# 初心者のためのナレッジマネジメントと組織学習ー業務の超効率化、無駄がなくなる！ 初心者のためのナレッジ、マネジメント、そして組織学習、これにより皆さんの業務の効率が上がり、無駄が省かれるという、素晴らしいなんだそれ、と思いますよね。 # タイトルコール アローハ! 高橋博士の世界一売りビジネスアイドルチャンネル。 こちらのチャンネルでは、 高橋博士こと本店臨床心理科科学者が、 皆さんに科学的データドリブンで、 学術的に分かっていることを分かりやすく、 どうやってビジネス日常に生かしていくかを 共有するチャンネルとなっております。 # 本題 一番問題となるのは業務の効率化で私は今までいろんな組織に 関わってきてわかったことが面白い面白いことわかるんですよ 社内にヒントがある答えがあるで個人個人のレベルでその人たちの中にも答えあるんです けど うまくやってるやり方が共有されていなかったりとか なんか本当だったらあのもっと効率よく仕事ができるんですけどこの効率をみんな認識して なかったりとかこれどうしてですかって言ったらまあ答えとしてはナレッジマネジメント ナウレッジマネジメント知識のマネジメントと組織学習という概念がそもそもなくて それがで広まってないという状態ですね なのでちょっとしたビジネス用語にはなりますけどナレッジマネジメントそして組織学習 というものがね何なのかっていうのはねなんかし とりあえず基礎知識的に知っておいてもいいんじゃないかなと思います なのでそれがねこれから今後の自分たちの業務の効率化だったりしけてる 工場とか社員の成長スキル向上も実習性が出てくる企業文化強くなって離れる人少なくなる イノベーションができて業界とかまあその市場においてのね あのエッジに立つことができてポジションいいポジションが取れるそれもすべてナレッジ マネジメントと組織学習のおかげです じゃあこれ何なんですかナレッジマネジメントね KMとも表記されるんですけどKnowledge Managementとは組織が持つ知識を体系的に 管理し活用することで競争力を高めるための戦略手法のことですね まあ言うたら個人やチームが持つ組織全体で共有して必要な場面に迅速に 活用できる仕組みを作ることです 引き継ぎとかができないのはこれの問題ですよね誰が何知ってるかわかんない みたいな組織内にある全ての知識がなんかみんなアクセスできるような 状態になってない問題ですね 知りたいことが知りたい時に知れないというね なのでナレッジマネジメントの目的なんですけど組織内の知識を蓄積させて 共有することで業務効率を向上させる 過去の経験やベストプラクティスを活用して同じミスを防ぐ 新たな知識を創造しイノベーションを促進する 組織の競争力を強化し持続的成長を実現する 面白いのは各1人1人の従業員であったり当然経営者本人もそうなんですけど いろんなことを学んで失敗から学びがあったわけですね でそのコストを払ったんだからその学びを得ることっていうのを1人が うーやっぱやべ失敗しちゃったお得意様になんかどうやったら次からこうしよう みたいな学びあるとするじゃないですかでそれをしたら実際お得意様から喜ばれたと するじゃないですかなんでその人しかそのこと知らないのって話になってしまう わけですねそれをどうやって共有するかですね 組織学習とは定義なんですけど組織学習Organizational Learningですね とは組織が知識を蓄積させて共有しそれを生かして成長進化していく プロセスですこれは個人の学習を超えて組織全体の知識や能力を 向上させることが目的ですね組織学習のプロセスなんですけど知識の獲得から 始まります新しい状況はスキルを習得します それから知識の共有得た知識を組織全体で広めます 知識の適用業務プロセスに知識を組み込み実践する 知識の蓄積学んだことをデータベースやマニュアルに記録して次世代に引き継ぐ 知識の革新既存の知識を進化させ新しい価値を生み出すでこうずっとね 進化し続けるという感じになります ナレージマネジメントと組織学習の関係なんですけどナレージマネジメント 組織学習に似たような要素がありまして 知識の蓄積共有活用する仕組みを整備するのに対して ナレージマネジメントは組織内の知識の蓄積共有活用を 仕組み化することが目的で組織学習はその知識を使って組織の 成長や変化を促進するんですよね。ナレージマネジメントと 言われるものをやっている場合は大抵が知識の収集と管理が行われてて 何かしらのデータベースマニュアル作成が行われるんです。ITツールの 活用であったりとかルールやベストプラクティスの選定を行って それを導入していくと。何かしら一定の仕事業務においてのルールとか ベストプラクティスこれが一番いいですよっていうのを みんなに共有するという流れがナレージマネジメントですね。 組織学習であった場合は知識の活用と成長ですね。目的は。 組織文化と行動の変革を目的にしています。文化を作っていく。 行動を変えていこうと。使うものはチームワークとコラボレーションです。 みんなでチームワークしてコラボレーションしていきましょう。 継続的な学習と改善がやってくることになります。 ナレージマネジメントなんですけど、どうやって実践するかという方法なんですけど、 知識まで分類されるんですよ。これ面白いなと思うんですよね。 暗黙値ってあるんですよ。Tacit Knowledgeってやつですね。 個人の経験やスキル、ノウハウですね。これ暗黙値だ。 みんなに言わないことですね。形式値っていうのがありますね。 Explicit Knowledge。文章化された情報データマニュアルってやつですね。 これがまず分かれている。個人のスキル、経験やスキルやノウハウを 社内で得たのならば、それは社内の持ち物でもあるんだから、 共有してもらわなきゃ困るわけですね。だから、知識の共有手法なんですけど、 データペースの構築ですね。ナレッジ共有をシステム。 社内ウィキとかCRMとかERPの導入ですね。 社内ウィキって面白い。自分の会社のウィキペディア。 すごいですね。攻略本みたいな感じですけど、ゲームで言ったら。 コミュニケーションの促進ですね。定期的なミーティング、 ワークショップ、社内SNSの活用ですね。 ナレッジシェアの分化作り。フィードバックをやった方が いいですよって激励したりとか修理したりとかするんですけど、 知識共有を評価する仕組みの導入です。みんなに共有したら、 それすごいよ。良かったよ。悪かったよ。これを改善しようね。 ここが良かったよみたいなことをやる仕組みですね。 入れていくと大事です。次ですね。組織学習の促進方法ですね。 学習型組織の特徴なんですけど、Peter's宣言を学習する組織 というのがあるんですよね。本で。興味あったら読んでください。 まずシステム思考。組織全体を俯瞰して相互関係を理解する。 自己マスタリー。個人が自ら学び続ける姿勢を持つ。 メンタルモデルの改善。固定概念を取り除き柔軟に学ぶ。 共通ビジョンの構築。組織の目標を共有し、全員が同じ方向を向く。 チーム学習の促進。チームでの対話や協力を通じて成長する。 これらがないと学習型の組織にはならないよねっていう問題が出てくるわけですね。 組織学習の促進は試作なんですけど、継続的な学習研修プログラムですね。 従業員向けのトレーニングやセミナーを開催すると。 アナウンジマネジメントシステムの活用。 社内データベースオンライン学習ツールの導入ですね。 学習文化の定着ですし、失敗を教養する文化、知識教養を 評価する文化を作っていく。PTCAの活用ですね。 計画、実行、評価、改善のサイクルを回して、 学習を継続していくということになります。 ナレッジメントと組織学習の成功事例なんですけど、 トヨタさん有名ですよ。改善活動。現場からの知識収集活用して どんどん改善していくと。Googleだと社員の20%ルールですね。 勤務時間の20%新しいプロジェクトに使うでイノベーションを促進する。 マッキンゼーカンパニーかのコンサルティング会社ですね。 マッキンゼーカンパニー。ナレッジ共有を重視し、コンサルト間で 情報交換する。だからコンサルト同士が、会社の内のコンサルやってる奴ら同士が 情報交換していくと。失敗事例ですね。 教訓ですけど、知識のサイロ化。文書ごとに知識が閉じてしまう組織全体に 共有されたい。これね、実は心理学の分野にもあったんですよ。 アメリカに52区分あるんですけど、心理学って。 今、もうちょい増えたんですけど、互いに情報を共有しないから 1つの学会が、要するにこれが俺たちが解決しなきゃいけない目標なんだ みたいなことを言ってたら、隣の学会がもうすでに解決してるとかね。 意外とそういうね、こっちとこっちの情報を共有したら それだけ解決するじゃんみたいなのがいっぱいある。もうびっくりしますね。 どんどんそういうのって起きるんじゃないかなと思いますね。 ナレッジマネジメントツールのむくろがですね、システムを導入しても活用されない。 誰もウィキ開けないみたいな。攻略も開けないみたいなね。 組織文化の欠如ですね。知識共有が評価される個人の農作りに留まるというね。 文化として評価していかなきゃいけない。なので、やっていただきたいことは 何なのかって言われたら、ここまで来てね。 マネジメントと組織学習も絶対にやる必要があると思います。 私は。アクションプランとしては、 知識を共有の仕組みを作るですね。 データベース社内SNSの活用とかですね。 やっていった方がいいかなと思います。 プロセスアンドプロセージャーであったりとか、 会社内での業務タスクをノートにまとめているとか、 例えば事務員でメール返答をやるんだったら、 メール返答のための何をしなきゃいけないのか データベースで溜まっているってことですね。 知識共有を評価する文化を作るわけですね。 社内報酬制度とか知識共有のKPI設定ですよね。 もっとより多くの人たちが知っていて それができるようになったら、それを教育した人に 報酬を払うとか評価するというスタイルですね。 組織学習を促進する、研修PDAのサイクルの導入です。 研修するっていうのが当たり前にした方がいいです。 成長し続けることが当たり前。 業務の一部は研修だみたいなぐらいの勢いですね。 だから全体的に言ったら、全体の10%は学びに使いたいんですよね。 やっぱり人の成長のために使いたい。 自然と学びが得られるような状況。 例えば上司からのフィードバックとか そういうのも含まれるので、1年の全体の時間の5%ぐらい。 250日であった場合、それでも12日間ぐらいは 業務として研修をしたいなと思いますね。 それをすることをやると、組織としてはどんどん成長するうち 売り上げも上がってくるし、収益も上がってくるんですけど、 仕事させなきゃっていうところに 脳みそがそこに行ってしまうと成長止まってしまうので、 成長し続けることやってみてください。 # 楽屋裏トーク(Q&Aコメント返し) 楽屋裏トーク、こちらでは皆さんからの質問コメントにお返しするコーナーとなっております。 ロータスさん、高岡さんのAI活動すごいです。 放送を聞いていて確かに高岡さんのような質問をされたら答えやすいなと感じました。 私も少しずつAIになれていきたいです。今日もありがとうございました。 AIになれてちゃんとした質問ができるようになると、人との付き合い方も結構やりやすくなりますね。 明確な質問であったり、知り出しができたりとかするので。 テンションゲージのコバリエンスさん、高岡さん、アロハ。ピンチの連続、意外にピンチ楽しんでます。 ピンチになるとみんなが盛り上がってくる。こんな会社にいて面白くないわけがない。 笑。課題が見えたら半分解決したようなものなんで、ギャップ見つけながらコツコツ継続していきます。 少年バー、今年まさにこれです。自分の後ろは誰もいないのですがマインドフルです。 さて、試してみます。 おつおつ子さん、高岡さん、おはようございます。問題の質を上げていく。 いつも難題を明るく処理いただくイメージでいましたが、まずはご愚痴でよかったです。 私も平穏無事で暮らしたいですが、目標が高い場合、やはり突っ込んで越えないとですね。 その山が低いことを祈りつつ、今日も少年をしたいと思います。 エアー大さん、いつもありがとうございます。ケーキ屋です。 AIの活用の仕方を変えてやってみます。 とりあえず先日行われた健康診断の結果に対してどう改善すればいいか、具体的行動を出してもらいました。 夕飯の炭水化物を半分にして食べたら、20分歩けとのことでした。 いいんじゃないですか。20分歩くはね、たぶん1日のうちどこでもいいんだと思います。 朝起きて朝一でウォーキングするのもありかもしれないですね。 岩田医さん、いつもありがとうございます。ケーキ屋です。 軽症診断が密でメンタルが弱く、人のことを考えすぎたり、悩みをずっと考えてしまうような人がメンタルを強くするため、 一つだけやるとしたら何かやるべきでしょうか。 心理学的な視点からアドバイスいただけると嬉しいです。 これね、一番簡単なのはね、朝一で起きて、自分の感情的な状態が整うためのルーティンを一つ決めるんですね。 例えば、自分に対するアファメーションという宣言みたいなのを言ったりとか、気分がアップビートになる音楽を聴いてみるとかね。 なので、自分の感情的な状態を自分で高めていく。高めたのが一日を通して勝手に落ちていくだろうという考え方ですね。 何かが日常の中で普段起きないような出来事が起きて、自分のメンタルが落ちたら、また朝一でやったやつと全く同じことをやってあげるですね。 これというのが似ているのが、朝起きた時点で脳みその能力って一番高いんですよね。 決断能力であったり、脳の活性力であったりとか、脳の処理速度であったりというのが、どんどん一日を通して落ちていくと。 それを途中で昼寝という形で、30分以下の昼寝をすることによって脳の水液がフラッシュされて、また脳みその能力が若干高まるということであって、残り一日を過ごしていくというスタイルに変える。 こういうことを考えると、自分自身のポジティブな感情というのを、自分で朝一で設定して、何かあったらもう一回それをやって、高い状態を維持するというのをやってみたらいいのかなと思います。 私も昔は自分に対する宣言で、胸を叩いたり、拍手したりとか、音楽には結構頼りましたね。 ロータさん、得たい結果に集中・フォーカスし、自分が成すべきことに集中し続ける。今この瞬間にやるべきことにまつわる行動を取る。この言葉を心に刻みます。 今日もありがとうございます。ありがとうございます。 井上さん、高岡さんお疲れ様です。 ディレクションはランディングページ、その発想はなかったです。そしてやはり補助金もらって、仮想通貨にフルペットしたいです。 やめなさい。 義塾の卒業証書は頂けるんですか。もらえたら僕は義塾卒業証書だけを掲げますよ。 卒業証書じゃないですけどね。1年間やったっていう証明書じゃないですか。 岡井さん、高博士アロハ。今回の会話は雰囲気の違うトークだと感じました。こんな語りいいですね。ありがとうございます。 YSさん、高博士いつもありがとうございます。 ここ数日なぜかすごいイライラしてしまって、今回の話聞いて瞑想したらスッキリしました。 何かうまくいかないことがイライラにつながり、全てにイライラになっていた気がします。 うまくいかないこともある。瞑想している人はあるべく精神です。その通りですよ。 三ヶ月前、高博士です。こんにちは。お声がとても疲れているので心配です。ここからはどうぞ大事になさってください。 何章の流れか勝手に推測、推察。 自分のことや仕事だったら冷静に対処するのに、家族のことになると対処しながらも感情がどうしても触れてしまいますね。 いつもフルパワーでお話ししていただきます。今回みたいな放送も身近に感じます。 全部ひっくり返して、高博士の放送をこれからも楽しみに聞かせていただきます。今後ともよろしくお願いします。 ありがとうございます。 ハオダニーさん、こんにちは。高博士、本日もありがとうございます。 お疲れが声ににびじり出た放送だったので、電子ニンジンを飲んでゆっくりとお休みください。 年にフォーカスする。年は好きな感じの一つだったので、フォーカスしていただきありがとうございます。 今にフォーカスすることが一日のうちで4%程度しかしないとは、一体何を考えているのか。 想定した問題に飛び込んでいけるように、自分から企画をしていきます。 なおさ高博士、こんにちは。 実は私も去年4月頃に少年場となり、山場を越えたものの、まだ継続している案件がありますが、 そんな中、軽技術に出会えたことが幸運でした。 ビジネスの原理、原則、マインド、スキルを学び、実践ことでピンチも乗り越えられそうだと実感しています。 ただ、高博士の相撲経験が7回と聞くと、自分はまだまだピンチの数が足りないです。 自ら少年場へ、今日のお花弁ありがとうございます。 まあそんなにね、少年場じゃない。 そんなにね、相撲は経験するべきものじゃないと思いますけどね。 神田美月さん、高博士アロハ。 少年ができる人が少年場を突破しているが響きました。 事務所でラジオを流していたら、スタッフから超駅太郎さんを聞いていると思われて、 私も聞いて、しゃべりの感じが高博士に少し似ているなと思いました。 超駅太郎さんっているんですね。 私が知らない新しい情報。 名前からしたら、私の逆の人生。 バーの逆側にいた人みたいな感じですけどね。 鉄格子の逆側に。 岡安さん、高博士アロハ。 ピンチをチャンスに、ドラゴンボールの孫悟空の、 オラワクワクしてきたぞ的なマインドをしておけば、 自分から少年場に突入するのも、そこまで苦にならなさそうですね。 自分、人生の進みたい方向を定めて、そこに向かって突っ込んでみます。 いろいろとお疲れの中にも変わらず、配信ありがとうございます。 天職エンジェル小張さん、高博士アロハ。 ユーノムの本質はやるかやらないかですね。 自分の後ろには誰もいないマインドセットで、 失敗を楽しみながら継続していきます。 岡安さん、高博士アロハ。 試しにチャットGPTにあなたの使い方は点数かを聞いてみたら90点と出ました。 こんにちはなどの挨拶から始めたりしているのは良かったみたいです。 いつもフロントに悩んでいますが、 その点は具体的で答えやすい良いというのを評価で安心しました。 これから今までより気持ち的に楽に使えそうです。良かったです。 渡辺くんさん、高博士のフロント、自分と全く違う使い方であるというのは、 技術中でもよく感じていて、必死になってメモを取ろうとするので、 それが取り切れず涙を飲むことがもしばしばです。 今日の情報を聞いてことがよく分かりました。 分かるとできるのを他人を超えたいと思います。ありがとうございます。 竹内さん、ありがとうございます。いつもありがとうございます。 おはようございます。おはようございます。 無能な経営者と有能な経営者。有能な経営者と有能な経営者。有能な経営者と有能な経営者。有能な経営者と有能な経営者。有能な経営者と有能な経営者。有能な経営者と有能な経営者。有能な経営者と有能な経営者。有能な経営者と有能な経営者。有能な経営者と有能な経営者。有能な経営者と有能な経営者。有能な経営者と有能な経営者。有能な経営者と有能な経営者。有能な� 経営者と有能な経営者。有能な経営者と有能な経営者。有能な経営者と有能な経営者。有能な経営者と有能な経営者。有能な経営者と有能な経営者。有能な経営者と有能な経営者。有能な経営者と有能な経営者。有能な経営者と有能な経営者。有能な経営者と有能な経営者。有能な経営者と有能な経営者。有能な経営者と有能な経営者。有能な経営者と有能な経営者。有能な経営 者と有能な経営者。有能な経営者と有能な経営者。有能な経営者と有能な経営者。有能な経営者と有能な経営者。有能な経営者と有能な経営者。有能な経営者と有能な経営者。有能な経営者と有能な経営者。有能な経営者と有能な経営者。有能な経営者と有能な経営者。有能な経営者と有能な経営者。有能な経営者と有能な経営者。有能な経営者と有能な経営者。有能な経営者と有能 な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経� 者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能な経営者。有能