# お品書き 荒木博之のブックカフェ10月1日版になります。さて今日のお品書きです。今日はですねまたIGPIの坂田幸喜さん来てくれまして 正解を探す日本人最適解を作るインド人という本ですね 日本とインドの比較みたいなことを書いてユニークな本がありまして その本を2日にわたって対談をしていきます。今日の一曲はシェルル・クローのAll I Wanna Do コメント返しは先週のパスカルのパンセのコメント返しになります。ということで最後までお付き合いください # 初めのあいさつ ハローということで10月1日木曜日の朝になりました。 いや10月入りましたけどもね9月 何この9月ってもう ずっと雨ね 本当に いや今年も残暑も何もなかったよね もう秋みたいな感じです。いや秋というより梅雨って感じで本当にあの ずっと雨降ってましたけれども 10月どうなんのちょっとねまた台風来てるとか言いますけれども 少し晴れてほしいよね 最近天気のことしか言ってないような気がする はいということで今日も頑張ってまいりましょうそれでは本編スタートです # とにかく動いてから考える！ さて、今日はまた新しいゲストをお迎えした対談になります。 お馴染みのIGPIグループ共同経営者になります、坂田浩樹さんになります。よろしくお願いします。 よろしくお願いします。 はい。今、肩書きを見て、JBIC IG Partners取締役、これは何ですか? これはですね、国際協力銀行なんですね。JBICさんと一緒に。 JBICか。はいはい。 IGPIとJBICで10年ぐらい前にジョイントベンチャーを作っていまして、これが海外でのファンドを運営する機能なんですよね。 今、ヨーロッパとかインドとかで一緒にファンドを運営しています。 なるほど。これ加わった肩書きですか?それとも元々あった肩書きですか? これはですね、2年ぐらい前に加わったものですね。 あ、そうですか。はい。 はい。ということで、毎度おなじみの坂田さんなんですが、今回ですね、クロスメディアからですね、2026年8月ですかね、本を出されました。 タイトルが正解を探す日本人、最適解を作るインド人ということで、一応強調という仕立てになってんですね。 そうですね。インド人のうちのマネジングダイレクターのシバ・ジダスという人間がいるんですけれども、彼との強調という形でさせていただいております。 はい。ということで、日本人とインド人というこの掛け合わせの妙みたいな、それぞれの人種的な特徴を生かしたやり方によって新しいイノベーションが起きるのではないかというそんな話ですけれども。 はい。 これはどういうきっかけですか。 えっとですね、我々、先ほどお話いただいたJBIC IG Partnersでインドでファンドをやってるんですよね。認知ファンドっていうファンド。 で、そのファンドは日本企業を支援するっていう目的で作っていて、日本企業がインドで事業を複大するために、それをサポートするという目的で作っていて。 で、インドでの我々も解像度がいろいろ上がってきたんですけれども、結構日本企業の皆さん、インドに進出したいとか、インドでもっと拡大したいっていう子はすごい人いるんですけれども、結構苦戦してる企業が多くて。 で、その原因が何かなというのをずっと考えていったときに、社会構造の違いをあまり踏まえずに意思決定したり、あと組織を作ったりしてるってことに気づいて、これでちょっとそのあたりをですね、できるだけわかりやすく日本人の方に伝えられたらなということで執筆しました。 なるほど。そうなんですね。内需だけではこれから間違いなくシュリンクしていくわけであって、グローバル展開ということは日本企業においてかなり必須なことなんですけれども、そこにやっぱりアジア圏というのは最初のターゲットになるわけですけれども。 インド。なかなか人口は多いですけれども、ちょっとね、イメージが湧きにくいし、ここに書かれている通りの話も僕はやっぱり経験していて、そのインド人、留学先でのインド人はなかなか手強かったですね。 本当に。もうなんてそんなおしゃべりなのとか。もうなんか話をかき乱しまくるみたいな。先生が喋ってるにもかかわらずそこにどんどんジャンプインしていくみたいな。 なんだけれども、日本人はお前ら喋んねえのかみたいな。といっつも言われてましたね。 まさにそうですよね。国際会議のファシリテーションを成功させるコツはインド人を黙らせて日本人に喋らせることだっていうジョークもあるぐらい。 ジョークありますね。 多分おっしゃっていただいた通りだと思います。 僕が接していたインド人N数少ないですけれども、やっぱりそういう意味では代表的というか極めてティピカルな感じなわけですね。 そうですね。そう思いますね。ちょっと書籍の冒頭でも書かせていただいた事例なんですけれども、私が唯一の日本人として参加していて、残り全員インチンっていう会議が、これまで何度も体験してるんですけども、 人が喋ってても被せて喋り続けないと絶対にターンが回ってこない。 それを後でまとめるとこういうことですねっていうような機能もないので、基本的には好きに喋って会議が終わっていくっていう、そういうスタイルですね。 日本人的にはめちゃくちゃストレスフルですし、しかもまた英語も独特じゃないですか。 独特ですね。 なので、僕ほんとね、同じグループにインド人とブラジル人、フランス人いたんですけど、3人ともユニークすぎてもうほんとそこそこ、心底疲れましたね。 すごいやばい。 感じが覚えてるんですけれども。さて、ということなんですけど、ちょっとね、そういう記憶もたどりながら楽しく会読させていただきましたけれども、 インド人の特徴みたいなことがいろいろ書かれておりますけれども、これやっぱり土地としての、そこから来るキャラクターみたいなものがやっぱりあるんだなっていうことはすごく感じましたね。 ある土地では、これはうまくいくけど、ある土地では全然うまくいかない。水道とかインフラとか、そういったものがやっぱりローカルによって全然違って、そのローカルごとに技術進化がまた全然違ってみたいな。 それで、日本って結構ユニバーサルな、まあそれこそ北は北海道、南は沖縄まで、ある程度普遍的な土地柄もありますけど、ですけれども、インドって一口で語れない土地だからこそ、個々の最適解みたいな、単一の正解では面を抑えられないみたいな、 そういうのが彼らのキャラクターみたいなところに影響を与えているみたいなところがあるんですね。 そうですね。やっぱりおっしゃっていただいた通り、日本ってやっぱり同質的で、インドはものすごい多様性に富んでいて、インフラがあるところないところっていうのもありますし、 民族も言語も宗教も食べ物も全部バラバラなので、そうすると一括りにインド人ってなかなか言いづらいっていうところがあって、そうすると日本の場合は、じゃあその同質的なものを分けようとすると、所属で分けるのが非常に困りがいいということで、 子どこ株式会社の方ですとか、その所属、あとはこの町出身の方ですということで、所属がやっぱり先に来るっていうのは日本の特徴だと思うんですけれども、インドってそういう分け方だとどうしてもうまくいかないので、 ユニバーサルに通用するものは何かっていうと、資格っていうことで、カーストとかが代表的ですけれども、やっぱり職業とか職能資格みたいなところでラベリングしていく。そうすると会計室の誰々ですとか、こういう職業をしている誰々ですっていうことで、完全にもう横割り、日本が縦割りだとすると、ものすごい横割り社会になって。 横割りだと構造的に誰もお客さんのこととか見ないので、自分の機能を果たすことが中心になってくるっていう。 それがある種セルフィッシュに見えたり。 そうですね。例えば、この前もインドに何人かで行ってきたんですけれども、ちょっと私の伝達が悪くて、みんなビザを事前に申請していなくて、ビザオンライバルっていう現地でビザを取らなきゃいけなくなったんですけれども、そうすると、例えばインドネシアとかだと、もう受付一箇所で、そこですべて完結するんですよね。 で、インドの場合だと4工程ぐらいに分かれてるんですよ、その工程が。ドキュメンをチェックする人、印刷する人、判子を押す人とかって4つぐらいに分かれていて、その工程が終わらないと完結しないっていうことなんですよね。 そうすると、この1工程やってる人っていうのは、本来インドネシアであれば1人でやってることを4分の1に分けてるので、そうするともうそこしか考えなくなってるんですよね。 で、そこがもうできたかどうかっていうことが全てというか、お客さんが最終的に満足してビザを取って入国できたかじゃなくて、私はこの役割を果たしましたっていうことが、ある種その人にとっての最適化になっちゃってる。 それはそれで問題のような気もしますし、日本人的メンタリティでいくと、そういうポテンヒットを拾う美徳みたいなことってありますもんね。 そうですね。日本自身は縦割りの社会なので、お客さんがいて、お客さんに対してどうするかっていうことをみんなで、縦の中ですけれども、その中で議論して、いろいろすり合わせしながらものを作っていくっていう形ですけれども。 インドは横割りなので、横のモビリティはあるので、一つの職業でプロになれば他の会社とか他の地域に移動できるっていうのはあるんですけれども、基本的には横の世界で生きてるので、私はこれやりましたっていうことが全てになってしまうっていう違いですね。 なるほど。今のギザの例でいけば、ドキュメントをチェックするっていうことのプロフェッショナルになれば、他の会社に即して言うが、ドキュメントチェッカーとして全うできるっていう、そういう行動の可能性、転職チャンスみたいなことはあるみたいな感じなんでしょうね。 やっぱりそこまで細分化しないと、多様性がものすごいので、多分一つの職能を定義しきれないっていうことだと思うんですよね。 なるほどね。そうかそうか。そしてやっぱり完成形を求めないみたいな、そういうことがやっぱり強調されていましたけれども、完全な全体像を持つことはできないので、とりあえず動いて後で修正していく? 日本人的メンタリティでいくと、あんまり変なものを出せないから、やっぱりできる限りの完成度を高めて世に出すみたいな、そういう美徳がありますけれども、そこがまた全然違うということですね。 そうですね。違いますね。やっぱり縦割りで縦である程度チームとかが決まっていると、その中で何作ろうっていうのはある程度みんな合意してから動き始めると思うんですけれども、それが全くないので、作りながら合意形成していくっていう形ですね。 先ほどの会議の事例とかでも、みんな好き勝手ワーワー言っていて、それぞれ動くんだけれども、だんだん動いてくると現場のフィードバックをもらえるので、そこでコンセンサスができてくるっていう、やっぱり進め方が全然違います。 なるほどね。理屈から踏まえてキャラクターを理解すると、まあそういうもんかみたいな、そんなあれにもなりますけれども、交渉の現場とか、それこそ本当に会議で出会うとか、それだけの場面でそんな挙動されると、ちょっと困っちゃう。 逆に言うと、向こうもこっち見て、あいつらみたいな感覚にもなるんでしょうけど。 そうですね。向こうからすると、なんでこの人動かないんだろうだと思うんですよね。 抜き出しが遅いってこと。 やってみれば、お客さんのフィードバックだったり、後、肯定の人のフィードバックもらえてすぐ修正できるのに、この人はなぜいつまでも議論してるんだろうって見えると思うんですよね。 そうか。会議の場面の描写もありましたけど、日本人的には着地みたいなものを求めるじゃないですか。 偉い人が、じゃあこうするから、誰々はこうして、山田さんここまでね、みたいな。そんな感じになってようやく決まりました。 じゃあ動きましょうか、みたいな感じになるわけですけれども。インド的には、もう着地しないまま終わってって、みんな勝手に動き出すみたいな、そんな感じなんですかね。 そうですね。とりあえずやってみて、ダメなら修正していこうっていう、本当そういうメンタリティーです。 ある種タフですよね。だから環境変化にはすごくしぶとく、サバイバル能力が高いみたいな、そんなふうにも言えそうですよね。 そうですね。やっぱりコンセンサスを取るのも非常に難しいですし、インフラも全然整備されてなかったりするので、そうするととりあえずやってみて、生き残る道を、最適化を作っていくっていう、そういう思考になっています。 なるほど。日本初の企業がインド行ったときに、やっぱりその第一歩の踏み出しのところで遅れちゃうとか、そもそもプロダクトのローンチがなかなか進まないとか、そういうところで遅れが出ちゃうみたいな、そんな感じなんですか。 そうですね。やっぱり同じアジアの人間っていうふうに見ちゃうので、そうするとアセアンだとか、あと中国の延長で見てしまうケースが結構多いんですよね。やっぱり中国にしてもアセアンにしてもアジア、どちらかというと日本に近い側のアジアなので、 そうすると垂直統合的に何かを作っていくっていうのは割となじみやすかったりするんですけれども、インドって歴史的にはやっぱりイギリスなので、そうすると階層社会とか職能で分けていくっていう、そういうスタイルなんですよね。 なので、アジア、アセアン、中国の延長で何かインドでやろうとすると、大体そこで行き詰まってしまいます。 だから、そこのカースト制度に基づくメンタリティみたいなところがあんまり理解できてないんですけれども。 例えば、ここの本でも書いてますけど、仮説検証みたいなこととか小さくやって、回転数小さく試して、回すことによってだんだん最適解に近づけていくみたいなことあるじゃないですか。 でも一方で、顧客と通じてないというか分断されちゃってるんで、やったら終わりみたいな感覚っていうのもさっきの会話のニュアンスでもなんかちょっとあるような気がして、 どうしたら終わりみたいな、俺の責任ここまでみたいな、そんな感じに、つまり回らないんじゃないかみたいな感覚も持ったんですけど、その辺はどうなんですか。 おっしゃる通りですね。 なので、そういう仕事には非常に抜かない勤め方なんだと思います。例えば、インド発の消費剤ブランドとかってあまり馴染みないと思うんですよね。 やっぱりインドで、インド国内にはそういうブランドあるんですけれども、海外に出ていくようなブランドっていうのは生まれていなくて、 今回書籍書くときにインド人の経営者、かなりの数インタビューしたんですけれども、みんなやっぱりそこが弱みだと思ってるんですよね。 誰もお客さんを見ていない。縦に統合した何かを作るのが非常に弱いと。だからインド人からすると、横では一つの機能を果たすことにはすごい長けてるんだけれども、 ITとか特定の業界においてはその力が発揮しやすいんだけど、何かブランド作っていくとかサービスをローンチしていくっていうところが極めて弱いので、 そこはインド人からすると日本人的な縦の統合が欲しいっていうことは結構おっしゃってましたね。 そうか。細分化されたレイヤーとしての職能にはめちゃくちゃ強いっていうことだけど、それがすり合わせて一つのブランドとして機能を果たしていくみたいなことになると弱いっていうことなのか。 そうです。例えばプログラミングだけやるとか、作ったシステムのテストだけやるとか、それは強いんですよ。そこに特化していくんで。 なるほど。 何かのサービスを作って、それをローンチしていくっていうことにはあまり適してないんですよね。 昔ね、タタ自動車みたいなのがあって、極めてローコストで。昔あれでしたよね、ミラーが片方しかないとか。 タタナノってやつ。 そうですね、タタナノありましたよね。あれ日本に入ってきたんでしたっけ? あれ多分入ってくるまでにはいたらなくて、よく燃える車として有名で、多分世界にはあまり出てないんじゃないかと思いますね。 あるブラジルの有識者はタタナノが発表されたときに、確かブラジルは道路が足りなくなるって言ったらしいんですよ。 車があふれ返っちゃって、ブラジルは道路が足りないからどうしようって言ったらしいんですけど、そんなことは全く起きなかったっていう。 まあでも、そういう自動車みたいなインダストリーはむしろ弱点っていうか、そういうことでもあるわけで。 そうですね、おっしゃる通りです。 日本みたいなプレイヤーが、そこは強みがあるけど、一方での予行みたいなものがめちゃくちゃ強いっていう、そういう話なんですね。 そうですね、ちょっとだけ製造の話させていただくと、うちも実はEVの会社に投資してるんですよ、日インファンドから。 それは、今おっしゃっていただいたタタナノとか、製造業の失敗がものすごいあって、車がよく燃えちゃうような時代があって、これはまずいってことで、 どちらかというと、労働集約的だったり、低コストを売りにするような産業に結構シフトしたんですよね、一時期。 おもちゃ作ったり、ジェネリック医薬品作ったり、あとは一部繊維とか、そっちの、ローテクっていうとやや語弊あるかもしれないですけれども、 やかんていうと、コスト、競争力で売っていくような産業にシフトして、それって結構土台を作ったんですよね。 連力とか、ロジスティックスとか、人材のそういう基盤を作って、その基盤の上に今、いろんな産業を乗せてるような時代になってきていて、 なので、日本とか中国とかのように、一つの産業を垂直統合的に作るではないんですけれども、 最初に土台作って、土台がそこそこできてきたんで、アプリケーションのようにEV作ったり、航空機部品作ったり、医療機器作ったりっていう時代には少しずつ入ってきている。 なるほど。そうかそうか。レイヤーが積み重なっていくと、そういうことができるんだけど。 ただ、そのレイヤー同士をちゃんとつなぐみたいなことが求められてくると、結構しんどくなるという構造は変わらないですよね。 そうですね。多分、来年期間とかの自動車を作るとかには多分向かないので、EVが出てきて、必要なパーツが少なくなったり、規格が統合しやすくなっているっていう、デジタル化の時代なので、今の時代には合ってるんじゃないかと思います。 しかし面白いですね。そういういろんな制約によって常識が全然変わり、それによって得意技が変わり、キャラクターが変わり。 もちろんインド人の中でいろんなタイプの人がいるんでしょうけど、平均で見ると日本人と全然ずれてるみたいな構造があるんでしょうね。 なので、多分そこの構造の違いを分かった上で入っていけば、例えばイギリス人として接したらあまり違和感ないのかもしれないんですけれども、アジア人として接してなんでアジアの出場が成り立たないんだろうってなると、結構混乱してしまうのかなと思います。 なるほど、そうか。坂田さん、そういう意味では結構トラブルみたいのはなかったですか。それこそ理解みたいな話って、トラブルの積み重ねにより理解が深まるみたいな構図ってあるじゃないですか。 ありますね。いっぱいありましたね。もう20何年前ですけれども、当時勤めていた会社のITのヘルプですがインドだったんですよ。そうするとやっぱり会話が全く通じないとかありました。これなんでやってないんだ。例えばあるシステムで不具合が出て、これどうなってるんだって聞いても私の担当じゃないってまず来るとか。 いや、ムカつきますね、それね。 どんどん伝言ゲーム的に担当者らしき人を見つけたとしても、話が全く通じなくて、上司を出せって言っても、いや俺上司がいないって帰ってきたりだとか。そういうことは本当にありましたね。 そうか。日本人的には考えられないですよね。 そうですね。日本人だと、これもよしよしある話だと思うんですけれども、全然関係ない業務で頼まれても、問い合わせ来ても、とりあえず何とかしてあげようというマインドにはなるじゃないですか。 ね、なりますよね。 インド人的には、それ受けちゃうとリスクになっちゃうので、多分私の担当じゃないとかじゃないということで、返しちゃうんですよね。 なるほどね。 ベースのある機質はインド人と日本人すごく似てるような気はしていて、すごく保守的だとか、リスクは取らないとか、ただそれが縦社会で育つのと横社会で育つので、表出の仕方が全然違うだけで、結構ベースのメンタリティーはすごく似てるのかなっていうのは、うちのインド人のメンバーと接してって感じますね。 そこまでいかねえな。全体違うと思うけど。 なるほどね。 ということで、今日はちょっと違いを中心にお話を伺いましたけど、明日、それぞれの良さっていうのももちろんあるわけで、これをどういうふうに、日本人としてどう学んでいくのかとか、どうやってコラボレーションしていくのかみたいな、そんな話を明日はできればと思っております。 はい。ということで、今日は坂田浩樹さん、ゲストに来ていただきました。どうもありがとうございました。 ありがとうございました。 # 今日の一曲／Sheryl Crow「All I Wanna Do」 それでは今日の一曲をお届けしたいと思います。 今日はですね、シェリル・クローの出世作品ですね、 All I Wanna Doという曲をお届けしたいと思います。 1993年ですね、Tuesday Night Music Clubに収録されていた一曲ですけれども、 94年にシングルカットされて、これが大ヒットをして、 一躍シェリルがスターダムに名を連ねるという、そんな一曲でした。 シェリル・クロー、今となっては推しも押されぬ素晴らしいアーティストですけれども、 結構下積み時代が長いアーティストで、 長年ですね、マイケル・ジャクソンのツアーバッキングボーカルをやってたりとか、 CMソング作ったりとか、そんな感じだったんですよね。 だからアーティストとして、独り立ちしていたわけではなかったんですよ。 で、一回じゃあアルバム作ろうってなって、 作ったアルバムはですね、お蔵入りになってしまったという、 そんな挫折も経験していて、今回のそのデビュー作に至るわけです。 チューズ・デイ・ナイト・ミュージック・クラブ。 これもですね、発売当初そんな話題にならなかったんですけど、 このね、All I Wanna Doがシングルとしてリリースされると、 いきなりですね、全米ビルボードチャートで2位を記録するということ、 そしてグラミー賞で最優秀レコード賞、最優秀女性ポップボーカルパフォーマンス賞、 こんなことを受賞してですね、もう何事って感じですよね。 僕もこのアルバム出た時からHMVとかタワーレコードとかで、 普通に並んでたんで、存在は知ってて、 まあなんだろうな、悪くないよね、みたいな。 まあかなりそのアメリカの当時ね、グランジとかオルタナティブロックが主流だった時代に、 カントリーロック的だったんですよね。 まあでもこういう女性シンガーが出る時代になったか、みたいな、 そんな印象を持ってたんですけれども、そうしたらですね、 All I Wanna Doで、いきなりこう、 え?この渋いアルバムがここまで売れんの?みたいな、 そんな感じですごいびっくりした記憶があります。 まあ僕はこの曲そんなになんかハマらなかったんで、 もう今となっては時代の曲ですけれども、 なんかね、へーっていう感じでしたね。 まあそっから僕はシェリルをだんだん聴くようになって好きになっていくんですけれども、 まあそんな彼女の出世作ということで、 今日の一曲はシェリル・クローのAll I Wanna Doをお届けしました。 # 頂いたコメントへのお返し はいコメント返しはパスカルのパン生初日になりますあきらんさん 本日の話は今朝の私の心に染み入る感があり ありがたく拝聴させていただきましたありがとうございました 大学生の時パン生を読みもせずただ買ったと思うのですが今の本棚に見当たらず 再度購入したいと思いますということではいいいですよ そんなにね一章一章短いんで 適度にいい感じで読める作品だと思います メグさんかなりしんどかったと思いますが復活できてよかったですということ ありがとうございますなんとかはい復帰できました 北村直文さん外に出て気づきを得て自分を変える 私はこれが人生の醍醐味と思っていますさらには成長につながるものとも思っています そんな考えではありますが今日の話から一人内政する意味について考えることができ ました 一人だからこそ頭に浮かぶ人生の儚さや理不尽 自分はまだ受け止めてはキレン受け止め切れてはいないようです 外で刺激を得ると同様に一人思考を巡らす時間は人生を深めるために必要です しかし一人作業は苦境を伴います ゆえに外から外を求めるのかもしれません あえてこもりながら考えるこの視点からも世界を見たいと思います ということでね 本当にそうだね 一人作業は苦境伴う 外を求めるその気持ちもわかります しかしあえて一人でいるということの重要さね 大事だなと思います高生さん神に立ち返ることがわからない自分からすると 逃げを需要することこの現実で良いのだと認めることと何が違うのか ピンと来ないというのが最初の印象でした そもそも時間は神のものと考える前提があれば生まれてしまった空気を埋めるために 神に立ち返るのは自然ということなのかなどと考えてみました ここね神の話は本当に難しいよね日本人的には あんまりやっぱり聖書とかそこがインストールされてないとね 管理理屈として理解できても感覚として理解できないみたいなあるよね 勝桂さん私たちは外からの刺激がないと嫌をなしに自分に向き合うこととなり 弱い部分や過去への後悔将来への不安も見えてくることが一時的には苦しみになる イメージを持ちました ただそこで向き合うことが自分の内面を耕し 外からの種を育てる土壌を作るという意味でも必要な時間として確保していきたいなと 感じました いや苦しいよね本当に外からの刺激がないとさ やっぱり気晴らしが欲しい 当然だと思います まあでもそれが気晴らしが主体になってしまうのが人生というのはねちょっとそう 言われるとなんかんって思ってしまうよね はいということでコメント返し以上になりますいつも皆さんありがとうございます # 終わりのあいさつ さあということでね、日本人インド人の比較。 僕のね、N数少ないからねインド人。 なんだけど代表的な人に当たっていたような気がする。 皆さんの周りにインドの方いらっしゃるでしょうか。 はい、ということで今日はここまで。それではまたごきげんよう。