# 「チームの最適人数は◯人？ 成功する組織の科学的法則」 チームの最適人数は何人、科学的に成功する組織、そしてチームの作り方の人数制限についてお伝えします。 # タイトルコール アローファー、タカハカセの世界一ゆるいビジネスサイエンスチャンネル。 こちらのチャンネルでは、タカハカセこと法廷臨床心理学博士、遠藤隆之が、 皆さんに科学的に、学術的に分かっていることを共有する、 そういったチャンネルとなっております。 # 本題 ビジネスとはチームスポーツである。そして人生も実際はチームスポーツである。 さあ皆さんこんにちはこんばんはおはようございます。タカハカセでございます。 今回テーマはチームの人数についてなんですが、そもそもな話がなんでチームなんて作らなきゃいけないのっていう方が多いので こちらね、大抵の人、残念ながらうまく動いてる、機能しているチームに参加したことがないんで チームとか集団っていうものに対して嫌なイメージがついていたりネガティブなイメージがある人の方が多いんじゃないかな、ベネフィットが見えない。 なんか群れてて、たむろってて、なんか意味あんの?みたいに思ってる人たちいるんですが 機能的なチームになった場合はもう別次元のパフォーマンスを発揮するわけですね。 日本体育大学のね、集団行動ってね、見たことあるかもしれないですけど、見てない方は見てください。 あれすげーなーってただのエンターテイメントとして見るんじゃなくて、あのレベルのことがみんなでビジネスであったり日常的にもできるとしたら 別にあんな規則正しい行動をすることが目的ではないんですけど、連携が完全に取れている状態で自由に動くっていうのもまた一つですね。 スラムダンクとかもそうですね。漫画スラムダンクアニメにもなりましたけど スラムダンクの最後の方の実際にパフォーマンスチームとして一丸になって動くことができる。 ここ最近だったらハイキューとかそれになるんじゃないかなと思いますが じゃあそれらがただ漫画アニメドラマだけの世界観ではなくてチーム戦というものができるためにはどうしたらいいのか 基礎的なところからね、やっていきたいなと思います。 タックマンモデルと言われるやつがね、今回ボイシーにも放送過去にありますので 高博士タックマンモデルというふうに入れていただければ 集団心理学とか入れていただければどうやってチームが成長してくるのかっていう話がありますのでそちらのほうを参考にしてください。 今日は人数の問題ですね。人数の話をしていきましょう。 まず最初なんですけどチームとはどこからチームなのか。 自分一人ではチームとは言わないですよね。 2人目の人が出てきてチームと言うのか。それはパートナーって言うんですよね。 ビジネスパートナーだったりバディだったりというふうになるんですね。 3人になったらこれチームなのかって言ったらスリーマンセルはチームではございません。 三友屋はまだチームじゃないんですよ。 4人になった時にやっとチームになるんですね。 これ面白いのは点を1つ書いて2つ書いたら線で3つ書いたら面で 4になったら立体的になり始めるというか線が複雑化していくんですよね。 この複雑化していく線いろんな人たちが参加するにあたってなんですけど これの掛け合いから新たなものが創造される。 いろんなアイディアであったり情報であったりミックスする。 そして対立も生まれるんですけどその対立の先に新しい会計団であったりとか 新しい商品サービスであったり新しい戦略だったりが出てくるのでそこが面白いということですね。 なのでこれ考えたら最低ニーズ4人ってなるわけですよ。 多くの場合いろいろ調べていただくとわかるんです。 スパンオブコントロールだったりアマゾンの2枚のピザ理論とかもあるんですけど 大抵が5人から8人または9人ぐらいを適切な人数という風にしています。 これ何でですかって言われたら理由はですね。 人間の短期記憶能力と言われるものがあって 1回にあたり7からプラスマイナス2の数字を というかものを覚えておくことができる。 7プラスマイナス2ってことですね。 例えば果物の名前をランダムに私が5つ6つ7つ8つ9つ挙げたとして ちょっとあとに全部言ってくださいって言って覚えてて言えるのがそのぐらいという話になります。 この短期記憶能力とチームの人数の関係性があって 誰が何を発言したか何を言ったか つまりは一定人数以上になってしまうと 人間の脳みそで負荷がかかりすぎてわかんなくなるんですよ。 この7プラスマイナス2の発想で言ったら どんな人も5ぐらいは維持できると。 自分が黙ってたら5ぐらいはいけるという感じです。 だったら6人チームぐらいいけるんじゃないかと。 よくある適正な数字が7というふうに言われることもあります。 この理論で言ったら最大9人の人たちの会話を短期的に頭の中で保有することができると。 これ結構脳みそ的には労力集中力使ってなんで そこまで集中力を使っていきたいのか どんだけ高度なことをやっているのか 集まっているメンバーのポテンシャルはどんなものなのか モチベーションはどのぐらいなのかによって この人数が変動していくわけですね。 ポテンシャル低い、モチベーション低いだったら 5人ぐらいにしておいたほうがいいですね。 有名な漫画そして映画にもなりましたけど キングダムって言ったら5を作れと。 5人で1班だというふうに作るわけですよね。 5を作れって言って 一般の兵隊たち、募集した兵士たち 訓練も受けてない農民たちが戦っているわけですけど その時に5を作れって言って5人を作って ある程度最低限機能する理由は そんなにポテンシャルもモチベーションもなかったとしても 5人ぐらいだったらお互いの会話とか言っていることとかを 把握することもできるし名前も覚えておくことができるわけですね。 それが人数増えていくと その人たち一人一人のポテンシャルが 必要になってくるので、無理難題が発生すると。 教育レベルとかにも影響があるので そういった理由から発生しますね。 4人チームだとするじゃないですか リスクが高いのは4人の方が モチベーション低くて、ポテンシャル低くて機能すると。 ただ4人だった場合、1人でも 抜けてしまった瞬間にチームではなくなるわけですね。 チームのベネフィットがなくなってしまってリスクが高い。 だったら5ぐらいがちょうどいいんじゃないかと。 いう風になります。 今やってる研修とかだと 6人から7人チーム、5、6、7人チームを作ることが多いですね。 9人チームっていうのは よっぽどのことがない限りはやらないです。 だったら9のチームを5と4に分けた方が まだやりやすいかなと思います。 さすがに10人チームになったら分けちゃって5と5にします。 その方が機能的なパフォーマンス 生産性を見てもそっちの方が高いという風に分かるからです。 最後に覚えておいていただきたいのは今回は ダンバース・リノ。 イギリスの人類学者ロビン・ダンバーから来るもので ロビン・ダンバーは一つのチームで最大数 つまりは先ほど言った5人の小さなチームが集まって 総合で全体で何人ぐらいが 一番パフォーマンス高いのだろうかというのが 150人と言われています。 安定とした社会的構造を維持するためには 150人ぐらいがちょうど適切だと言われるわけですね。 そうすると150人を超えてしまった組織を どうやって運営するんですかと言ったら その場合会社を分けたりとかして 小さな組織図に分けていくという作業をしなきゃいけない。 これも一つのテーマですね。 一企業で人を雇って 簡単に運営できるのは 各部署、各班、各係 最大で9人ぐらい 9人以下ということですよね。 最小単位が 5人から9人の間にして 全体組織全体が150人マックス 自分も含めて150人マックスという状態が 一番組織としては運営しやすい数字だということになります。 これらのことで意識して覚えておいていただければ これから皆さんが組織に入っていたり 組織を運営するということになったりするときに だからかというふうに思うことがあるのではないかと思います。 # 裏ネタ 裏ネタというより裏ネタじゃなくて、今私はどこでこのボイシーを撮っているかというと、 ホノルルのダニエル井上空港でございます。 私たちは3月に毎年ハワイに来て、ワークショップ、トレーニングを受けて、自分たちも訓練を受けるんですけど、 一種ではバカンスの一種でもある、私にとってはバカンスの一種でもあるんですけど、 私の会社としてはまだ仕事の一部なんですが、そんな中放送させてもらってますので、 バカンス中ということで、ボイシー不定期なのか定期なのか分からないような状態になります。 ご了承いただければと思います。 # 楽屋裏トーク（Q&Aコメント返し） さあ、楽屋裏トーク。今回ね、もう少しね、飛行機登場になってしまうので、短くやっていきたいなと思います。 なおさ、高畑さん今晩は、1ヶ月から契約しているオンライン秘書さんが、英語堪能なことを、先日、つい今お願いしている提携型業務以外の活躍の場があるのではないかと思っていました。 ちょうどね、本日の義塾でグローバル市場理解がテーマだったので、超中期の事業計画に海外展開することも検討し、オンライン秘書さんに話してみたいと思います。 働く人が成長できれば、能力を活かせる場を作ることが大事ですね。本日もVoicyと義塾を学び、ありがとうございます。 りょうさん、高畑さんのラジオは、僕が謎に感じていたことが解明されていきます。 サピエース電子は、私も読んだことがあります。今回のラジオは、もっと詳しく聞きたい内容でした。 今回のヒーローズジャーニーは、今開発しているサービスに盛り込んでいきます。 ずっと戦ってきたラスボス付近、もしくは倒しかけている最中に、これは逃げなきゃ。 例えば、すべての席の理不尽に背負われそうになっていて、角がボロボロになりそうな時などは、立ち上がらず逃げた方がいいんですかね。ステージチェンジ的な。 だから撤退って言うんですけど、撤退も戦略のうちの一つですよね。 36軒逃げるにしかつというふうによく言われるくらいありますから、すべてのやれることをやって、逃げるというのは戦略のうちでまた戻ってくるための戦略ですね。 またはその又があるのかどうか、それともそこの場所をもう完全に放棄するのか。 ここ最近ね、撤退という意味ではリトリートという言葉が流行りますけどね。 なんかリトリートって言うと、なんかどっかでスパに入ってバカンスするみたいなイメージありますけど、 リトリートは元々は軍隊擁護で撤退するという意味なので、撤退する目的はまた復活して再度チャレンジすることがあるので、 今じゃないんじゃないですか。 天職エンジェルコバリエルさん、タカ博士、アドファー、AIもどんどん進化してきましたね。 AIエージェントを見ると無くなる仕事が現状になってきました。 Googleのアストラ、これマジでやばい。 今週株が下がると分かってたのに売るのがめんどくさいから放置してたらえぐい下がり方。 下がって買って、下がって買って、負けても突っ込むザンバのリズム。 オプションで保険かけないと手抜きするとやばい。 良い勉強になりました。 そりゃそうですよね。 最終的には人間のエラーですよね。 ヒューマンエラーが私たちを苦しめるというね。 ヒューマンエラーがあるの分かった上でどう対応するかですね。 右さん、タカ博士、アドファー、 私は現在、去年7月で起業した父、63歳の会社を継承することで、 目標に業務委託の形で外国人材の紹介会社の業務をさせていただいております。 以前、タカ博士にボイシーでサンドウィッチに例えるトレーニングをご教示いただきましたので、 私がまさに最近で直面している状態を華麗に例えてみることにしました。 コメント欄でアウトプットしておいたします。 続くんだ。 続いてる。 続いてる。 現在の父の会社の状況について代表、カレーを作って社員、どうやって作ったらいいんですか。 作り方はこのホームページに書いてあるはずだから見て作って。 そう言い残し、外回りに出かけました。 ひとまず私と社員はレシピを見つけました。 そして作ったことのないカレーを作り始めます。 そこで私との社員がカレーを作り始めて気づくわけです。 カレー作りに必ず必要になる材料、代表からしか抽出されない秘伝のスパイスがない。 業務としてカレーを作る必要がある会社の社長がカレーに必要になる材料、 社長しか持っていない秘伝のスパイスを社員に提供できないのです。 私たちはレシピや材料、代表のスパイスを集めるところから始めないといけないのです。 これが今ね。 そして私がやらないといけないこと、それは誰でもカレーを作ることができる状況を作らなければいけないのです。 すごい。 会社という組織、業務が一から出来上がっていくこと、その手伝いができる環境に感謝しております。 中小企業、さらかの大変さが勃発しております。 それはそれでやりがいがあります。 いつも高畑博士のボイシーを通勤時の楽しみにしております。 楽しく学ばせていただきありがとうございます。 よかったです。 事業継承、事業承継、教えると次につなげるということがどれだけ大変なことなのかというのを多くの人は侮っています。 再現性というものをどうやってやるのか、それ自体に価格があるので、 その価格方法がわからないのであったら専門家に頼むなりしないと本当に二代目が苦しみます。 だから多くの場合、金持ちの展開というのは、一代目が金持ちで二代目が食いつぶして三代目が貧乏ですという流れが一般的に言われるのですが、 例えば二代目を食いつぶしたくて食いつぶしたわけではなくて、 そういう堂楽のバージョンもあればどうにかこうにか残そうとして、ただ方法論を初代から完全にもらっていないわけですね。 やり方を。 初代は土台であったりツールであったりとか、物をあげて、お金をあげて、物をあげて、 それだけ豊か、私が始めた頃にはなかったものを持っているんだからわかるでしょうみたいな感じですよ。 言うたらこれはRPGで言うところの、武器とかアイテムだけ最強だけどレベルは1で、プレイヤーレベルも1だということですね。 なのでプレイヤー自体がどうやってこれを使っていくのか。 これがアクションゲームだとしたら、マリオがどんだけいいアイテムを持っていようが、出てくる敵キャラを踏めなければ一発でテレテレテレテレテレってことですよ。 それを見せなきゃいけないし、それのやり方を隣にいて伝えなきゃいけないです。 事業経営者を事業所経になると、例えば部署レベルの1職員とか1事務員とか従業員の仕事だった場合、引き継ぎは私の感覚ですね、 上手い人だったら1ヶ月くらい、長くて3ヶ月くらい、6ヶ月はかかったらちょっと長いなと思うくらいですね。 くらいかけて引き継ぎを完了させます。 これが社長職であった場合は、例えば2代目の社長は1年目は何も口を挟むなというふうに言われるんですけど、 それは口挟んでない、何やってんの、観察してるだけなのじゃなくて、1年かけて従業員と仲良くなるのもそうなんですが、 前任者からの引き継ぎを1年かけて社長は学んで、2年目から引き継ぎができたことを実際に安定して運営できるかどうかやってみて、 やっと3年目に新しい改善とかしていくっていうスタイルが多いです、実際はね。 でもそんだけ本腰入れてやっていかなきゃいけないことなんだよと。 お医者さんになるんだって、もうお医者さん研修院にやってて、要するにスーパーバイザーって監修役がいるわけじゃないですか。 その監修役とのやりとりっていうのがずっと続くわけですよ。 私も法定臨床の心理学者やってて、国家資格の治療免許まで取ってですね、その流れの最中にどんだけ訓練をしたのか、 どんだけスーパーバイザーがいて、やり方を教わって、それでチェック入れられて、フィードバック得てやっとできるようになるまでやっていくのか。 それが経営というものの複雑な領域に入ったならば、そんぐらいやらなかったら次の世代は育たないよっていうのを多くの人は知らないんです。 同じ失敗をさせてまで学ぼうとするんだったら、また今持っているものが全てなくなるっていうことですよね。 そのコスト払ってでもいいんだったら丸投げでもいいんでしょうけど、どうなんでしょうね。 ともかく私のね、ちょっとしたフラストレーションですけど、世の中の人に対する。 今回はまた私も飛行機乗らなきゃいけないので、また次の放送でお会いしましょう。 質問コメントお待ちしております。