# 小さな会社こそ実践したい“ウェルビーイング経営”という成長戦略 小さな会社こそ実践したいWell-Being経営という成長戦略。 # タイトルコール アローハ! 高橋博士の世界一類ビジネスサイエンスチャンネル、こちらのチャンネルでは 高橋博士ごと、法定臨床心理学博士が、現在日本、そして海外、世界で起きているビジネスの 事実ネタ、そして単語、新しい概念など、科学的、学術的に、データドリブンで分かっていることを 皆さんに共有して、皆さんのビジネスに一応良くしていくチャンネルとなっております。 # 本題 さあ今日は大枠ですね。今ビジネス界で注目されているウェルビング経営について話していきたいなと思います。 まあどんどん出てきますね。いろんな単語出てきますよね。 なのでこれウェルビング経営何なんですかとね。 働き方改革、人的資本経営、リモートワークの浸透。今企業は健康で豊かに働ける環境を提供することが経営成長の 鍵であると認識し始めているこれがウェルビング経営です。 まあもう一回言いますね。健康で豊かに働ける環境だそうです。 ウェルビングということで。ウェルビング経営ねちょっと大枠説明したいと中身入っていけないので。 ウェルビング経営って何ですか。もうちょっとねあの深掘りしてウェルビング っていう単語ね。英語のウェルビングとは単に病気ではないという状態ではなくて 身体的、精神的、社会的に満たされた状態を指します。 これを企業経営に取り入れるようにするのがウェルビング経営です。 ということは次のような視点が含まれると。健康的な職場環境、メンタルヘルス対策とか健康支援とか 柔軟な働き方、リモートフルエクスタイム、 休休3日制など、社内の心理的安全性、 ワークライフバランスの確保、キャリアの自己決定権などですね。 社員が長く安心して自律的に働ける環境を整えるのが経営戦略の一部となってます。 さてなんでウェルビング経営していかなきゃいけないんですかと言われたら、まあそうですね。 大枠なんですけど、旧時代のやり方って言われるものが結構 淘汰されていくっていうのは、発展途上国から精神国になっていって 進化していくとそういうふうになっていくのはまあしゃあないことですよね。 長らくブラック企業という低額働かせ放題みたいな話し方が 行われてて、それで動きが全体的な認知が問題だよねという認知があって、求めるものが切り替わってウェルビングが欲しいよねという 社会ムーブメントになってるわけですね。 経営側から言わせたら面白いのが別に労働時間が増えたからといって生産性が上がるわけではない というのは統計学的にも出てるんですよね。ビジネスサイエンスとして確実にそうであると。 なんで、労働時間増えれば増えるほど 残業手当を手に入れるために働けば働くほど仕事が終わらないよみたいな 働き方して、人は生産性が上がるのかと言われたら そんなことはないです。ここでポイントなんですけど、大手企業、外資系の企業においてブラック企業みたいに フレックスタイムじゃなくて働く時間がもう3日徹夜してるぜみたいなことがないのかといったら、あるんですよ一応。 あるんですが、それが別に毎日ってわけじゃないし、決まった時期に起きる。 例えば財務であったり経理であったりファイナンスであった場合は12月の年末正成のあたりがもうもう時刻ですよ。 世の中はクリスマス雰囲気でね、もう休みだよねって言ったらクリスマスがトラウマになるんじゃないかっていうぐらい 仕事しなきゃいけないのが大手外資系の、外資系だけじゃないですけど大手企業のファイナンスという部門ですよ。 だから、その党の本人たちもその時期に向けて仕事がどうしても、そこが まあ年末調整しなきゃいけなくて、情報がね、あのやっと確定し始めるので仕事どんだけ早めたとしても徹夜しなきゃいけないんです。 これどんだけ効率化してもそうならざるを得ないみたいな状況があるわけです。だからこれは起きるものなんですよ。 でもその起きるものに対して普段から準備してたりとか、普段から健全な状態が保されているわけですね。 そういう仕事に対してお給料を渡されているわけなんで、というのを知った上でですね、上でちゃんとウェルビング経営っていうのはすればするほど 正しくすればですね、どんな経営もそうなんですけど、正しくすれば利益が上がるし収益も上がるし離職率は下がるわけですよね。 なのでやってった方がいいですよと。ここ最近だと有名なのはサイボーズ株式会社サイボーズさんでね、100人いれば100通りの働き方というね、 理念を掲げまして、多様な勤務形態や副業を推薦して、その結果離職率は2、3%台を維持して企業イメージの向上にも貢献しているそうですね。 株式会社ライフルさんね、ウェルビング室を設置し、全社員に対して社会的繋がりのサポート提供、これによって社員満足度の向上だけじゃなくて、 イノベーション提案件数が1.5倍に増えたそうですね。じゃあ、なんでウェルビング経営、成長につながるんですかって言ったら、 もうこれただ単に人にいいからやろうねってだけじゃないんですよ、これね。面白い話が。成し遂がし本である時代ですよね。 日本は特にそうなんですけど、少子化になってしまっているので、いい人材の取り合いになってしまうと。 いい人材じゃない人も長らく働いてくれたら成長していくわけですよね。 そのうち、ドラクエ的な例えでいいのかどうかは知らないですけど、RPG的に言ったらスライムとかゴブリンとかね、 仲間にできるんだったら、そういうやつらがスタートしたところでレベル99になったらもう十分強いんですよ。 で、その前に自分たちから、じゃあ私たちは帰りますねみたいな、じゃあ野に戻りますみたいなことを言われたらすげえ困るみたいなね。 そんなリアルなRPGも書いて欲しいですけど、突然仲間がね、いや俺はもうお前とは付き合いきれないぜっていきなりいなくなるみたいな、すげえ困る。 そうなんで、基本長く付き合っていってくれたら、やっぱり誰しもが会社内においての能力であったり戦力になる人たちになっていくのでね。 人材の定着率の向上、立職率の低下ですね。採用コストの削減になるし、 生産性の向上につながりますよね。エンゲージメントの向上、モチベーションや生産性がアップして業績に直結します。 企業ブランド力の向上、求職者や取引先からの評価が上がる。 いい会社だよねってやつですね。イノベーション創出、心の余裕があると 創造的な発想が生まれる。創造的な発想って、新しいアイディアとか新しい新商品とかだけじゃなくて、 問題が起きた時に対処する心の余裕があるんですよ。 とか、小さな問題を発見する力とか、そこら辺にも影響あるので、 相対的にいいことだらけだよねと。大体ここまで聞いてるとね、 自分の会社であったりとか、自分の組織であったりとか、制度整えるのが難しそうって考える人いると思うんですけど、 最初の一歩はとても小さくていいんです。毎週のワンオンで最近どうと本音を聞いてみるとか、 ランチタイムをフリーにして、雑談の機会を増やすとか、 メンタルの状態を可視化する仕組みを実験導入するとかね。 メンタルの状態っていうのは、私心理学者なのでそれ専門なんですけど、 それこそ普通、ハッピー、悲しいみたいなさ、 絵文字の顔文字でさ、にっこりとさ、 線がまっすぐと、線がヘの字みたいになってるやつの 3つのボタンだけでもいいから、それを押すっていう、押させるみたいな、 そういうものでもいいんですよね。簡単なとこで言うと、 もともと大谷選手のメンタルコーチ、昔やってた方で、原さんという方がいるんですけど、 原メソッドっていうね、やり方を教えてる方がいて、彼の場合面白いのは、 会社内とか組織内で、ありがとうと言った回数と、 ありがとうと言われた回数の測定をするだけなんですよ。 メンタルの状態ですよね。ここでポイントなのは、 ありがとうと言った回数と、ありがとうと言われた回数が最も少ない人。 どっちも少ない。言うのも少ないし、受け取るのも少ない。 その人が一番問題だと。その人どうにかしなきゃいけないと。 そこにヒントがあるよというふうに言ってますね。 経営の軸を人の幸せに置く時代なんですよ、今は。 これからの企業を生き残るために成果を出すために、社員を使うんではなくて、 社員が幸せであることが成果が出るという順番が重要になってくる。 ビルビング経営は単なる人事政策ではない。経営戦略そのもの。 あなたの会社が次のステージに進むためのヒントは絶対ありますので。 工業革命から変わってきたわけですよね。工業革命で工場で重工業、軽工業をやってて、 そこでお金になってた時代はやっぱり人間ってやっぱりこのライン作業の部品の一部だったんですよ。 そこからですね、そのライン作業と言われるものが実際のロボットであったりとか、 簡単な流れ作業というのがAIというのが作られてやってくれるようになっているので、 人間に求められるのってやっぱり創造性なんですよね。そうなった時に、 長らくで一緒に仕事してくる連中の方が大事になってくるわけですね。 簡単な仕事なんて外注すりゃいいだけですからね。 なので、導入するのにそういうふうにやっていっていただければなと思います。 後半では、中小零細個人事業主がウェルビング経営を導入する際の ハードルでどうやって突破していくのかちょっと話していきたいなと思います。 # 本題後半 本題後半ということで、中小零細個人事業主ウェルビング経営導入するためのハードルですね。 いや、いい話はいいんですけどってやつ。大抵みんな言うやつです。ウェルビング経営大事ですけど、みたいな。 あれですよね。それこそ有名な話。有名な話は業界内では有名な話なんですけど、 ナショナルさん、パナソニックさんが一昔前、日本国内のGoogle本社に行きまして、森ビルの中に。 ツアーしてもらって、どうやって社員たちが働いているか、そのシステムを全部説明して、 家ならばうちが手伝いますよ、ぐらいの勢いでGoogleさんをツアーして。 最後、幹部たち全部見て、最後言ったのが、うちでは無理って言ってみましたからね。 うちでは無理って言って。おい!みたいな。無理じゃなくて、ちょっとは導入するのを頑張ろうと思うよ、みたいな感じがありますけど。 ちなみに今、まさに幹部レベルの人たちで、ナショナルさんで働いている人たち知っていてね。 私も情報収集得意なのでね、言いたいこといろいろあるみたいですけど。 ウェルビング経営はされているのかって言ったら、ちょっとはてなマークっていうのだけは言っておきますね。 それがもうすでに20年ぐらい前の話ですか。 なんか、そんだけ時間があれば進化したのかと思ったらね、どうなんでしょうっていうのはね、いまだにの話なんですけど。 何が言いたいかって言ったら、大手企業ですら、言ってるけどやってないの。いっぱいいる。 だからしょうがないじゃん、じゃなくて、だからこそチャンスだって考えなきゃいけないですね。 だからこそチャンスだと。 自分がやったならば、そんなね、超大手企業ですらね、なんか、二の足踏んでるようなことをね、私たちは導入してますよと、 することによって力をつけることができますので、ぜひやってください。 ということで、一つ目、ハードルね。リソース不足ですよね。 人、物、金、足んないって言って。 人もない、物もない、金もない、車はそんなに走ってねえって言って、よし行くぞみたいな感じですよね。 人的資源が限られている。 ウェルビングを整える担当がいない。 社長自ら現場営業経理を兼務していますなどね。 もうね、人的資源が限られている。 これは、私のボイシーホースの別のところでね、聞いていただきたいんですけど、 本当にね、プライベートの時間を作るためのかじらいことね。 自分に対する秘書をまずつけなきゃいけないですね。 どんどんどんどんね、時間の余裕で作っていかなきゃいけないですね。 次、金融的余裕がない。 健康支援制度や人材育成、メンタルケア体制への投資が難しい。 ああ、そうですよね。 これ、なんか全部まるっとできませんかって言ったら、まるっとやってるのがうちの会社なんですけど、 突然現れるうちの会社の営業告知なんですが、 実際そうなんですよね。 人材育成をやるっていうのに、やっぱ費用かかる。 こちらに関してね、ちょっと私調べたので、 またそれも別のご一緒放送でやりたいなと思いますけど、 特筆的に頭一つ出てくる企業ってどのくらい人材育成にお金かけてるのかなみたいな。 また、自分たちの人材育成にお金をかけた人を雇ってるのかなってあるんですよ。 長期的に見ても短期的に見ても、 人を育てるっていうこと、教育するっていうことにお金と時間を使わなきゃいけないので、 それが投資としてのリターンがあるっていう確信ですよね。 確信というかありますので、それをどんどんガンガン使っていくしかないですよね。 今もう首が回らないですから、既に経営的な問題ありますよねっていう話になりますけど、 そうなる前にね、自己投資ですね。 ウォーレン・バフェットさんも言ってましたけどね、昔リニマンショックのときに。 バフェットさん、どこに投資したらいいですか?みたいなことを聞いたレポーターがいまして、 ウォーレン・バフェットはね、自分に投資しなさい。リターンは確実ですよと言ってましたからね。 時間的余裕がない。もう反望期は業務優先になり、内政や改善の時間が持てない。 もうほんとこれ。これです。 経営だけじゃないと思うんですけど、人生においての失敗落ち度って何かなって言ったら、 将来的なことを考えてなかったに尽きると思いますね。 または、将来的、要するにその道のりをもせて歩んでくれたメンターをつけなかったことですよね。 なので、忙しくなる前の時間帯に何をするべきかっていうのがあるんですよ、もう。 私もそうですけど、やっぱり教育業をやってて、正直ね、経営者の方々、 相手にしてまして、個人利用者も相手にしてるんですけど、教育というか自分の自己投資という段階がありますね。 自分に対して投資をする。自分の経営能力であったり、営業能力であったり、ビジネススキルであったり、 自己啓発です。もう自己成長です。自分の器を大きくする。コミュニケーション能力、リーダーシップ能力、スピーキング能力、 これを強化しようぜっていう時期があるんですよね。 この時期がね、大抵の人が2年、3年ぐらいだと思うんですよ。2、3年、もしくは多かったら4年ぐらい。 大抵2年ぐらいのウィンドウがあるんですよね。その、よくわかんないモチベーションがあるやつは。 何が起きるかというと、その成長によって、やっぱり利益であったりビジネスがうまくいってしまうんですよね。 うまくいき始めると時間なくなってしまうので、自分自身の教育に時間を割くってことができなくなり始めるんですよ。 お金はあるのにできないみたいなことが現実に起き始めるんですよね。 その熱量なモチベーションも、もうこのぐらいでいいかなみたいな横縞な心出てくるので、 その時の数年間にどれぐらいぶっ込んだかが、その人たちの器になりますからね、最終的には。 でも、それ将来的に自分にぶっ込んだ分だけ自分で絶対回収してやるぜって覚悟ある人ってどのくらいいるんだろうと思いますけどね。 これが過ぎて仕事が忙しくなって、チームを雇って仲間雇って社員雇って幹部雇ってプロ経営チームとか入れて 暇になり始めたら、第2波の経営者層がやっぱり教育受け入れに来ますね。 この時のウィンドウもやっぱり2、3年ぐらいですよね。その時にどれだけぶっ込んで新たなレベルを 夢であったりミッションであったり新たなレベルを発見するかだと思うんですけど、そこからですよね。 そんな波があるので、時間の余裕ない。時間作らざるを得ないですね。 日本の中小企業のうち99.7%が従業員、300人以下だそうですね。特に従業員10人未満が事業者が過半数です。 1人が複数業務を兼務するのが常態ですという話ですね。これがまずいということですので、個人のウェルビングが問題ありますからね。 次のハードルね。福利構成、大企業のものという思い込み、これ捨てましょうと。 ウェルビングイコール福利構成やオフィス環境の話と捉えがちですけど、うちみたいな会社には関係ないと思うんだ彼は本当に。 日本では歴史的に大企業の正社員中心の福利構成が語られてきているので、柔軟なアプローチのイメージが少ない。 福利構成もいろんな種類ありますからね。みんなでサウナ行くとかでもいいんだと思うんですけどね。簡単なところから。 3つ目、従業員の意識が我慢根性に偏っている。我慢根性やばい。根性論、我慢論。 頑張らなきゃいけないんだったらやり方が間違ってると思ってますからね私は。言うても労力は入れるんですよ。 全力は尽くすんですよ。全力と尽くすと頑張るは違いますからね。歯を食いしばって前に進むと、 私も切りまんじゃろとかね、世界7大砲のうちの何個か山登ってるんですけど、山登りましたよ、大変でしたよ、労力入れましたよ。 頑張ってはいないんですよ。頑張ってはいないんですよ。毎日全力で生きてたわけですね。一歩ずつ前進するって、 すげーシンプルで簡単なことやってたら、いつの間にかちょうちょうたどり着くというね。ここのニュアンスがね、ずれている人たちがいっぱいいますね。 やりにくいんだとしたら、やるの大変だとしたならば、それが大変なことって人生にあるけど、それが毎日起きてるとしてるんだったら、 どう考えてもシステム的な問題が起きてますからね。健康を守る心理的安全性を高めることが甘やかしと誤解されてますね。本当にいい加減にしてほしい。 従業員も休みづらい。本音を吐けない。文化が根強いですね。本音を言っちゃいけない。仕事第一主義とかね。欲しがりません。勝つまでは。 勝つっていつなんだろうね。もう本当常に、ウェルビングアプローチに違和感を持ちますよね、みんなね。そっちのほうが。何ですか。 遊びがあったほうが上手くいくって認識ないですからね。経営者自身が自分自身のウェルビングを無自覚ですね。経営は耐えるもの。リーダー、 弱みを見せないといけない。孤独、疲労感、ワーカフォリックですね。支援の4つのステージというか、放送やりましたけど、本当に休みないですよね。 自分に対する休みがね、自分の感情を後回しにしすぎですね。成果、評価に直結するイメージが薄い。 従業員が幸せになるイコール売上が上がるという関連性がピンとこない。売上や集客など目に見える指標が優先されがちですけど、 実質ハッピーな人たちのほうが。正直な話、営業を教えててですね、ポジティブなマインドセットで、 感情良い人たちのほうが売れますよ。正直。落ち込んでるやつらより絶対売れますからね。ウェルビング強く厳重のほうが売れますよ。 営業の話で言ったら。ということでね、ウェルビング経営ね、ちょっと手こ入れしていただければと思います。 # 楽屋裏トーク（Q&Aコメント返し） がけやうらトーク。こちらでは皆さんからの質問コメントにお返しするコーナーとなっております。 パンさん、いつも勉強させていただいてます。 高岡生がもしパン屋をするとしたら、どんな戦略で売り上げを上げていきますか? 何公式アカウントからのアプローチ、インスタの毎日投稿でしょうか? 参考にさせていただきたいと思いますので、具体的に教えていただけると幸いです。 これパンのコンセプトによるのと、あとビジネスモデルによるんじゃないかなと思いますね。 例えば商店街のパン屋であった場合は、基本MEO対策と看板をうまく使うのと、 リピーターを作るための会員制度、公式LINEとインスタグラムぐらいでいいんじゃないかなと。 本当にここに書いてある通りだと思いますけど。 でもそこまで力、なんだろうな、MEO対策と看板の方がいいんじゃないかなと。 あと公式LINEでリピーター客を作っていくっていうところの方が大事な気がします。 あとはパン屋として、もうすごい身も蓋もない話になるかもしれないですけど、 大口の案件法人であったりとか、別のパン屋、例えばうちの近くの商店街のパン屋であった場合は、 ハンバーガーのバンズを製作してて、それを卸してるんですよね。 だから一定量の売上が別のレストランとの提携で手に入れられちゃう状態であるんですよ、毎日。 そういうふうに法人との連携を取ることによって、一定の運営資金であったりとか、 毎日毎月の売上を安定させた上での他の来るお客さん。 B2Cだけじゃなくて、B2Bのパンを売っていくっていう戦略も念頭にやっていって、 全体的に統合的に売っていったらいいんじゃないかなと思うんですけど、中身が分からないと戦略の練り方もないですよね。 そこら辺がパン屋がやるんだとしたら、極端にあとは絞るからですよね。 すんげーコンセプトを絞って、いろいろありましたよね。 アップルパイ専門店とか、メロンパン専門店とか、食パン専門店は皆さんも知ってますけど、 そこでどこ狙っていくかですよね。 ベーグル店とかはね、私もベーグル好きなんで、ベーグル店とかもありますけど、 どこら辺狙っていくかで絞り込んだパンです。 アンパン専門店とかの路線に行くのか。 それとも、一般的なパン屋さんでいろんな種類あって、目玉を何か一つ絞ってやるのか。どうするんでしょうね。 基本的にはイベント的な話で、とりあえずアンパン、カレーパン、食パンあたりは横並びに、だってメロンパンと。 その横に消毒用のポンプでもつけて、ほにゃららパンマンフェスみたいなことやってもいいかなと思いますけどね。 そこまで責めてる人って少ないですよね。 旅館の嫁さんは高額でめちゃくちゃしみました。 おっしゃる通りサービスとホスピタリティは全然違うと改めて叩き込みます。 エビデンスや良いか悪いかで判断されやすい世の中になってきて、しみじみ感じる昭和生まれですが、そこを超えたことをし続けようと思います。 毎年一回、4月に泊まりに来るお客様に、この時期にいつも会える感謝を込めてと勝手にプレゼントを用意して、 実はの記念なのと喜んでくれました。 来年は一つ超えた何かをしたいです。成長するぞ。 いいですね。確かに旅館系はホスピタリティ勝負ですからね。 旅館系はホスピタリティ高めて常連客、年一回は泊まってくれる常連客1000人くらいいないと経営安定しないですからね。大変ですよね。 で、いっぱいなんか超常連客ってどのくらい泊まるんですかね。500とかするんですかね。 そういう人たちも多分数百人単位で欲しいと思うんですよね。旅館経営やってると。 そんだけのリピーターというんですか。なんかそうは言って、よく考えてみればレストランとか会議とかって言うんだったら、 うちも同じホテルを結構使ってるホテルあったりとかしますけどね。ホスピタリティがいいからですね。 りょういえきさん、いつも気づきありがとうございます。現場働いてくれるだけで感謝なので、成果をしっかり求められていないので、離職率をしっかりと下げ、VVMをしっかりと作り込みたいと思います。 ぜひやってみてください。 日本の会計ってiFIRS対応できてなかったんですね。全く認識してませんでした。 普通にJPですね。ジャパンの会計基準ですね。ジャパンガフカですね。独人感肌で感じます。タッグマンのパフォーミングを目指そう。 営業ブランディング頑張ろう。目線が異なる相手に対して指導を引き上げる方法があれば教えてください。 目線が異なる相手に対して相手の目線を引き上げるってことで、相手のリーダーシップを引き出すってことですか。 これね、ありますよ。あるよ。心理学的な戦略という意味では。私たちの世界観で言うとブレイクスルーセッションって言うんですけど、 ブレイクスルーで言うと突破ってことですよね。箱から飛び出るみたいな感じなんですけど、それを行うためにはそれは心理的な 確実な戦略が必要になってきます。時間をくれるんだったら、基本1日から2日ぐらいで大抵突破させることができて、次のレベルの 資座に上げることができるんですよね。ただし、そういうやり方じゃなかった場合は大抵は何かしらのチャレンジなんですよ。 チャレンジがあって、英雄の旅そのままで、ヒーローズジャーニーそのままで、 挫折があって、もう1回チャレンジして突破して、俺たちやったぜってなった時に資座が上がります。 大地認証のレベルでも、資点のレベルが低い場合の大地認証で職人レベルなんですけど、 職人としての壁にぶち当たったことがないんでしょうね。 要するにバカの壁みたいな感じで、数学やってたら、数学これ以上勉強してもどうやっても解けないみたいな壁があるんですけど、 その壁にぶち当たって、じゃあ誰かだとしたらみたいな、別の人の視点で考えたりとかしなくなってしまうんですよね。 だからそこまでやり切ってないっていう問題があって、それだけやり切らなきゃいけないだけのチャレンジが人生にないっていう問題があったりします。 そのエリアにおいてですね。仕事が十分にチャレンジングじゃない。 そんなチャレンジングにさせる気があるのかどうかっていうのはまた別ですけどね。 なおさ、たかがこのままつい目先の合理性や効率性ばかりを追って、一律で最低限のサービスになりがち。 そんな時は大事な情報を気づかなかったり、トラブルの余地を見逃したり、お客様といっても住人といろ、まずは一人一人関心を持つことが大事だと感じました。 心柔軟に視野を広く、懐深く、ホスピタリティーにあふれた人間を目指したいと思います。本日もあなたにありがとうございます。 かまげうどんさん、今日も学びありがとうございます。オフラインで議事会に参加するようになってから2日間は子供が手を貸してくれるように。 次のステップとして、副業としてどう?本来秘書としてくどいています。成功すれば秘書を2名確保でき、4人チームだ。 もしかして4人以上でも家族はチームじゃない?いや、家族をビジネスに入れるんだったらチームになります。 家族営業、家族経営ってメリットとデメリットがすごい明確にあるんですよ。 メリットに関して言ったら、お金回りのこととか見捨てても、要するに自分の家族だから逃げ場ないって言っても逃げ場ないですよね。 世の中では財務経理の人がお金でちょろごまかしたり逃げたりとかいうケースって結構あるんです。そこのところ結構シビアなんですよね。 で、それが家族であった場合は家族信用できるって定理話してるんだとしたら、血の繋がりですよね。あるんだったらそこのところがリスク少ないし、 あと大抵長くいるんですよ。離職率とかあまり考えなくていいっていうね。そういうメリットがあります。 デメリットが、社員としてのその人と、例えば親と子供だとしたら、子供としての親としての対応と経営者としての対応が違うっていう、 そこのところをガイドしてくれる人が、メンターみたいなのがいるんだったらもう全然いいですね。家族経営は。ないとしたらちょっと複雑になるんですよね。 だったら人を雇っちゃった方が楽だよなっていう風に思っちゃうことも結構ありますね。 広瀬さん、日本企業も最近では会計が国際基準になったはずなのですが、税金の仕組みは各国で異なるので、財務に基づいて作成されがちな日本の 経産省や会計システムは国際会計基準と異なるように感じられるかもしれませんね。 さて、営業力を上げていかなければ私の最重要課題です。何かどこかで営業についての回もまたやります。 岡井さん、高岡さん、アロハ、今日も気付きありがとうございます。国際会計基準という言葉は、僕少し勉強したときに聞いたことがありましたが、 実際どういう基準か全くわかりません。今依頼している会計師の人も対応しているのか、正直疑問です。 聞いたらわかるんじゃないですか。対応していると予測とかができるんです。予測、分析、予知。 話すと長くなりますので、また別の機会にでも喋ります。会計師じゃないし、税理師でもないですけど。 ということで、また次の放送でお会いしましょう。あふいほう。