# タイトルコール 新木隆之のブックカフェ。この番組は、藁を手に旅に出よう、ビジネス図鑑、世界倒産図鑑の執筆者であり、書籍予約サービスのフライヤーにて、アドバイザーを務める新木隆之がマスターとなり、書籍の内容を紹介していくカフェです。 # この放送は、ついに金曜日、今週も最後まで頑張るあなたを後押しする転職サイトグリーンのスポンサーでお届けしています。 # 初めのあいさつ　〜800日連続放送達成だって！ 皆さんおはようございます。2月26日、金曜日の朝になりました。 今日はですね、なんと記念すべき800回目、800日連続放送という記念すべき日でございまして、 2019年の12月20日からスタートしたこの番組ですけれども、 800回到達ということでですね、最近ちょっとあれですね、プレミアム放送もなんか入っているのでカウントがいまいちわからないんですけれども、 このですね、ブックカフェを支えていただいている太田さんがですね、すげえエクセルの管理してくれてるんですよ。 もうナンバリング全部振ってくれて、何のタイトルでっていうのをスプレッドシートにまとめてくれておりましてですね、 それが正しければ今日が800回目ということで、はい、ありがとうございます。 私はかねてから申し上げている通り、数字にはほとんどこだわりのない男でございまして、 フォロワー数だとか、再生回数がどうだとかですね、順位がどうだとか、そういうことを基本的にこだわりをなくしているんですけれども、 それはこれのみならず全てのことそうなんですけれども、自分がやった回数っていうのは、これは裏切らないというか、 順位がなんだとかね、そういうことって人のあれによって変動しちゃうから、 自分がしっかりとやり続けるということ、その数字には意味があると思ってまして、 そういう意味で800日連続続けられたことに、これは本当に多くのリスナーの方であったり、 ボイシーの方、そしてスポンサーとなっていただいているフライヤーであり、グリーンさんね、 もうその支えあってだというふうに思っておりますので、改めて関係している皆さんにお礼を申し上げたいと思います。 はい、ありがとうございます。 そしてですね、今日なんですが、その記念すべき800回目ということで対談でございます。 たまたま800回目にぶつかっちゃいましたみたいな感じなんですけれども、 歌役の柳澤さんですね、柳澤潮と話をさせていただきました。 この回そのものはですね、私の友人と言っていいのかな、言ってしまいましょう。 私の友人である渡辺裕子さんがプロデュースしてくださった場でありまして、歌役にね、お勤めになっているわけなんですけれども、 はい、ということでちょっとね、3回に分けて対談をしておりますが、実はですね、これクラブハウスでも放送してました。 のでちょっとわちゃわちゃしながらの収録だったんですけど、時間が限られる中でですね、 15分かける3本、プラスクラブハウスで質疑応答みたいな、そんな形で当日はやりましたが、 はい、その形でね、今日その1回目ですね、お聞きいただければと思います。 ということで今日は記念すべき800回目の本編いきましょう。では本編スタートです。 # 「生き物としての組織」のリーダーシップ論 はい、それではここから対談に行きたいと思います。 今日はゲストをお招きしております。 歌役の柳澤さん、お越しいただいてます。どうぞよろしくお願いします。 こんにちは、どうも。 はい、ご無沙汰しております。 はい、ご無沙汰してます。 以前お会いしたのは何年前だったか、グロービスの横浜キャンパスができた時に対談させていただきまして。 はい、はい、はい。 覚えてます? あんまり覚えてない。 僕ね、すごい覚えてます。 講義をしたんでしたっけ? いやいや、違くてね。スピーチをしていただいて、その後対談したんですけれども、柳澤さんがあの日誕生日だったんですよ。 本当ですか? そのイベントの後、すげえ急いで行かなきゃいけないっていうので、急いで出られたんですけど、会場に携帯忘れてって。 あー、思い出した。届けてもらいましたね。 そう、僕ダッシュで横浜駅まで届けてったっていう。 ありがとうございました、あの説は。 はい。 まさに同じ日にですね、先週だから僕誕生日。 あ、そうですか。だから多分3年ぐらい経ってるんじゃないですかね。 はい、ということで。僕もあれから立ち位置も変わりまして、自由にやっておりますけれども。 はい。 ありがとうございます。 さて、今日はですね、柳澤さんの経営に関する考え方だとか、もしくは資本主義に対する考え方だとか、そういった広い話も含めて聞いてみたいなという風に思ってるんですけれども、 まず最初に、ちょっと経営というか組織のあり方みたいな、かやく流組織の作り方みたいな話。 まあこれ結構いろんなところでお話しされてると思うんですけど、改めてボイシーのリスナーにも届けたいなと思っておりまして。 この辺の話いただければなと思うんですけれども、どの辺からお話しいただきましょうかね。 面白法人という言葉からすべてが生まれていて、面白く楽しいなと思って働く組織を作ろうというところから来て、それが最初の出発点です。 そこの概念とても面白いというか、例えば直近でもないと思うんですけれども、面白指数みたいな制度というのがあたりもするじゃないですか。 これもすごい一つの面白いチャレンジというかあれなんですけれども、面白さって、柳沢さんが考える面白さとは一体何なのか、これちょっとお聞かせいただけます。 これはよく聞かれる質問なんですけど、どう面白いって感じるかみんなそれぞれ違うので、仕事上は面白法人なんで面白いことを作ってくれとかやってくれっていう依頼が来るんですけど、 仕事上の定義がはっきりしてて、どれだけインターネット上でシェアされるかっていうだけなんですよ。 炎上みたいなものもそうすると面白いことになっちゃうんじゃないかっていうんだけど、炎上的なものとか誰かを傷つけたりするというのはなしで、 あくまで楽しくっていう領域ではあるんだけど、誰かが人に伝えざるを得ないっていうものが面白いものだねっていう、そういうことを基本的に仕事を中心にしてるんですね。 それは仕事上の面白さ、我々はこの面白さを提供しますってわかりやすい定義なんですけど、 自分たちがどうこれが面白いというものを感じるかの面白さの定義は面白がるという話なので、 自分が様々な視点から面白がればいいだけっていう感じで、各自がどう面白いと感じるかは各自の定義に任せるっていう話になってますね。 これ結構面白いと思ってて、会社、特に上場企業の経営をされていると外側から期待値として与えられる指標みたいなものがあるわけじゃないですか。 それはある意味外的なものとしてある一方で、面白がるとか面白さっていうのは極めて個人的な主観的なものであるっていうところで、 このバランスっていうのがすごく大事だと思うし経営の本質だと思うんですよね。 一方で、外側の基準に支配されちゃうとつまんなくなるっていう感覚って出てくると思うんですけど、 やっぱり主観的な面白さっていうのを経営に取り入れるっていうのがとても大事なことなんだろうなっていうのはすごく感じましたね。 働き方っていう観点ですけどね。 各自がどう働くかっていう意味だと面白があればいいって話。 外に対しての仕事の成果っていう意味ではちゃんと面白いって言われるものをやろうと。 そこは結果的意味ではさっきのシェアっていう形。 具体的にどういうものがうまくシェアされたりするかっていうのをもう少し突っ込んで考えていくと、 やっぱりちょっと斜め上って言い方をよくするんですけど、 また同じものを打って過去既視感があるものっていうのは面白くならないので、 新しくて今までないものが基本的には面白いんですよね。 離れすぎちゃうと理解ができなくなっちゃうんで、ちょっと新しい。 斜め上っていうのは時代の先をちょっと行くっていうか、 全く違うものなんだけど潮流としては少し先を行ってるっていう斜め上ぐらいのものをやるっていう。 常識からちょっとずらして斜め上ぐらいのもので出す。 そうすると全体的に今何がきててとか、どういう潮流がきててっていうのを理解しなきゃいけないし、 他との比較でどこが違うかとか何が新しいかっていうのが分かってなきゃいけないっていうと、 そういうものを出していくっていうか作っていくっていう定義にはなってるんですよね一応。 それはお客さん仕事だと思うのでクライアントの期待値みたいなのがあるじゃないですか。 クライアントの期待値に対する斜め上っていうそういうことを。 そういう意味じゃないですね。世の中のですね。 世の中の。 だから僕らの場合ってクライアントワークが2割ぐらいですし、 自分たちが働き方を発信するっていうのも同じ話で、 少し面白い方針っていう言葉もあるし、 当時働くことが面白いっていう22年前に立ち上げたときに仕事が面白いものではない、 辛いものだって考えてる人からしたら消しからみたいな話だったんですよね。 これから働くのが楽しいっていう人が増えるだろうなっていう感覚。 面白く働く、面白い方針って言葉のちょっと新しさと、 時代的にはそうなんだろうってちょっと発信した感覚で出してて、 そこ自体が面白いっていうかっていう感覚で捉えてるっていう。 そこを組織の作り方みたいなものも多分その考え反映されてると思ってるんですけど、 ティール組織という本が出たときでしたっけね。 あの対談のとき、ティール組織出た後だったような気がするんですけれども、 あの本が出たときにこれ、うちがやってることだっていうことを 柳瀬さんおっしゃってたような気がするんですよね。 あれもやっぱりちょっと先の本じゃないですか。 だから多くの人はあの本読んで、面白いんだけどこんなの実現できないよねっていうぐらいのタイミングで出たと思うんですけれども、 あの概念っていうのが、かやくが今まで取り組んできたことで、 まさに実現しようとしているところでもあるのかなと思ったんですけれども、 実際ティール組織みたいなことどれぐらい意識されてやってらっしゃるんですか。 ティールはこれあれですね。ボイシーの方は知らない人もいるんですよね。 おそらくどうですか。解説したらいいですか。 そうですね。簡単に解説していただいた方がいいかもしれないです。 そのビジネスとしてはベストセラーになった本なんですけど、 その組織も一つの進化という形、生き物としてとらえると進化するっていうことを書いていて、 最初に生まれたその組織っていうのは、5段階ぐらいにあると書かれてるんですけど、 最初に生まれた組織は無秩序な組織なんだけども、 力が全てというか、狼型って書かれてるのかな。 そうですね。 とにかく力のある人が統率して、暴力でのし上がっていくっていうような、 分かりやすい例でいくという形の組織がまず一つ目ですね、狼型。 それが進化してくると、今度は軍隊型組織って言われてましたけど、 統率がとれるんです。 軍隊なんて基本的には上司の言うことに絶対的にしたい。 規律がとれてないと戦場でも負けちゃうので、 軍隊型で兵やる気はしっかりしてるんだけど、規律をとって上司の言うことは絶対だと。 この組織と狼型の組織が戦うと、規律がとれてる分軍隊型が強いよねと。 それがさらに組織が進化すると、今度は機能型組織って言われてますけど、 もうちょっと軍隊の中でも機能をしっかり分けながら、 この部隊はこれだけは横ぶしでやるとか、機能ごとに分かれていくとやっぱり効率的になるので、 そっちの方が軍隊型よりはまたいいよねって言われていると。 その後、家族型組織っていうのが生まれるわけですね。 もうちょっと今までの狼型とか軍隊型とか機能型っていうのは、 結構人をパーツのように捉えてるんで、 もうちょっと人の気持ちとかモチベーションとかによってやっぱり効率が悪かったりさがっちゃうので、 家族のように捉えながら、少し人間的な感じの部分を残した組織です。 これがある程度、今の企業の大半っていうか。 それがさらに進化させると、ティール組織っていうものになるっていうことが書かれていて、 各自が主体的に動いて、ルールがあるようでないように自分で主体的に動いてるんだけど、 ビジョンに再共有されていれば、決して間違った方向に行かないっていうような、 そういう組織だっていうことが書かれてた本ですよね。 似てるっていう風に捉えるというのは、いろんな観点があるんですけど、 ティール組織の特徴を調べた本なんですね、いろんな会社の。 同じようにティール組織を運営している経営者が、 同じようなことを言ってる、こういうことを言ってるから、 こういうことは共通なんじゃないかっていう本がまとめられている中で、 組織を生き物のように捉えているみたいな言葉があるんですよね。 それは何のことかちょっとわからないんだけども、僕らはもうそのように捉えていて、 医学で言うと西洋医学より東洋医学的っていうか、 問題が起きたときにここのパーツが悪いからここを切り捨てるっていうのではなく、 全体的に影響があるから、お互いに影響し合ってるんで、 もうちょっと生き物のように捉えていくというか。 これはわかりやすい事例でいくと、 うちに例えばある中東の社員が入って、 最初に戸惑う、普通の軍隊型とか家族型で来た人が戸惑うのは、 ヒエラルキーがないので、生き物のような組織なので、 誰の言うことを聞けばいいとか、誰がキーマンなのか、 誰に寝回しをすればいいとか、全く理解できないんですよ。 各自が勝手に動いてるんで、 何をすればいいんですかという、 そういう動き方をしてきた働いてる人には理解ができないというか、 そういう構造なんじゃないかと。 なんとなくいるとわかってくるんですけど、 各自が勝手にやってるだけで、 うまく調和が取れてるというのがわかるんですけど、 どうしてもそういうことじゃない組織の場合は、 わかりにくいというか、 なんでこれ回ってるし、誰に聞けばいいんだろうみたいな話になっちゃう。 そんなような共通事項があるねという話が本を読んでて思ったことですね。 事例一事例ですけどね。 多分生き物のように捉えるっていうのの対比が、 多分機械のように捉えるってことだと思うんですね。 つまり、何らかのアウトプットを出すために、 こうやればこういうあれが出てくるみたいな、 そういうメタファーで物事を考えていく。 だから株主の期待値これぐらいだから、 これとこれとこれをやればこうなりますみたいな、 そんなことで、そうすると何が起きるかというと、 社員を部品のように捉えるみたいな、 そんな形になってくるんだと思うんですけど、 生き物をして捉えると、 予測不能性みたいなものが出てくるじゃないですか。 これは良い側面と、 いわゆる上場企業としての難しい側面があると思うんですけれども、 ここの折り合いってどんな風につけてるんですか。 機械のように捉えたから、 予測の精度が上がるというものでも、 実際はないんだと思うんですよね。 だから予測不能なことは、 今回のコロナもそうですし、 コロナが予測してて、 それにシミュレーションを最初からしてた企業があったわけ。 なるほど。 そう少ないですよね。 だから常にあるから、 そこは同じぐらい予測の精度は本来変わらないって捉えるんです。 そっかそっか。 そこで違いがあるとは思ってない。 なるほどね。 ただどれぐらいコントロールできるものかどうかっていう認識の違いってあるじゃないですか。 ある意味コントロール権を委ねるというか、 かなりエンパワーしてるっていうところがあると思うんですけれども、 それって本当は右行きたいんだけど、 なんでそっち行っちゃうのかなみたいなことっていう、 もどかしさみたいなものに、 柳澤さんはどんな風に対処されてるのかっていうとどうなんでしょう。 サーバントリアシップ的な話なので、 こっちの方に行こうって号令をかけてみんなが行くっていう感覚は全く経営シップなくて、 経営シップなのに。 そういう形のリアシップじゃないんですよね。 なるほど。 なんというかな、 全体がそっちに向かっていくっていうか勝手に、 そういう感覚です。 なるほどね。 これだから頑張ろうみたいなことを言って、 みんなが盛り上がるみたいな手応えみたいな感じたことはほぼないですね。 ほぼない。 なるほど。 面白い。 だからそのなんというかな、 あまりそういう、 そういう人はいないのかもしれない。 ありがたく社長の話を聞いて、 よし元気になってやるぞみたいなことではないとか、 みんなお互い仲間として好きだから、 最近どうしてるのみたいな声は聞きたい。 声は聞きたいと思うんですけど、 誰でも一言聞かせてよみたいなのはあるんだけど、 そういう感覚ですよ、ただ単に。 ちょっとじゃあ初日の対談はここまで。 15分くらい経ったのでここまでにさせていただいて。 全然意味があったのかどうか。 めっちゃ面白い。 これちょっと明日また深めていきたいと思います。 ということで初日の対談、柳澤さんにお越しいただきましてどうもありがとうございました。 ありがとうございます。 # 『さよならオフィス』 それでは今日のフライヤーのコーナーに行きたいと思います。 今日はですね、「さよならオフィス」という本になります。 著者ですが、島津翔さんですね。 日経ビジネスの記者でいらっしゃいます。 日経BP、日本経済新聞出版本部から2020年10月に出版された本になります。 タイトルは「さよならオフィス」ということなんですけど、 コロナ時代におけるオフィスの定義がものすごく変わりましたね。 オフィスを持たないという決断を下した企業も登場するということで、 持つ持たないという極端な意思決定以前にオフィスのスペースを減らしていこうとか、 そういう意思決定をされた企業というのは少なからずいらっしゃるんじゃないかなというふうに思います。 一方で、あえてオフィスを拡大させるという企業もあると。 その理由はなぜかオフィスでの空気。 この空気ではオンラインコミュニケーションでは実現しにくいということで、 あえてオフィスの価値が見直されているというところに着眼する組織もあるわけですね。 今、緊急事態宣言中なので、なかなかそうは言ってもということなんですけど、 これが開けた時にどんな働き方を再定義するか、これはちょっと注目ですよね。 100%元に戻ることはないというふうに思うわけなんですけれども、 どれくらいまでリアルなオフィスということを重視する会社が出てくるのか。 これは今まで当たり前で誰も何も考えていなかったと思うんですけれども、 何も考えていなかったというのは大げさなんですが、 一回リモートということに舵を切ってからどこに戻っていくのかというのはとても気になりますね。 オフィスの3つの価値ということがここで書かれているんですけど、 1つがセレンディピティ、偶然みたいなね。 企業内ソーシャルキャピタル、そして同時性ということですね。 セレンディピティというのは何かというと、 ふとした偶然によって予想外の発見をするとか、発見する能力。 雑談から新しいアイデアが生まれてくるみたいなそういうことですよね。 ソーシャルキャピタルというのは人間関係を資本として捉えていく考え方で、 何でも相談できる相手を持つというのはある種の資産になるわけですよね。 そして最後、同時性というのは一定の人数が同じ空間で同じ出来事を共有する体験。 これって数値化しにくいんだけれども、みんなで議論したじゃん、みたいな。 柳澤さんが言うこの明日とかも話しますけれども、 ブレスト文化みたいな、ブレスト体質みたいなものもここに関わってくるのかもしれない。 そんなことで、これをテクノロジーによってリモートで代替できるのかどうか、 みたいなことも含めて考えていかなきゃいけないイシューですよね。 これからのオフィスがどうなっていくのか、とても論点として分かりやすく整理されてるんじゃないかなというふうに思います。 ということで、今日のフライヤー、さよならオフィスでした。 # 頂いたコメントへのお返し それでは、今日のコメントを返していきます。 2月9日ですね、DHBR、人を生かすマネジメントですが、 一本旅山のちさん、今回は大坪編集長の通信状態が良くて何よりです。 リモート越しのインタビューを拒否する野中先生の生き様かっこいいです。 削ること便利になることで失われるものに目を向ける必要がありますね。 今日のさよならオフィスね、ようやくの。 そこにも関係する話ですよね。 身体性みたいな。 これってふわっとしてるんでね、数値に換算できないですよね。 この辺をどういう風に、感覚にちゃんとビルトインするかってすごい大事な一種のような気がします。 なっとうさん、以前人材という言葉は従業員を道具として見ているニュアンスがある。 人材活用でなく人格活用であるべきという趣旨のことをおっしゃっていた方がいたのを思い出しました。 一人一人の現場で働く人の思いや感じていることを大切にすることが職場ひいては、 企業全体の活性化につながるのかななんてことを思いました。 でもそれができる由々をどう持たせるかという課題もあるなと思います。 これはですね、おっしゃる通りで、HRという言葉もそうなんですね。 Human Resource Management。 HRMとかも言われます。 人的資源管理とかね。 ヒューマン・リソースですからね。 これはある意味、人を物として捉えるというメタファーですよね。 これね、だからあまり良い言葉ではないんだよな。 中村さん、 気づいたらKPIだらけの管理になっている話はわかります。 組織としての目標を個人ごとに落としていき、その数字が個人の目標になる。 これがあるべき姿なのかと疑問を抱きながらも、ではどうすればいいのかと悩んでいます。 会社組織を生き物と理解し共感していく。 理論ではわかっていても、実践し成果につなげるところが不安になります。 今日の柳澤さんの話とまさにこれ、シンクロする話ですね。 これね、組織を生き物として見る。 その時のリーダーシップとはどうあるべきか。 すごい資産のある話だったんじゃないかな。 ぜひつなげて聞いてみてください。 田間直和さんですね。 効率化を進めていくと仕事の目的や生きがいが境外化していくと感じています。 目的がKPIの達成となり、自分が会社のインプットとなり抜け殻のように帰宅するイメージです。 もしかしてリモートワークが多くなり、組織の中で人間関係は必要性が低下しているのかもしれません。 でも、商品が消費者に渡る過程が生産者のありがとうのリレーでもありたいと思いました。 今日のさよならオフィスの話もしっかり。 明日、柳澤さんがまた話していただきますけれども、 生き物としての組織の中での組織設計のあり方みたいなこと。 この辺もとてもヒントになるんじゃないかなと思いまして、 明日も含めてぜひちょっと聞いてみてください。 ありがとうございます。 翌日入ります、田田翼さん。 身体値を取り戻すという捉え方が考えさせられました。 前回は石モデルがあふれられていましたが、形式値にすることも重要な一方で、 形式値の元になる暗黙値をどれだけ増やしているか、磨いているかが大切だと感じました。 動的に捉えると暗黙値と形式値の往復です。 具体と抽象との往復ともつながります。 具体だけでなく抽象だけでもなく、オフィスと現場、データと直感などいずれも両方あってこそだなということで。 ありがとうございます。 田田さん、この柳澤さんとのクラブハウス対談の時に、 クラブハウス側でしっかり聞いていただいて、質問までしていただきましたけれども、 その時に遠心力と急心力という質問をされておりましたが、 そこもこの往復運動と同じ質問ですよね。 とても素晴らしい質問でした。ありがとうございました。 上山達也さん、トラック運転手の説明の際に、 荒木さんのわらたびの与党志向の場面が思い返されました。 我々働く者が仕事にやりがいを感じるためには、 仕事全体の目的を捉えてより良くしていこうという当事者意識が必要だと。 アルゴリズムに従い効率を求める場面も必要ですが、 当事者意識を持ち、ここはもっとこうできるんじゃないかというアルゴリズムを脱する場面が、 組織が生き生きと働いていくために大切であると感じました。 そうなんですね。 川並がこっちへ行けと言っているが、自分の直感はそっちではないと感じている。 こういう時にどうするか。 こんなことはこれからですね、川並ぐらいだったらいいんですけど、職場で起きるんじゃないかなと。 すけさん、身体値を取り戻すお話、大変興味深く配置をしました。 数字が共通言語として語られる経営の場では、身体値を取り戻すことについて問題提起するよりは、 哲学に基づいた見えないものをより見ようとする強いリーダーシップが必要だと思います。 捉え所なく短期には利益を生まない話ではありますが、 全てが数字、お金、ロジックで片付けられないのが世の中であり人間の心であると思いますので、 そのような身体値を取り戻すことについて日頃からの経営ルーティンに入れておくことが重要だと。 おっしゃる通り。本当に。その通り。 僕の放送ではそんな話しか最近はしていませんが、 ここをどういうふうに現実界として提示していくかというのがとても大事な話ですね。 ありがとうございます。 泉龍太郎さん。 メンバーシップ型からジョブ型への移行を働き方の絶対的な進化として捉える。 巷の論調に違和感を持っています。 今回の対談で両者が振り子の皮膚で表現されていたのが非常にしっくりきました。 形式地下をパズルのピースのように組み合わせるのがジョブ型だと思いますが、 部下の要素が強ければ強いほどピース同士がぴったりはまらない状況が生じやすく、 個々人の暗黙地の動員が欠かせないと思います。 ジョブ型に振り切ってしまうとこうした営みに蓋が被せられてしまうのではと。 この話明日そのまま出てきますので、ぜひ明日の柳沢さんの話も含めてちょっと考えてみてください。 いいポイントじゃないかなと思います。 まさにその通りです。 TMT2さん。 身体値を取り戻すに共感しながら聞いていました。 会社が大きくなってくるとミドルの立場では経営との距離感を感じたり、 お客様との関わりがメンバーを通じた間接的になったりと、 事業に対する手触り感が薄れていく感覚があります。 さらに暗黙地だった共通禅が人が増えることによってよりビッグワード化する。 これが一番難しいと。 そういう時代だからこそ共通禅を再認識するための雑談の時間。 そうなんですよね。 サイドバイサイドで何かトークを見つめながら雑談をする。 こういう機会が失われているかもしれない。 どういう風にそれを取り戻していくかというのが、 オフィスのハウというよりは、 その前段の問題意識を共有するということが大事ですね。 中村さん。 ジョブ型のこぼれたボールを拾わない感覚に感慨させられました。 メンバーシップ型の時間生産な感覚がもやもやしている中、 メンバーシップだからこそのメリットもあるなと思っていましたが、 ジョブ型のデメリットとしては成果報酬だからこその辛さ程度しか考えていませんでした。 自分の会社もジョブ型を採用しているようですので、 組織としてという目線でも考えていきたい。 ここ本当に正解ってないんですよ。 それぞれの組織の中の最適解があるということなので、 あまりちまたの論調に左右されることなく、 論調を踏まえながら自分たちはどう解釈するかということが大事なんだと思います。 田馬直和さん。 人の思いとアルゴリズムが融合し、より効果が発揮された事例は枚挙に留まらない。 でもフリコのようにケースタイルが触れてしまうのは、 場面によってそれぞれのバランスが変わり、モデルに汎用性がないためだと感じました。 人の思いを積モデルで地肉化することと、 モデル化された理論から論理的に判断する、この両面の思考が大切だと。 強豪に勝つための仕事をすると、 逆に動揺していくこと、出的改善思考で進めたいということで。 そうですね、モデルの汎用化というところはその通りだと思います。 汎用化しようと思えばするほど抽象度が高くなる。 汎用的なものを具体化しようと思えばするほど適応範囲が狭くなる。 そういうジレンマってどこの世界でもあるんじゃないかなと思います。 はい、ということで今日の質問、コメント返しここまでありがとうございます。 # 終わりのあいさつ さあということで800回記念放送だったですがいかがだったでしょうか 特に何も変わりなく日常でございますが ねっ 次は900そして1000円ということでね しっかりと歩みを進めていきたいと思っております。はいということで引き続き801日目も ご愛顧のほどよろしくお願いします。今日はここまでまた明日