# 組織経営の上手さは生まれと才能だと思いますか？鍛錬もできるのか？ 経営者の上手さは生まれと才能だと思いますが、 丹念もできるのか?についてお答えしましょう。 # タイトルコール アローハ!高博士のビジネスのお価格するラジオへようこそ。こちらでは皆さんに科学的学術的データドリブンでわかっていることを共有し、皆さんの日常ビジネスを良くしていく、そんなチャンネルとなっております。 # 本題 みなさんいいリーダーになりたいですか 主体性を持って自分自身のスタッフであったり部下であったり子供たちであったりに言ったことを やってもらえるようになって本人たちが実績に主体的にやってくれるようになってほしい なと思っている方々は朗報です 今日はそれらの要素、才能ではどのくらいあるのかそして 鍛錬可能であるのかというのをちょっと見ていきたいなと思います おはようございますこんばんはこんにちは高博士です 法定人初心理学博士やってますので今回はテーマとしてはもうドンピシャド真ん中ですね 私自身がやってるよくやってる企業研修の中身がリーダーシップにまつわるものなので 本当にそのメインのところなんじゃないかなと思います さてリーダーにおいてですけどいいリーダーっていうキャラクターが実はもう決まっちゃってるわけですよ でそれが何かって言ったら 名称としてはビジョナリーサーバントというのが長期的成果 共同に新しいものを作っていくそしてみんなを巻き込むことができるタイプのリーダー ビジョナリーサーバントと言います でトランスフォーメタブルリーダーという変革型リーダー 物事を変えていくっていうことができる人を変えていくことができ成長させることが できるタイプのリーダーなんですけど それが成果と心理報酬の両立ができると だから実際に物理的な成果も保証するんですけど 心の豊かさであったりと心が豊かになったりとか 褒められたりとかそういうのをうまくやってくれるタイプのリーダーですね 次は育成型マネージャー これはマネージメントをしてるんですけど この人いると組織文化というものが育つので すごくそのタイプの人って欲しいなって思う人多いんじゃないかなと思います 品質フォーカス型と言われるリーダーですね 再現性とリスク管理がうまいタイプのリーダーです なんかちょっと間違えると危険が犯されるようなタイプの仕事 精神にまつわるものであったりとか エンドユーザーのお客様がそれをちゃんと管理しなかったら悪いことが起きる そういったことに対して対応できるタイプのリーダー これがメインのトップ4種類のリーダーになります ビジョナリーサーバント 自分のビジョンのために自分が尽くすってタイプ 自分のミッションビジョンのために自分を尽くすというタイプのリーダー 変革型リーダー 人を変えることができるタイプのリーダー 育成型マネージャー 組織文化を育てるタイプのリーダー そして品質フォーカス型という再現性とリスク管理をするタイプのリーダーです このリーダーたちなんですが それぞれ特徴がありまして その特徴が大抵がこの要素ないとどうにもならないというのがあるんですよ これが2つありまして 1つが多責ではなくて自責なんですね 自分が責任を取るという意思がすごく強い人 そして利子ではなくてリーターなんですよ 他人の利益を尊重すると 他人の利益を優先することによって 自分がリターンを得るというタイプの考え方をしっかり持っているタイプの人ですね その後に成果を結果フォーカスなのか プロセスフォーカスなのか それとも人を導く方法もタスク重視するのか 人間関係を重視するのかって分かれてくるわけですけど ここら辺は別に重要ではないとも言えます それはただ単にリーダーシップのタイプとか 自分の役割がちょっと変わることであって どうしてもリーダーとして成功したいんだったら または自分の上司であったりとかリーダーとか選ぶんだとしたら どうしてもこの要素が強い主体性の自己責任が強いタイプの人 そして動機が利子的ではなくリター的である 他人に対する利を考えてくれるタイプのリーダーじゃなきゃいけない ただ問題がですね 主体性と動機って言うんですけど 主体性と動機って結構老いたちとか初期の家庭環境の影響が大きいんですね これ決して先に結論から言います 全ての要素 才能の要素もあるんですけど 鍛錬は可能なんですよ 分けると何割何割ぐらいが才能で 何割何割が鍛錬可能かっていうのをちょっとずつ分けていきたいなと思います まず主体性なんですけど 理論背景 ロッターの統制の所在っていうのは ローカスコントロールっていう研究があるんですが それにおいてなんですけど 生まれ持った気質 性格と そして家庭環境が やること全て自己責任ですよっていうのを 幼少期から教わってるか教わってないかが 結構大きくインパクトあります これが40%から50% そして鍛錬可能な領域が50から60% なので認知行動療法 コーチングとか成功体験の積み重ねとか 自己効力感 責任感を強化することができるわけです 多席思考が強い人も小さな成功とフィードバックで 自責傾向に移行しやすいです 多席思考の人が自責にひっくり返るのには いろいろな要素が大事になってきます 決めつけであったりとか 脳内の認知バイアスであったりとか 感情的なものとか 人を許すことができるようになったりとか だから家庭環境を考えてみたら 例えば幼少期 親から虐待を受けてるとするじゃないですか 面白いのが乗り切った人たちって 大抵おめでてに親を許すってことをするんですよ その行動自体は別に裁かれるべきだと思ってるんですよ その人たちは で 許すっていうのはそうならざるを得ないっていうことを 理解するっていう意味です だから親もその親から虐待を受けてたり 周りの人たちが虐待を受けてるとか 同じことを繰り返してるだけだっていう認識を持つわけですよね で そういう突破したならまだし もう突破してないんだとしたら 何かっていったら どうしても感情的な要素から 人に指を指すっていうことをするわけですよね 自分の人生において 本当にね 生まれ育ち どこか どこで生まれるかっていう この なんか特に親がちゃんみたいなことを 言うやつあるんですけど 実際あるわけですよね で それを受け入れて前に進むことができるかどうかって 結構な勇気と あと同時に親じゃなかったとか 周りの大人の中に1人でも その子供をサポートしてくれる人がいたならば 状況変わるんですよ それらがなかった場合 ここから突破させるって もう究極多色思考って 私が昔仕事してた人たちなんですけど 特に犯罪者っていう人たちですね そして被害者って言われる人たちなんですが この人たちの要素っていうのは すごく多色思考の 多色思考同士たちが お互いに食いつぶしてるみたいな状態が 加害者 被害者の会みたいな感じなんですけど なので ここから突破するっていうのは できなくはないです できなくはないんですけど 時間経過であったりとか 時間だけじゃなかったら 鍛錬とかはすごく必要になってきます 私がよくやってるリーダーシープのトレーニングも 10時から20時半とか20時までやるトレーニングを 30日間続けて 30日続けた最終日になって初めてやっとそこで 自分が多色思考だったんだって 気づく人とかいるんですよ 自己責任大事だって言ってんのに その自己責任って何ですかって言ったら もういろいろな理由があるから つまり私のせいじゃないみたいなことを 言ってる人とかいるんですよ 30日経ってね やっと30日目に気づくとか それって そんだけ訓練してもそうなるわけです できなくはないけど コストかかりますよ コストかけてのリターン何ですかって言ったら 自己責任の世界観って 自分の運命を自分でコントロールすることが できるわけですね 価値規律を自分でできるようになるという状態になって 大抵がローカスフォースコントロールって 自己責任をどうにかできるスキル 技術能力があるんだとしたら 自由度がすごい高いですね 技術能力 知識がないんだとしたら 自己責任の範疇でかい人って それに潰されちゃう傾向があるんですよね だからそれをどうにかするスキルを 渡さなきゃいけないですね もう一つが動機で リター的かリコ的か これもですね 理論背景で言ったら トランスフォーメーショナル セルフディトミネーションシアリーと言って 自分で自分のことを決めること 自分のどれだけ自分で決断するか その決断が他人のためなのか 自分のためなのかっていう理論があるんですけど ともかく理論背景はともかくね 才能よりは25から35パーセントぐらいですね 共感性や価値観形成の一部は 遺伝や幼少期の経験によるものです だからリター的な人って 共感性高いんですよ 共感性高いのは 共感してくれる周りの大人がいたからとか 価値観の形成にあるわけですね 遺伝的な要素がありますよって言っても これは絶対じゃないので25から35パーセント で 鍛錬可能な要素が65から75パーセントですね 何しなきゃいけないんですかって言ったら ミッションの明確化 パーパスの探求ですね 自分の存在維持で 社会的インパクト経験を通じて 動機能質を変えやすいですね なんか自分自身が社会にすごいインパクトが あるようなことができたっていう体験をした瞬間に あれ 何か他人のために頑張った方が いいんじゃねって思うわけですね 私の存在意義って何か大事なんじゃないの っていうふうに思う瞬間が出てくるわけです 実際に私も薬物依存者の治療をやってた時に たったの20分ぐらい 22分ぐらい喋って それが患者さんたちにインパクトがあって 死ぬつもりだった人が生きてみようと思いましたって 後で報告してくれた瞬間に 次インパクトあんだなとなるわけですね ポイントとしては利己的から利益的への変容は 自己超越目標や共感トレーニングでできるということになります ちなみに自分の生活基盤が安定してないと そんなこと言ってらんないので まずそこは安定させなきゃいけないです # 本題後半 さあ、後半に行きましょう。後半ですね。主体性、自己責任、他責任、動機、利他か利口かという話をしましたね。 次なんですけど、成果観。どう成果を図るかなんですが、結果志向なのか、仮定志向なのかなんですよ。 結果志向な人たちの方が、上位のリーダーシップの能力の人になる傾向があります。 でも、これらって、自己責任と利口的であるという方が、優先順位というか、大事さというのは高いので、 結果志向なのか、仮定志向なのかという話があるとしたら、あまりその人が自己責任を取れる人間でなければ、あまり関係ない話だと思ってください。 優先順位の違いがあるので、主体性がまず先で、次、動機が次で、次が成果観なんですけど、結果志向、どっちが良いとか悪いとかじゃなくて、キャラクターが変わるので、 一番最初に言ったビジョナリーサーバント、または変革型リーダー、トランスフォーメティブリーダーと言われる人たちは、成果をフォーカス当てるタイプですね。 育成型マネージャーと品質のフォーカス型というのは、仮定をプロセスを大事にする人たちなんです。 ちなみに、会社内にはこのタイプ、今言った4つのタイプ全員必要なんですよ。 例えば、工場を運営してて、品質フォーカス型のリーダーがいなかったら、品質マチマチですよ。バラバラですよ。 育成型のマネージャーがいなかったら、組織文化というものが成長しないので、計測性がないんですよ。 ただ、ビジョナリーサーバントと変革型リーダーがいないと、何も始まらないという問題があるわけです。 一番最初にスタートする人みたいな感じなんですけど、創業者みたいなタイプになります。 成果観なんですけど、結果志向VS仮定志向なんですが、ゴールオリエンテーションという理論に基づいてますね。 才能としては、30%から40%ぐらい、遺伝的な報酬、感受性や達成動機の傾向が影響があるということです。 遺伝的な要素と、追い立ちですね。 追い立ちのときに、結果を大事にしなさいって教わるのか、ちゃんとやらなきゃダメでしょって言われるのかですよね。 結果が良ければ、やり方どうでもいいんじゃないかっていうふうな教わり方をしてるのか、 それでも、ちゃんとステップバイステップやりなさいよって教わったのか、どっちも別に悪くないんですよ。 ちなみに、仮定というプロセスが、ちゃんとしたプロセスレシピがしっかりしてるんだったら、 仮定を守ったほうがいいわけですね。再現性があるから。 仮定がない領域のことをやってる場合は、結果志向にしなきゃいけないんですよ。 だって、正しい方法論がないんですよ。まだ確立されてないので。 というこの二軸があって、 単年可能性なんですけど、60から70%が単年可能です。 教育、評価制度、フィードバックのデザイン次第で、結果志向、仮定志向のバランスを変えることができます。 仮定志向の人にKPIを紐付けさせると、結果志向になって、 結果の志向の人に品質基準を教えるなどすると、結果はどうであれ、仮定が品質を維持したりするんで、 品質志向、仮定志向になっていったりしてますね。品質が大事にしましょうねって言ったら。 環境設計でかなり変わるという傾向ですね。 何を、その人の業務が何を求めているのかによって、結果志向なのか、仮定志向なのかが変わります。 例えば、ペーパーワーク系のことですね。 税理士さん、会計士さん、弁護士さんとかは、 結果じゃなくて、ペーパーワークをしっかりやってもらわなきゃいけないので、仮定志向なんですよ。 工場の人とかは仮定志向です。科学者は仮定志向です、ある程度は。 新しい何かを作る人たちは結果志向です。 営業の人は結果志向です。 マーケティングの人は結果志向です。 成果、結果が出なかったら、正しい方向をやったんですけど、 残念ながら成果が出ませんでしたねっていうのが、まかに通らないからですね。 結果志向の人たちが、悪いことしてないからいいじゃんって報告しなくていいじゃん。 困るわけですよ。ちゃんと報告してもらわなきゃいけない。 スタイルが違うだけであって、輝く場所が違うわけですよね。 なので、あなたはどのタイプですかって考えたときに、 無理に仮定志向にしなきゃとか、結果志向にしなきゃって話じゃなくて、 それを理解した上でどういうリーダーシップを発揮していくかっていうのを考えたほうがいいかもしれません。 最後、導き方ですね。導き方、人のリードの仕方ですけど、 タスク重視なのか、人間関係を重視するのかってことですね。 マネジーあるグリッドっていう要素があるんですけど、 これは、例えば、ビジョナリーサーバント、そして育成型マネージャーは関係重視型なんですよね。 その人と人間関係を構築することによって、その人を巻き込んで成長させていくっていうスタイル。 変革型リーダーと品質フォーカス型のリーダーはタスク重視型。 要するに、タスクを渡すことによって人を成長させてくる。宿題渡すみたいな感じですよね。 の方法で成長させてくるっていうタイプになります。 要するに、関係重視型のほうがワンオンやったりとか、コミュニケーション結構密に取って、 悩み聞いてそれを解決するっていうことをやるタイプになります。 タスク型の話は、問題は話はするんです。コミュニケーションは取るんですけど、 じゃあ、これやったらいいよって言って、何かしらのタスクを渡すってことですよね。 なので、才能は35から45パーセントですね。 対人感受性や情報処理スタイルはある程度生まれ持った傾向があります。 他念可能なのは55から65パーセントですね。 どっちのタイプもコミュニケーションスキルの訓練はやったほうがいいです。 プロジェクト経験や360度フィードバックでバランスの改善が可能になります。 タスク重視型が関係構築を学ぶ。 逆に関係構築型が業務執行力を高めるのには、実践とフィードバックで をするのが現実的な流れになります。 導き方の腕が良くなっていくと言ったら良くなっていくわけですよね。 ちなみにイメージを湧くようにするために、極端な悪い出方のタスク型っていうのは、 成果が出れば人は使い捨てだと思っているタイプの人がタスクベースの考え方をしているんですね。 人を育てる気がないっていうのは前提の問題が出てくるんですけど、 悪い出方の極端な関係型って嫌われたくないが出てくるんですよ。 意思決定がお得になったら八方美人になるので、成果を犠牲にする傾向があるわけですね。 そこら辺は問題に、何事もネガティブに出ると問題になるんですけど、 そんな感じで今回まとめになりますけど、主体性をまず大事にしてください。 リーダーシップを育てるにあたってなんですけど、基本どこまで自己責任だと思えるかです。 自分の成果、結果に関して起きる事象全て私の責任であるっていう、 本当に全て私の責任であるってどこまでできるかっていうことですね。 それを考えた上で、そうだとした場合、どうにかする力を結構高めなきゃいけないんですよ。 本当に自分の責任であったとした場合、自分の金銭的なものや 体の健康であったりとか、いろんな要素あるんですけど、 それらってコントロールできるもので、全部できるだけコントロールしないと責任って取れないんですよ。 例えば自分の脳みそであったりとか、自分の心の状態、感情の状態もそうだし、 他人に対するコミュニケーション能力とかですよね。 自己責任であったとしても、人間の問題の9割ぐらいがコミュニケーションから来るんだとしたら、 コミュニケーション能力を高めなきゃいけないんですよ。 そのコミュニケーション能力を高める訓練を受けてないんだとして、 自己責任だって言ってるんだったら、相当人生つらいものになると思います。 大変ですよ。 建物を建てなきゃいけないけど、ツールが一切ないみたいな。 ノコギリもなければ、ドリルもないし、そんな感じですよ。 それで建物を建ててくださいって言ったら、結構できなくはないかもしれないです。 ログハウスぐらいだったら。 それでも大変ですよ。 石器時代でも逆戻りみたいな感じですもんね。 そこから作っていかなきゃいけないんで。 そう考えると、自己責任っていうのは、知識、技術、能力ありきで心構えとして持つべきものです。 そうでなかった場合、多責任の趣向になってもおかしくないなと私は思いますよ。 技術能力がないんだとしたら、フラストレーションしかないですからね、自己責任を持ったとしても。 それらを手に入れるための技術であったり能力であったりを磨いていかなきゃいけないんですね。 リーダーシップの訓練っていうのは、どうしても脳みその扱い方やコミュニケーションの仕方がワンセットで教わることが結構多いんですよ。 なんでですかって言ったら、そうしないと自己責任100%取れないからです。 次にそこがクリアされたら動機ですよね。 人間って基本的にはどこまで言ってもエゴの塊なんですよ。 だから自己中なんですよ。 自己中なんですけど、自己中だと言ったら、じゃあ理工的なんですかって言ったらちょっと違うんですよ。 賢い自己中って周りの人たちが豊かになったら自分も豊かになるし、 周りの人がうまくできるようになったら自分も仕事をしなくて済むじゃんっていう健康的なエゴイストっていうんですよ。 健康的な自己中っていうのがあるんですよ。 ヘルシーエゴっていうやつですね。 っていう状態までたどり着いてる人たちは理工的ではなくて理他的であって、 理他が理工になってるんです。 他人に対するサービスであったり、他人がちゃんと結果とかを出したら、私に対しても理があるっていう。 そうしたらその理を拾うことができるんですよ。 理工的な理他であってください。 # 楽屋裏トーク（Q&Aコメント返し） 楽屋裏トーク、こちらでは皆さんからの質問コメントにお返しするコーナーとなっております。 岩谷さん、いつもありがとうございます。ケーキ屋です。フルバージョン興味あります。 こういった形のものを知ることで、一緒に働く人の得意不得意を見つけやすくなる気がするからです。 これあれですね、マーケティングの4種分析したんですけど、一応16分析やろうと思えば16分析できるんで。 はい、ありがとうございます。岩谷さん、いつもありがとうございます。ケーキ屋です。 川水と土、天才のように大きく分類分けして、自分に足りない人とチームを組む意識が前より働くようになりました。 自分と得意が違うタイプの人をチームに入れることはありますか? やっぱり誰を求めているかというのを、まずマーケティングしているんだったら、 パルソナってあるんですけど、理想的顧客と同じように理想的な従業員とかそのポジションの人というのをまず掻き上げた方がいいんですよ。 それをチーム内で意識共通で理解させて、こういう人探してるんだよねって周りに言ってると大抵紹介で当たったりとか、 人を雇うという場合でもそういう雇い方ができるので、まず誰が欲しいのかっていうのを明確にした方がいいですね。 自分とタイプが違うっていうのをまず理解した上で、相手にも理解してもらわないといけないですね。 私とあなたはタイプが違いますって。それをうちの弊社は求めてます。 最初のうちは擦り合わせをしていかなきゃいけないと思うんですけど、それが一番の強みになると思いますみたいなことを言わなきゃいけないんですよ。 例えばですけど、うちの先生の会社に募金機長をやってる人がいて、経理の人がいるんですけど、すごい厳しい人なんですね。 これなんでとか、すごい指摘してくるわけですよ。 チームメンバーでお客様のカスタマーサービスやってる人が言うわけですよね。 彼女には愛が足りないみたいな、アロハが足りないって言って、優しさが足りないって言って、なんであの人雇ってんのみたいなこと言うわけですよね。 社長が言うわけですよ。彼女は募金として雇ってて、しっかりきっかり線引きしてやってもらうことが彼女の仕事だって。 彼女はお客さんに会うことなんて一度もないって。 お客さんに直接話すことがないから、彼女のコミュニケーション能力においての優しさであったり愛とかは求めてないって言うわけですね。 なので、そういうことですよ。 その女性自体、女性なんですけど、募金の機長をやってる方なんですけど、そんなに頻繁に喋る相手でもないから、チームメンバーとしてそんなに月一ぐらいしか喋んないんだから、そんなことは彼女には求めてないっていうことですよね。 太い杭の領域が彼女にはあるんですけど、チームメンバーとしてのポジションで考えた場合、コミュニケーション能力であったり優しさであったりとか、そういったものは必要ないわけですよね。 必要な要素は自分とは全く違う要素。私とは違うと思いますよ。私、コミュニケーション能力を研究してる人間なんで。 違うに言いますけど、彼女の得意の領域に関しては私はやりたくないわけですよ。 だから、そうしたらそういう人を雇った方がいいよねっていう話になります。割り切りですよね。 吉川さん、高岡さん、いつも学びの多い放送ありがとうございます。現在29歳で7年間経営してきた飲食店を様々な要因によりこの7月で撤退しました。 今後は飲食の現場にもより語彙口のスタッフやお客様が増えると感じており、英語スキルの習得が必要だと思っています。 そこで9月から英語コーチングを受け、来年はワーキングホリデー制度を利用し海外へ行く予定です。 このタイミングで言っておくべき国や地域はありますか? ワーホリね。英語圏だったら正直どこでもいいんだと思うんですけどね。 オーストラリア、ニュージーランド、シンガポール、英語でしょ。フィリピン、インド、イギリス、アメリカ、カナダってなるわけですけど。 良くも悪くも、英語面白いんですけど、英語にもレベル感があって、イギリス英語がヒエラルキーの上位にいるんですよね。 喋り方がイギリス英語なまりが入っていた場合、日本人であったとして日本語のなまりがあると思うんですけど、 イギリスなまりになった瞬間にある程度許されるという謎の現象があるので、 世の中というのは、どうしても日本にもあるわけだけど、差別というのがあるんですよ。 差別、区別があって、嫌いという感情があって、それは受け入れなきゃいけないわけですよね。 私たち嫌われているということも受け入れなきゃいけないんですよ。 個人レベルではオーストラリア人たちは私たちのことを嫌っていないんですよ。 ただ、国単位で言って集団になるとオーストラリアは日本を嫌っているわけですよ。 捕鯨船がどうたらかとか。 私たちは別に捕鯨をやっているわけでもなければ、 人によっては鯨なんて食ったことのない人たちに対しても文句を言うわけですよね。 人間というのはそういうものです。 それらを理解した上で、どこに行こうかなと。 逆に言ったら、インドであったりとか、今後成長していくわけですし、 海外でビジネスをやると言ったら、南インドの低さで、日本との南インドの低さで言ったらシンガポールとか、 英語圏としてビジネスしやすいところになります。 将来、英語を勉強して何に使いたいのかで、 戦術がすごく変わっていくんじゃないかなと思います。 アメリカはアメリカで、 アメリカの学校行ってました、大学行ってましたというのが幅を聞かせられるんですよ、ある程度。 そういったものもあって、どうするかなという感じですよね。 でも、しゃべりはイギリスなまりの方がみんなから尊敬されるという、非常に不思議な要素ですね。 はい、グラさん。 孫子の兵法の敵を知り、己を知れば百戦相互らず、彼を知らず己を知れば一勝一敗すると書いてあるように、 自己理解を進めて自分の向いている場所や勝ち筋を作り方を知ることが大事なんだと痛感しました。 私は理論型かける想像志向かなと感じました。 いいんじゃないでしょうか。 何かね、その通りですよね。 孫子の兵法、自分も知らないで相手も知らなかったら絶対負けるみたいなことを言い回し合いますからね。 その通りだと思いますよ。 自分を知るのが、何だかんだ言って一番やりやすいはずなんですけどね、本当は。 人間でも大手はありますけど、自己理解と他人理解でできるだけやっていくのが私は勝ち筋だと思っています。 マーケティングもそうだし、ビジネスも大抵そうです。 平野さん、項目すべてうなずきながら聞いておりました。 日本人で年齢高めの人は日本が好きな人が多いと思いますが、若年層はそうでもない気がしています。 人種としての日本人は物理的にいなくなるんでしょうか。 文化や伝統を守りたいと思う次世代の若者も減ってしまうので、日本というものが精神的にも消滅してしまいそうですね。 これはですね、面白いことに日本のことを日本以上に大事にしてくれる外国人の方々がいるので、その人たちによって守られます。 なんだかんだ言って、高岡さん、私の方が日本文化について詳しいのは、混ざり気がある人間だからです。 私の母親がアメリカ人で、フィリピン、ギリシャ、スペイン系が入っているんですよね。 もう完全に雑誌もいいところですよ。 そうすると、自分は何者で何だろうかという事故への質問が幼少期から起きるわけです。 これで完全に純潔って言ったら変な話ですけど、純潔な人たちに関しては、それは起きないわけですよね。 自分たちは何者であるかっていうところに関しては、日本人以外に何もないでしょ、みたいな感じになっているんですけど、 そうすると、私は何者なんだろうかっていうことを調べるようになるんですよ。 その結果、調べた結果、これって大事だよねとか、これってすごいよねっていう風に思ったものを守るようになる傾向があるわけですね。 これが最初から何の疑いもなしに渡されている人たちは、その大事さがわからないと。 相続したお金と似ているような感じですよ。 自分は努力労力を入れていないのに関わらず、お金をもらっているみたいな感じになります。 文化風習というのもそれに似ていますね。 岡井さん、高岡さん、アドハ、今日もためになる話ありがとうございます。 将来のための教育文化における公的予算が心配です。 大学の定員割れがあるためか、人気大学以外の学力低下が気になります。 将来を担う学生には、世界第3位になるインド、シンガポールなどに対抗できる人材になってほしいです。 しかし、文化予算が少なく、お金が東京大学に一極集中する問題があると感じます。 また、トランプ大統領にビザを剥奪された優秀な学生が日本の大学に来てくれないなど、世界を良くしている高岡さん、学力低下問題はあると思いますか? 危機感なかったらあるよね。 大学院レベルで言ったら、日本の人って日本のことをあまり知らないんだなと分かることが、 いまだにそうかもしれないですけど、最後調べたときは世界トップ10に入る大学院が日本にあるんですよね。 これは沖縄大学院大学というところになるんですけど、世界第9位です。すごいですよね。 精神的なことを行っているところなので、そういった大学院で第9位ってことは、ランキングで東大とか京大を上回るわけですよ。 そういうことを、大学院の部分だけが上回るわけですけど、そういうのを知らなかったりすると。 日本国内にもいいところがあるんですけど、あまり知られていないですね。 とりあえずなんですけど、福井県とか見てみると、教育県なんですけど、福井県が中学生が一番英語をしゃべるし、ITも強いしみたいな。 県ベースで言ったら、結構頑張っている都道府県とかあって、それが一般化されていないっていうのはどうしたものかなと思います。 その人たちだけが豊かに暮らすんでしょうね。 質問です。組織運営の上手さは才能でしょうか? これ、今回のリクエストとしてお答えします。 ありがとうございます。 ということで、みなさん次の放送でお会いしましょう。 アフイホー!