタートからいきましょう。まず最初、形成器といわれるフォーミングといわれるところからTACMAモデルはスタートします。 みんな表面層でこんにちは、はじめまして、自己紹介をしてお互いが表面上どういう人間であるかをお互い理解するわけですね。 この時の機能的なパフォーマンスなんですけど、言っても10%、20%ぐらいです。機能的に言ったら。 なので、本当はできる100%中の20%ぐらいしか発揮していません。 みんな、ここで面白いんですけど、この状態で人間は頑張ってはいるんですよ。みんな全力を尽くしてるんですが、人間の真相心理がありまして、人間って集団的生き物なんですよね。 その集団が安心できる場所であったりとか、チームに背中を任せられるって思わないと脳みそのリソースをそっち、処理機能みたいなのを逆かなきゃいけなくなってくる。 ということで、全体的なパフォーマンス、頑張ってるにも関わらず1時間にできる仕事の量って実はそんなに多くないのがこの形成器の状態になります。 20%ぐらいのパフォーマンスですね。 さて、ここからなんですが、次に入るとみんなが安心できる環境でお互い知ってるとなると何が起きるかというと、ストーミングといって混乱期というのが発生します。 リーダーシップ、最初の形成器なんですけど、まず大事なのはリーダーはリーダーとしての役割をやらなきゃいけないわけですね。 あの人リーダーだなっていう人が分かってて、みんなをまとめてくれてるというような状態。お互いみんな一緒ですよという話と自己紹介をさせてくれると。 その後は次なんですけど、混乱期が発生するわけですね。混乱期発生するとリーダーシップを試すようなことをしてくるわけですよ。 なので、よくあるのが日本国内であるのは無断欠席であったり遅刻とかいうやつですね。 これストーミングという段階、混乱期で起きる現象なんです。 これはそのリーダーを試してる行為なんですね。 みんな頭の中で意識的にリーダー試そうなんて思っちゃいないんですけど、どこまでやっても許されるのかなみたいな線を試すんですよね。 ルールブックのルールを試してくるみたいな感じ。 この本当にルールあるけど、本当のルールなのかな、罰せられないのかな。 実は言ってるだけで、実は赤信号を無視して渡っても大丈夫なんじゃないかなみたいな。 そんなようなことを試してくるのをビジネス内ではやってくるわけですね。 ここでリーダーとしてそれをしっかりと線引きをして、相手にリーダーシップを発揮しないとこのストーミングというフェーズを突破することができない。 大抵の人なんですけど、マネジメント層であったり経営者であったり、リーダーシップがそこまで強くない人は、 このストーミングの段階を避けたり、または突破することができなくてまたフォーミングに戻るんです。 ストーミングなんですけど、ここで人のパフォーマンスって約50%くらいと言われています。 ここからストーミング突破しました。そうすると次にあるのがノーミング統一期。 みんなの意思が統一されていて、何をするべきか明確になっているという状態です。 ここでパフォーマンスで言ったら80%から100%くらいのパフォーマンスが発揮されます。 ノーミングに入るか、それともパフォーミングに入るかどっちかなんですよ。 パフォーミングっていう機能期っていうのに入る可能性もあるわけですね。 このハイパフォーマンスの状態に入るためには、このチームがチームとして学ばなければいけないことが全て回収されているかどうか。 学びが回収されていなかった場合は、チームがリサイクルという現象が発生してまたフォーミング、ストーミングに入るわけですね。 どっかの段階でお互いどっかで自己紹介したはずなのに、 そういえば何々さんってご兄弟いるって言ってませんでしたっけみたいな、その人の表面層の知識というか知りたいことをまた聞くやつが現れるわけですね。 これ何かって言ったら、リサイクルしてまたフォーミングに入ったっていうサインです。 線上にまっすぐステップバイステップ、ステップワン、ツー、スリーっていう風に上がるわけじゃなくて、 螺旋状に上がってくるので、また最初からっていう現象が発生します。 そうするとまた喧嘩、喧嘩じゃないんですけど、何か討論とか議論とか喧嘩みたいなものが行われるはずなわけですよね。 大人が大人としての討論議論ができないからストーミング機をうまく突破できない会社が多いですけどね、突破して。 最終的にパフォーミング。パフォーミングなんて掛け算なんで、100%とかいうレベルじゃない。 200%、300%、400%、下手すると700%、1000%っていうふざけた数字が突然出てくるのがその状態です。 これが終わったら、アジョーリングまたはトランスフォーミングって現象が発生します。 違いは何ですかって言ったら、トランスフォーミングが発生するのは、例えば新しいメンバーが参加することによってチームの形成が変わるから、 もう一回最初からトランスフォーミングって現象ですね。違う形のチームにもう一回再形成される。 アジョーリングっていうのは完全に解散してしまうやつ。 この解散するときにしっかりと何が良かったのか、何が悪かったのか、学びは何だったのか、このチームから学んだことは何だったのかって話し合うと、 次のチームに持ち越しすることができますので、ぜひね。 何ですか、送別会とかでやったほうがいいわけですよね。 # 裏ネタ 裏ネタということで あの ここ最近ねうちの生徒なんですけど教え まあ生徒でも教えてる方がい講師やってる方がいて でえっと私あの催眠教えるわけですよね でアメリカだと臨床催眠とか医療催眠と言われるものあまり日本ではね なぜかないですよねヨーロッパ圏とかでは普通にあるんですけど日本ないですよね でこの分野なんですけど結構リサーチがありまして えっともう特になんですがあの複雑な手術であったりとかの不安であったりとか 恐怖を えっと取り除くことで手術に向けてあのやるべきことを何か あの避けないようにして何か飲むべきくせに飲んだりとか あの医療的な手順をしっかりね患者の方がやらなきゃいけないことをやりやすくする ために催眠使ったりとかあとはね えっと催眠において麻酔があるんですよ あの催眠を使うことによって痛みの軽減ができてそれによって使わなきゃいけない あの麻酔薬の量が少なくて済んだりとかあの回復能力を高めるというようなことができる ということでねあの医療の現場の催眠て結構活躍してるんですが日本にはね ほとんどほとんどないですね でえっとそのまま教えてる生徒がいまして したらあのアレルギーとかも軽減ができるんですよ もう一回言いますけど軽減あのものによってはあの完全に消すこともできるやつもあるんです けど大抵が軽減になりますね 80%ぐらいの症状を緩和させることができる で何でですかって言ったまず大抵があの体の起動としての反応なので脳みそをいじるって 言ったら変な話ですけどいじったらある程度の軽減ができると ねそれであったとしてもあの私もやたら埃っぽい部屋に入ったら目は痛いです なかったとしてもアレルギーなかったとしてもだからあのそういう通常な反応には なるっていう形になりますでえっとそんなのを言ってたら 生徒さんの旦那さんがなんか小児科の先生かなんかでそんなこと聞いた子な聞いたことない だから信じないみたいなこと言ったわけですね まさかで医者からそんな言葉出てくると思わないですよ私は学者としてあるましき言葉ですよね ねえっとそんなこと聞いたことがないから私は信じないって言ったんですよ で あの本当に学者だったとしたらそんなこと聞いたことないであった場合 まず最初にやることは調べるということをやります で調べてメタ分析は何て言っているのかコックランレビューは何やってるのかな えっと国際あの who は何て言っているのかなとかいう国際機関とかまたリサーチセンターとかから調べていって それで現状のあの現状でどういうふうな機能があったりとかどういう使われ方して いるのかなって自分から調べますもん ちなみですけど歌うあの法廷の場では疑われた人間じゃなくて疑いをかけた人間が証拠を 出さなきゃいけない それに合わせてそれが出てきたところで疑われた人間が証拠を提出するという形を取る わけですよね 疑ってるだけのことを批判というんですよ批判 でえっと討論とか議論は疑ってる相手に対して実は調べたら 要するに催眠を使っても痛みの軽減がほとんどないという分析結果があるんですけど これについてどう思いますかっていう反応とか で えっとそれに対してこっちがメタ分析で痛みが消えるっていうものもいいためが軽減される っていうリサーチもありますそうなるとデータの集め方であったりとか 症状のえっと緩和に関してなんですけど問題がどのいった問題が入り現状で発生 しているかによって えっと測り方によってもデータって変わりますよねなんでそちらの方をお互いに 宮見合わせてどうしてその違いができたのか話し合いましょうみたいな 大人の会話が学術的な大人の会話ができて当たり前のはずなんですけど 日本の 学者の 残念ながらレベルが低い すごい低いです でえっと学者なんだから研究者なんでサインティストなんでえっと疑ったら調べて仮説立てて 実験したり実験されたものを見てそこから解説解釈を得て結果に至るっていう プロセスを通らなきゃいけないはずが通らないんですね もうほとんどその学位を取った後気分で話してます 私は偉いんだから合ってるに違いないみたいな いやー 大丈夫かなっていうふうに思いますよねね あ 皆さんビジネスサイエンスのチャンネルでサイエンティスト科学者であってください 物事疑うっていう姿勢は変えない方がいいですね えっと物事は私が言っていることも疑っていただければと思いますで自分で調べて 自分で納得してでどうするか ただね専門家の人たちって解釈が匠なんですよ プロっていうのはそこの解釈の部分調べるの当たり前で解釈の部分でどう 実践で使っていくか応用していくかつまりはどうしてそうなったのかって理論立てが すごい上手かったりするわけですよではそれがどう使えるかがプロなんで えっと皆さんもねこのビジネスサイエンスのチャンネル聞きながらなんで構わないんですけど なんか 例えば今日だったらタックマンモデルであるんですけどタックマンモデルで何なのかなってちょっと調べてみるとか えっとしていただいて で調べたらわかることなんですけど私がアジョーリングって言ったところと トランスフォーミングって言ったのが多分調べたトランスフォーミング出てこないはずなんですよ これ何でですかって言ったら実践の場で使われている タックマンモデルからのあの改善版はトランスフォーミングって概念があるからです これはねあの えっと集団支援に教育センターとかそういうレベルのところでしかわからない 知識だ普通にただ調べただけでは出てこないものとかもあるわけですね これ面白いんですよだから実践実践者たちが発見したことで えっと学術会の世界って面白いのは実践現場で働いて使ってる人たちは現場の実践が 忙しすぎで書くってことをしないので学術論文で発表されないものって結構あったりします それに興味なかったりとかね する人たちもいるのでただそうすると現場に行ってその情報を得なきゃいってこなきゃいけない ここらへんがね えっとこれから先 ai になっていってもえっと ai にできないことって何かと言ったら現場の知識とか情報 とかリアルな数字とかリアルなデータ は ai はまあ通販オンラインに入ってないので えっとまたはあったとしてもセキュリティでロックされているので分析することができないか データとして出せない そういった情報で手に入れようというふうに頑張っていただければと思います まあということでねビジネスサインティスト 科学者は楽しいですよね なんかいろいろ実験して試すっていうのが私は楽しいと思ってるんですけどこれ私だけ なのかな 皆さんもそうだと思っています # 楽屋裏トーク(Q&Aコメント返し) 楽屋裏トークということで、楽屋裏トークでございます。 皆さんからの質問コメントに返すコーナーとなっております。 ありがとうございます。 では、始めていきましょう。 ミーチャーの母ちゃんや親子さんにいつも大切な学びありがとうございます。 聞いてくれてありがとうございます。 菅原さんもいつもありがとう。本日も気づきをいただき感謝いたします。 ありがとうございます。 亀井さん、どうも。 高博士、いつもありがとうございます。 いつもありがとうございます。 私そうなると混乱期です。 それは日本の経営者に多いパターンですね。 高博士にこうしてコメントさせていただいているのも心の中で自分の現状にフィードバックを求めるからなんだと この話を聞いて腹落ちしました。 混乱期までが一人の限界ってことですね。 混乱期ってことは何かをシステム化しなきゃいけないんでしょうね。 システム化、プロセス化。 上手くいってるものが何で上手くいってるのかなっていうのを少しでも。 これ面白いんですけど、チャールズ・デミング博士がいいことを言ってて、 粗悪なシステムは天才を超えると彼は言ってます。 粗悪なシステムは天才を超える。 粗悪なシステムっていうのは本当に手順が1,2ぐらいしかない、1,2,3ぐらいしかないものであったとしても、 それは安定した成果、結果をくれてて、 天才と言われる人たちは結果がランダムなんですよね。 平均するとあんまり良くなかったりする。 ということは何でもいいので、簡単にやるべきことをシステム化するっていうことを1つだけでも取り入れるだけでもビジネスっていうのを改善されます。 例えば私、セールス営業合宿とかマーケティング合宿を教えるんですけど、 もう1つのKPIだけ追っていくとか、 それだけを測る。 で、アクションを1つだけに絞っちゃう。 毎日のアクションを1つに絞って、測るものを1つにする。 これだけでも成果、結果が出やすくなるわけですよね。 だからシステム化されたからです。 ワンアクション1つのものを測る。 これだけでも成果、結果に繋がります。 で、そこからどんどん複雑になっていくので、 ちょっとずつ足していくってことをぜひやってみていただければと思います。 ロータさん、学業裏トークの時間やお金がないからできないことを先にやるという言葉がとても心に響きました。 何か余裕がなくてできないと思っていたことをやってみます。 ありがとうございます。 大抵なんですけど、これから先、時間がない、お金がないって言ってる人たちは常に時間がないしお金がないんですよ。 それが良くなることって実はそんなないわけですよ。 いつかって言ったらいつかっていつまでも来ないわけですね。 で、今大変なのにあえてやるっていうことが、時間を作ってくれたりお金を作ってくれる力になるわけですね。 本当に旅行とか世界一周旅行行きたいとしたならば、世界一周旅行行くためのお金を何か作らなきゃいけないし、 例えば借り入れでもいいんですけど、借りたならばその後返さなきゃいけないんで、 返すためのことについて頭をひねらして考えるってことですわけですね。 それに対してアクションを取ったら、それだけのお金を返すだけの力が身につくわけですよ。 で、時間も時間を作る力を身につけるということですね。 だからパーソナルパワーですね、自分の力と言われるものを鍛えていかなきゃいけないのに、 大抵の人はストレスを避けるみたいなことをやってきたりなんですね。 ロータさん、情報上出し初めて知りました。 必要な情報上出しと可能性の情報上出しでかなり大きな違いがあります。 いつも会話の中で気にかけておきたいです。ありがとうございます。 これ一つでも、例えば今日1週間だけそれについてフォーカスを当てるだけでも結構身につきます。 本当にただ言葉の聞き方の習慣としてつけたいんだとしたら、3週間も気にしてたら、 もう人生の中ではその後気にしなくても勝手に情報上出しのことに気が付くようになりますんで。 次、神谷さん。いつもありがとう。 大アハ体験。私の身近にも変わらなきゃいけないんですって方がいらっしゃったんですが、 ちょっと商品を聞いてきたらすぐ押し伏せになって、あのやる気はどこへって思ってましたが、なるほどです。 多分、なきゃいけない理由がなくなったんでしょうね。 という方、やった方がいいですかとか、やるべきですか系の質問にイエス・ノーだけで答えるのは、 実は後々トラブルのもとになったりしますか。 それ聞いてから、じゃあ絶対にやらなきゃいけないなんですか。 やらなきゃいけない理由なんですかって聞くのもアリだと思います。 今やらなきゃいけない理由なんですか。私はセールストーキの時とかに聞いたりしますね。 そのうち今買わなきゃいけない理由なんですかとか聞きますもん。 いいじゃないですか。別に今じゃなくてもみたいな反応をして、 相手が今買わなきゃいけないんですって反応が。 いつの間にかこっち側が売ってたはずが、相手側が売ってるっていう謎の現象とかね、起きたりしますからね。 聞いてみるとか、質問をちょっと深掘りしてみるっていうのもアリです。 アスカワさん、言葉って奥が深いですね。いつもありがとうございます。 言葉ね、言葉、言霊っていうだけありますからね。 言葉に性あり、言葉に詩ありということで、言葉一つでも色々と学べることいっぱいありますね。 ありがとうございます。 ということで、皆さんからの質問コメントお待ちしております。 この放送良かったなと思ったら、いいねしていただいてフォローしていただいて、 ぜひ聞かなきゃいけない友達とか知り合いとかいたら、 結構シェアしていただければと思います。 ここだけ聞いといてみたいなね、面白い使い方なんですけど、 うまく私を活用していただきたいんですよ。 自分が言いたいことが他人にあるとしたならば、 自分が言うとトゲが立つけど、他人が言ってたら名言格言みたいな感じで柔らかくなるって感じはあるのわかります。 一応私これでも法定臨床の心理学の博士なんで、 博士号を持っている人がこういうことを言ってましたよっていうような使い方で、 代わりに言ってほしいことを言わせるっていう必殺技ありますので、 そういう使い方もいいんじゃないかなと思います。 ではまた次の放送でお会いしましょう。