# タイトルコール あらきる駅のブックカフェ、この番組はビジネス書図鑑、世界盗賛図鑑の執筆者であり、書籍予約サービスのフライヤーにてCEOを務めるあらきる駅のマスターとなり、ビジネスパーソンにおすすめしたい書籍の内容を紹介していく、そんなカフェです。 # 初めのあいさつ はい、みなさんおはようございます。2月28日、金曜日の朝になりました。 昨日の夜にですね、学校の休校の指令が出ました。全国の小中高校ですね。 ちょっと私も、ちょうどグロービスのクラスが7時から行われるものだったんですけど、 私が見たのは6時55分で、クラス開始直前で、我が目を疑ったというかですね、まさかというそんな感じでしたけれども、 この影響は本当に大きいですね。 ちょっとまだまだ、この施策の背景が私にはわかっていないので、なんでこのタイミングでこれなんだっていうところなんですけれども、 いずれにせよ、もう待ったなしの状況で来週からですね、子どもたちが家にいるという過程が当たり前になってくるわけですね。 そうすると、当然ながらですね、家にいなきゃいけないという過程が増えてくるわけなんですけれども、 本当大丈夫かなという感じですね。 ここから今日の対談はですね、この数日前に収録したので、まさかこんな状況になるとは思わない中での、 若干だから危機感的にもあまりない段階での対談なんですけれども、 そうは言っても、対談内容そのものはですね、リモートワークに向けて何を考えればいいかという、 そういうまさにオンゴーイングの問いになっているかなというふうに思います。 ということで、大変ですけれどもお互い頑張って乗り切りましょう。 ということで本編スタートです。 # 制度が整わなくても、まずリモートワークに踏み切る それでは対談3日目になります。 今日も株式会社クロスリバー代表取締役社長でいらっしゃいます、 こしかわしんじさんにお越しいただいています。どうぞよろしくお願いします。 よろしくお願いします。 超時短冊ということをベースに、おととい昨日お話をさせていただきましたが、 会議のやり方からメール、そして資料作成といった具体的な反応のところをお話をさせていただきました。 そこからは人間関係をどういうふうに企業内で構築していくかという本質的なところが非常に大事だなというところが私の学びであったわけなんですけれども、 ここからは本の内容も触れつつなんですけど、 こしかわさんがメンバーでどんなことをされているのかも含めて話を聞いていきたいなと思うんですけど、 まさに初日にも話しましたけど、コロナの話でこういうのが強制的に行われてきている環境でありますということなんですけれども、 そういう会社がこしかわさんのところを訪ねて来られたときに、 こしかわさんは何を、どんなアプローチで進められていくのか、その辺のところであったりとか、 もしくは陥りがちな罠とか、その辺をぜひ今日は聞きたいなというふうに思います。 リモートワークをするということは場所の縛りがなくてですね、成果を出すにはどうしたらいいかということなんです。 一番初めに問い合わせも1日数十件も来て嬉しい悲鳴なんですけども、 初めに聞くのはリモートワークをやる目的は何ですかということは必ず聞きます。 それは法令遵守なのか、それとも社員が感染しないことなのか、 どこに肘を置くかによってやり方が変わってくるということです。 変な話、社員が感染しないようにすればいいのであれば、 それは休暇などをうまく使ってですね、出社しない仕組みを考えた方がいいと思いますし、 逆にBCPとして事業を継続しつつ、社員が感染しないようにどうしたらいいかということであれば、 リモートワーク、リモートワークというのは在宅だけではなくてですね、 カフェとかモバイルワークですとか、場所に限らず働けるようにはどうしたらいいかという手段の話をします。 ですので、はじめはまずYを聞いて、その後にハードを説明するという形です。 なんか同業他社も結構始めたみたいだし、 なんか最近なんかやらなきゃいけないのかなーなんて思ってますみたいな、 そんなレベルの人がすごく多いような気も。 そういう方が大半ですね。 で、そこでホワイというのは何なんですか? いわゆる新しいことをするときは必ずデメリットも発生しますので、 デメリットよりもメリットが余っていればやる覚悟があるかどうかというのがまず一つですね。 例えば前回もお話ししたファーストラインマネージャーは管理の仕方が今分からなくて苦労してますが、 その状況で部下が目の前にいなくなるというのはすごく怖いことですし、 抵抗する可能性もあるので、 その中で自由と責任を与えた中で成果を残すというやり方に、 ちゃんと経営陣もファーストラインマネージャーも我慢してそれに従うかどうかっていう。 なるほど。 見えないことを見えるようにするっていうのはすごくコストも時間もかかりますけども、 リモートワークはそれをしないというのが大前提ですので、 働いている部下が目の前にいなくてもちゃんと生み出されたアウトプット、成果をちゃんと評価する。 見えなくても相手を安心できる、安心して見守ることができる。 あとは自分から今大丈夫?って勇気を持って部下に声をかけるとかですね。 そういった気軽なコミュニケーション、雑談ができたりですとか、 そういったことをやる覚悟があるかっていうのはまず人事の責任者、それから経営者にはお伺いをします。 グニュースはその覚悟がなければ、やっても混乱を招くだけである。 実は多くの方々はハード面を充実させることに力を入れてしまってですね。 例えばVPNとかノートパソコン全員配給したりとかっていうIT面ですとか、 あとは制度面、リモートワークのための人事制度を変えたりですとか、 そういったことにすごく力を入れてらっしゃるんですけど、 ハード面だけでは全くうまくいかないので、 ソフト面として経営人、管理職が現場に自由と責任をちゃんと与える覚悟があるのか、 そして現場としてはボトムアップとして自分たちで自発的に、 場所関係なく成果を残していこうというですね、 文化を作ろうとしているのかどうかっていうのがすごく重要ですね。 なるほどね。 そうかそうか。 そこの根源的な部分をしっかりと整理した上で、 整理というかもうそういうもんなんで、 それは覚悟してくださいとやりたいんだったらっていう話になると思うんですけれども、 じゃあ覚悟しましたと。 その次に何が求められるんですか? まずですね、制度が整ってなかったとしても、 翌日からリモートワークをすることですね。 なるほど。 習うよりも慣れろなんですね。 で、うまくいかなかったことを修正していくっていう形のほうが結果的にはうまくいきます。 なるほど。 例えば、メールしか持ってないですと。 実際にやってみたら全然メールだとうまくいかなかったと。 じゃあチャットのほうがいいんですかっていうことで無償版のスラックとかですね、 LINE WORKSとか使ったら、 なんかこっちのほうがカジュアルに雑談ができるようになったなと。 でもやっぱり会議が集まって、 これテキストだと難しいなと。 じゃあZOOM使ってみたら描いてよかったって。 そっちのほうに足りないものを加えていくっていう、 100%整ってからスタートするんじゃなくて、 まずはプロトタイピングでやってみて、 足りないものを追加していくっていう形のほうが、 中堅中小でも大企業でもうまくいきますね。 なるほどね。 確かにそれはわかる気がしますね。 なんかこうなったらどうしよう、 あんなったらどうしようっていうことを もやもや考えているより、 とりあえずやったほうが早いですね。 そうですね。 日本も過去、東日本もそうですけど、 自然災害で出社できない時期っていうのは、 皆さん経験している方多いですから、 意識を変える前にですね、 やっぱり行動を変えるっていうことが、 結果的には意識が変わるっていう。 これが日本人の特性でもあると思います。 その時落ち入りがちなポイントとか、 ここだけはちゃんと、 そうは言っても、 明日からスタートだけど、 ここだけは握っておいたほうがいいよ、 みたいなポイントってあったりするんですか? そうですね。 まず、おそらく多くの企業が 心理的安全性を担保されていないと思いますので、 対話の時間を必ず確保すること。 上司と部下が必ず1対1で、 Zoomでもなんでもいいんですけども、 1日15分でもいいので、 雑談でも仕事なしでもいいので、 会話すること。 法理重視は最低限やらなくてはいけないので、 勤務表が原始化されていないところも結構あって、 それであれば、 メールでもチャットでも、 始業の時と終業の時に一言、 上司に、 これ終わりました。 今から仕事を終えます。 成果はこうでした。 っていう、 双方のコミュニケーションを最低限作ってもらう。 これだけあれば、 基本的には問題ないですね。 なるほどね。 今日1日何するかっていう話。 そうですね。 終わった後どうだったかっていう。 そうですね。 大体朝は、 こういうことやりますっていう朝チャットっていうことですね。 何時に。 今日はこれやりますって言って、 夕方に送る夕方夕チャットっていうのは、 これ終わりました。 明日はこれやります。 っていうことを過剰書きで書いて部下に出すと、 おそらく今まで目の前に働いてた部下の管理よりも、 すごくクリアになって、 管理しやすくなると思います。 確かに。 意外に横にいるだけで、 何してるのかよく分からないみたいなもんです。 在宅勤務でサボるんじゃないかっていう経緯がすごく多くてですね、 悔しいので実は調べたんですね。 ログとかを取ってですね。 そしたらですね、 サボってる人いました在宅勤務で。 そしたらですね、 ソリティは6時間やってる人とかですね、 ずっとネットショッピングやってる人とかいるんですけど、 ただすごく興味深かったのが、 在宅勤務でサボる方の94%はオフィスでもサボってたんですね。 なるほど。 場所ではなくて職責なんですね。 その方は何をやったら褒められる、 何をやったら怒られるということが明確になっていて、 アウトプットが可視化されていれば、 場所ではないということが分かった。 これすごく大きな問題でした。 なるほどね。そっかそっか。 サボる人は何やねん。 そうなんです。 責任がちゃんと明確じゃないと、 どうしてもサボってしまうっていう。 意外とオフィスでもそんなにサボってる人いるんだなっていうのは 衝撃的だったんですけども。 逆に言うと規定さえすればいいぐらいで、 放置されやすいってことではないんですよね。 そうなんです。 意外と仕事を探してる人とか待ってる人とか、 意外といらっしゃいましたし、 ただ一方であささっとUチャットやるだけでも、 何か書かなきゃいけないっていうことで、 やっぱりアウトプットを出そうとしますから、 それはオフィスだろうが、家だろうが、 ちゃんとやる可能性が高まりましたし、 さっき言ったソリティアずっとやってる人も、 あささっとUチャットでやめましたから、 ソリティアを。 なるほど。 マインスイーパンだったり。 はい、ということで、 じゃあ次、最後のチャプターいきたいと思います。 # 5年後の働き方を占う 最後のチャプターになりましたけれども、ではちょっと5年後の働きか、みたいなテーマでちょっと対談していきたいと思うんですけれども、はい、5年後。 そうですね、非常に皮肉なのが企業の寿命はすごく短くなっているんですけれども、人間の寿命は長くなっていますので、働く個人として考えるべきはですね、長く働くときに、 さすがに60歳で引退ってもうできなくなってきますから、70歳を超えても働くっていう前向きに捉える中で、自分の稼ぎ方改革ってどういったものなのかっていうことを考えた方がいいと思うんです。 なので、働き方改革じゃなくて稼ぎ方改革をするために追求すべきは、私は時給の考え方がすごく重要だと思っていて、 労働時間を減らしたのに、例えば稼ぎ報酬が高まるにはどうしたらいいかっていうふうに考えていくのが僕は健全だと思っています。 で、労働時間はやっぱり上限決めた方がいいと思うので、毎日徹夜もできないですし、今労働じゃなくて労働によって生み出された価値にお金がもらえるようになってきていますから、 労働時間が少なくても時給が上がるためにはどうしたらいいかっていうのを今考えて、長時間によって生み出した時間をスキルアップに充てるっていうことが今、当たる個人には求められているんじゃないかなと思います。 今、いわゆる組織の中で給料としてもらっていて、給料と総労働時間というのがあります。それ割り算と時給というのが出ますということなんですけれども、その延長のフォーミュラーで考えるというよりは何か変えないといけないという感じですか? 基本的な延長線上だと思います。ただ、形態がちょっと変わってくると思ってますね。まず第一形態としては、成果主義がものすごくグローバル企業並みに広がっていくと思います。529社の人事責任者の方にヒアリングしたら、半分以上が成果主義にシフトしていくために評価制度を2年以内に変えるっておっしゃってるんですね。 ですので、成果を出せば給料が上がっていくという、成果報酬のモデルが加速していくというのがまず一つです。もう一つは個人代理店という雇用形態が広がっていくと思います。谷田さんが先にメディアで注目されてますけれども、もう10年前から生命保険、損害保険の業界では常識的に優秀な人は個人代理店になって経営していってますので、雇用形態ではなくて業務委託ですね。 今、住民委託という人たちが社内に広がってくるんじゃないかなと。その方々はもちろん責任も重いですけれども、自由が大きくなってきますので、その成果を出し続けたその先に会社と業務委託契約をすることによって、価値の出し方を自分で考えてください。出した価値に対してお金が払えますというような形態が5年後ぐらいには出てくるんじゃないかなと思います。 成果主義の話がありましたけれども、成果主義の一番のボトルネックってさっきあったような各現場での評価というのをできる人がいない問題。だから労働時間によってでしかその人の評価を見極めることができないと。 出されたアウトプットがこれが良いのか悪いのかっていうのが、営業とかだったらまだ分かりやすいですけど、そうじゃない組織においてなかなか見えにくいっていう部分が多分あったんじゃないかなと思うんですよね。 これが今回のリモートワークがコロナによってどれくらい推進されるのか、今日現時点では全く未知数ですけれども、仮にこれが端緒となった場合にはやっぱり成果によって評価するっていうのを強制的に明記記録が問われることになりますよね。 そうなると一気に成果主義っていうところが現実感をもって帯びてくるのかなという気もしていますね。 おっしゃる通りですね。 お問い合わせもすごくいただいてですね、既存のクライアントの方々も話すと、多くの方が社員個人の職責を見直しています。 これはちょっと日本企業独特の部分もあると思うんですけども、例えばグローバル企業、僕も前マイクロソフトにいたときもそうなんですけど、採用されるときはですね、ジョブディスクリプションっていうのがあって、その職責が定義されていて何やったら評価されるかっていうのが意外と定量的に判断ができて、 どの上司が評価をしても同じ結果になるっていうのがかなり定量的に決まってるんですけども、日本企業は就職ではなくて就社のケースがすごく多くて、職責が定義されてない方がすごく多いんですね。 職責が定義されてないと目標が設定できなくて、目標がないと達成ができないので、成果評価ができないという形ですので、根本は職責を再定義することだと思います。 この人の責任、何をやったら評価されるのかっていうのをできる限り定量的に、訂正を入れながらですね、これをしっかりと設計を人事部の方がして、これを会話などでですね、ちゃんと達成率、それからうまくいってないときは行動をどう変えるかっていう上司部下の対話を広げていくっていうことが今もすごく求められてると思います。 多分いろんな業界によってジョブディスクリプションの意味が違うと思うんですけど、例えばある程度成熟した産業で、もうインプットとアウトプットの関係性が明確であると、ジョブディスクリプションをちゃんとしてやればいいと思うんですよね。 一方でスタッフアップみたいな、例えば環境にいると、今日やってることが環境変わると明日変わっちゃうみたいなことがあって、それって多分すり合わせ型なんですよね。 だからモジュール型の仕事ではなくて、とにかくケージや頭やってみたいな話になると、多分その仕事の評価そのものが非常に抽象度、仕事の評価というか仕事の定義が抽象度高い部分になってくるんじゃないかなというふうに思っていて、それはそれで物の見方というのがあるのかなという気がしています。 ただ多くの成熟企業で、われわれインプットとアウトプットの関係性がわかりやすい業界とか企業は、そこをちゃんと定義するというフェーズなのかなという気もしていて。 そうですね。意外と大企業も固定的な文化があるので難しいかなと思ったんですけども、意外と職責の定義、大企業とかのほうがしやすい部分があって、自分のアウトプットがしっかりしてるので、意外とやりやすいので精神的なハードウェアさんにとっちゃえばですね、職責の最適化できるかなと思います。 ただおっしゃる通りベンチャーをはじめとしたところは、自分の職責を超えることが実は評価であったり、職責を変えることが評価であったりするので、ちょっとまた違う評価指標が必要だと思うんですけども、ただ自由と責任を与えるという意味ではベンチャーのほうが実は与えやすかったりしますので、 その辺はやっぱりマネージャーのですね、大企業のマネージャーとベンチャーのマネージャーってやっぱりちょっと違う筋肉が必要なのかなという感じはしてますね。 その両方とも重要なのが目標目的が何かっていうのを、ビジネスの設け方、稼ぎ方が何かっていうことを元に作って、そこからどうやって山を登るかっていうのを考えていったほうがいいと思いますね。 今目標目的って話ありましたけれども、このタイミングが多分一つの契機になって、単に出社して何か打ち込んで1日が終わるみたいな、それこそが仕事だ、それで1年経ってるみたいなのが、 これを機にだいぶモメンタムが変わって、自分の人生の目的は何で、そしてそれをどういうふうに実現していくためにこの仕事を選べ選ばないとか、 そういう本質的な議論が起こるといいですけどね。 そうですね。おそらくいいほうに捉えると、止まって考えるすごくいいチャンスですし、最後のチャンスなんじゃないかなと思うんですけども、 働くって何かっていうこととか、生きるって何かっていうのをすごく本質的に考えられる方すごく多く、オリンピックもこの後ありますし、 これはすごくいい機会だと思うので、その考え、解決策を次の行動に生かすっていうところまで持っていけると、もうちょっと進化していくんじゃないかなと。 そうですよね。だから限りある自分の時間を何に使うかっていうね。 そうですね。だから僕は働き方改革は時間削減じゃなくて時間の再配置だと思ってます。 無駄なことをやめて空いた時間をどう使うべきかっていうのを自分の生き方とか働き方に照らし合わせて再配置することが働き方改革だと思うので、個人にとってはすごくいいチャンスではないかなと思います。 そうですね。これからどうなるかね、ちょっと予断を許しませんが、そういう動きになっていけば、技相手に出て福となすということにもなればなというふうには思います。 そうですね。 はい。ということで3日間にわたり対談してきましたけれども、改めまして仕事の無駄が必ずなくなる超時短日ということで、日経BPから昨年8月に出たほうになります。 対談させていただきましたのは株式会社クロスリバー、代表取締役社長、CEOでいらっしゃいます、小塚慎二さんでした。どうもありがとうございました。 ありがとうございました。 # 『ピック・スリー』 はい、それでは今日のフライヤーのコーナーです。 今日はですね、ピックスリーという本ですね。 完璧なアンバランスのススメということで、 著者ランディ・ザッカーバーグということなんですけれども、 ザッカーバーグというね、 名前には皆様お聞き覚えがあるんじゃないかなと思いますけれども、 マーク・ザッカーバーグですね。 マーク・ザッカーバーグのお姉さんにあたる、 方になります。 彼女自身が起業家、投資家、ベストセラー作家、 受賞歴のあるプロデューサー、 ザッカーバーグメディア創業者兼CEOということで、 創業期から7年間フェイスブック在籍したということなんですね。 というですね、 すごい方なんですけれども、 そのザッカーバーグさんですね。 彼女が書くピックスリーという概念ですね。 ピックスリーというのは何かというと、 3つをピックアップしろということなんですけれども、 仕事、睡眠、家族、運動、友人、 人生に大事なことがこの5つのカテゴリーがあるということですね。 仕事、睡眠、家族、運動、友人。 そしてこれを全部満たそうとすると、 罪悪感というか全部できなかったという状態になってしまう。 なので、あえて注力するのを3つだけ選んで それに集中しましょうということを言っている本なんですね。 今日は例えば運動と友人はあえておろそかにして、 仕事、睡眠、家族にフォーカスしようとかね。 今日は家族は一旦おしまいっていうね。 そんなような形で3つだけに集中してやるという、 そんな生き方の提案ですよね。 これはだから先ほどご紹介した通り、 ワーキングマザー、ザ・カバーグのお姉さんはですね、 そういう中でいろんな仕事を切り盛りしてきたからこそ、 全てを完璧にやることは無理だと。 そうした時に、じゃあ何を選ぶかっていうね。 そんなことをまず意識してやることがいいという、 そんなところに行き着いたということなんだと思います。 なのでこれ本当そうだなと思うというか、 意識して選択するっていうこの行為が、 自分の人生に主導権を持っているっていう、 そういう認識になるんじゃないかなと思うんですよね。 会社に翻弄されているとか、時間が縛られてしまっているみたいな、 ちょっとした被害者意識っていうのは、 だんだん自分の人生の主導権を手放している感覚になるんですけれども、 たとえ同じような状況であっても、私は選んでいると。 つまりこの3つを選んでいるという意識さえ持てればですね、 自分の人生に対して前向きに行動することができるということに つながるんじゃないかなというふうに思います。 なのでどんな状況にあっても自分は選択しているんだという気持ちを忘れない。 そのためのある意味おまじないというか呪文みたいなことなのかもしれないですね。 この概念はまさに夜と霧、フランクルが言ったその概念に近いことで、 どんな状況であっても自分の精神的自由というものは奪われないと。 自分が人生を決めているんだという、そこを忘れちゃいけないという話があったと思うんですけれども、 それに通じる概念なのかなと私なりに勝手に解釈をしました。 ということでこの本、ピックスリーという本なんですけど、 東洋経済新報書が2月21日に出ていますので、本当に1週間前に出たばかりの本になります。 本屋はティファニーブルーというのかな、すごく鮮やかな表紙が目立ちますが、 本屋で見かけたら是非とにとって見ていただければと思います。 以上、今日のフライヤーのコーナーでした。 # 頂いたコメントへのお返し ここからはコメント返しになります。 今日は2月17日のコメントからいきたいと思います。 タダツバサさんですね。 佐藤さん対談1。 好きな著者のお一人で興味深く聞きました。 一人の妄想で未来は変わるは前作以上に 人や思いに焦点を当てている印象を受けました。 本の構成が人・場・意志・想像とあり 全てに人が中心にイノベーションを実現していくと理解しました。 ハラリーのホモデウスで語られたデータやアルゴリズムが 神になる世界と対極なのが興味深いです。 一人一人の妄想から紡いでいく世界と データ主張主義からなる世界がどう繋がるのか 両立なのか、水と油の関係で交わらないのかは 注目したいテーマです。 なかなか難しいテーマですね。 ただ、いつまで経っても 一人の妄想というところは 大切にすべきことじゃないかなと思います。 ちょうど先日そんなテーマで対談して 放送はいつになるかな。 明後日ぐらいになると思うので まだ今内容を楽しみということなんですけれども ぜひ楽しみにしていてください。 ありがとうございます。 クリンさん、佐藤さんとの対談1のコメントです。 イノベーションや変革という変えるという手段が 目的だとうまくいかない。 佐藤さんのソニーのアクセレレーションで 今後のものづくり、メーカーとしての在り方から 議論した事例がすごく参考になりました。 そして大波はいつか来る。しかしそこまで待てるか。 この2点は新規事業開発部門に身を置いているものの うまく推進できていない私が陥っている課題を 的確に捉えていました。 改めて自身の考えと今後の進め方に 資産をいただきましたということで。 いいですね。 新規事業推進部門ということで ベンチャーも全てそうだと思うんですけれども Jカーブというのがあって 下に掘り続ける、つまり日の目を見ない時期というのが 長ければ長いほど 模倣困難なビジネスが出来上がるということでもあるわけですよね。 簡単に日の目を見てしまうようなビジネスというのは 裏を返すと公発が真似しやすいということでもある。 なので大波がなかなか来ないようなビジネスというのは 波が来た時に圧倒的な優位性を築けるという そんな側面もあるんじゃないかなという風に思います。 なので是非頑張ってくださいクリーンさん。 中村雄介さんですね。 ゼロトゥーワン対談一を拝聴しました。 フライヤーは手鏡。この抽象化する技術に感動しました。 あとなぜ読書するのかという改めての問いに とても感慨させられました。 自分を分析するために興味を持って読んでいたものなどから より自分を知っていきたいです。 これからも楽しく拝聴させていただきますということで。 ありがとうございます。 こう言っていただけるのがとても嬉しいです。 フライヤーは手鏡。その時に出てきた言葉ですけれども。 対談すると結構いろんなメタファーが浮かんでくる瞬間ってありますよね。 そういう吐き出しがあるっていうのは 一人の中で悶々と考えていてもなかなか出てこないものが 対談を通じて何か出てくるとかそういうことって結構私はあって ミーティングの時とかに浮かんだりとか結構あったりします。 なのでこれ抽象化能力なんですけれども これからも鍛えていきたいなと思っていますので お互い頑張りましょう。 大倉健太さん 一人の妄想で未来は変わる。 ビオトープ佐藤さんの対談一致を拝聴しました。 イノベーションを起こしたい人は変革を起こしたい人。 イノベーションを起こすにはもう一段上の大義が必要というのは 考えさせられました。 イノベーションは変化前と後の差の定義であり 実現すべき大義を妄想することを意識しないと 安易に他者事例の模倣し サステナブルでないビジネスにつながってしまうと感じました。 最近結構いろんなところでこのテーマになりますが 手段の目的化という話 これが難しいんですけど だからこそ目的そのものに引力をつけなきゃいけないと 重しをつけなきゃいけないと 軽い目的だと振ってやった瞬間に振っ飛んで 重たい手段が目の前に残るだけであるということになってしまうわけですよね。 なので大義ということをどれくらい重んじるか これが大事かなと思います。 田中さん、本日の対談を拝聴して感じたことは 他人モードではなく自分モードで生きるという点が リーダーシップの旅にあるリード・ザ・セルフだと感じました。 そしてシャーマー氏から佐藤さんが感じた 後押しのように佐藤さんが多くの人を後押しする姿が リード・ザ・ピープルであり その行く末がリード・ザ・ソサイティにつながるように感じます。 佐藤さんのように現状と理想の差に苦しむ人を 後押しする方の力も借りつつ 現状の殻を破って成長する過程を楽しみたいですということで リード・ザ・セルフの話なんですよ これまさに自分モードになるというのは リーダーシップの旅の話でありました通り 自分の中で本当にこれやりたいという思いを 着火させるというのがまさにリード・ザ・セルフで これをやっていくと渦のように人が巻き込まれていく これがリード・ザ・ピープルであり リード・ザ・ソサイティにつながっていくという話ですよね まさにそんな話につながっていくということで 頑張っていきましょう サルさん あらきまさこんにちは 今日は変えることを目的にしないということを感じました 未来をこうしたいこうなったらいいということを 起点に考えることが大切ですね 自分だけで考えるのではなく仲間とともに考えることが 良いというのが印象的でしたということで 仲間大切だと思います 一人では何もできないという限界を知るからこそ 仲間の力を頼っていくということがとても大切で 私は渦の中心にいる場合もあれば 中心にいる人に巻き込まれて その渦を大きくしていくみたいなことも 同時並行でいくつかやってるんですけれども どっちもやっぱり楽しいんですよね 本当に やっぱり自分モードになっている人と仕事するのって 本当に楽しいし やっぱりそうでありたいなって常に思いますよね だから他人モードで周りで仕事をしている人が多いと 本当に他人モードって伝染しやすいんで 一つの伝染病ですよね他人モードって その中に力強く自分モードで仕事をしている人がいたら 積極的にそういう人に関わっていった方がいいと思います パワースポットじゃないけど 本当にそういう人のオーラとかエネルギーというのは 本当に何事にも変え難いものがあると私は思います 2月18日に入りました 佐藤さん対談に 田田翼さんですね 佐藤さん対談に 想像する組織の議論が興味深かったです 組織を生き物として捉える見方は フライヤーの大笠の著書 最高の組織につながります 組織形態は共通して円です 人が起点になり組織と場ができ 求心力は意思です 遠心力は佐藤さんの表現を使えば妄想であり 各自の妄想からインプットジャンプアウトフットという 想像をしたいという気持ちと実践です 太陽系で地球は太陽への求心力と 高低による遠心力が保たれているように 円の組織は2つのバランスが大事だと思いました 本当にこの遠心力と求心力ということは バランスがとても大事で これはスイッチ問題ではなくて つまみ問題なんですよね このバランスというのは必ずスイッチではなくてつまみなんです 要するにオンとオフではなくて つまみ4.8とか 全部10あるとしたら 4.8対5.2とか 5.53対4.47とか そういうつまみの話なんですね さじ加減の問題なんです 01で遠心力が大事とか求心力が大事とか そういう風に言い切った方が伝わりやすいんですけれども そんな簡単なものではないというのが やっぱり1つ私が常に感じていることで スイッチではなくつまみであるというね これもちょっと 1つ流行らせたい言葉かな つまみ問題 スイッチではなくつまみ なんかこういまいち言葉として バズる感がありませんが ということで今日のコメント返しはここまでにします # 終わりのあいさつ ということで、今日の放送はここで終わりにしたいと思います。 明日からまた楽しい対談が入りますので、ぜひお期待ください。 ということで、明日をお楽しみにということで、また明日。