# タイトルコール 茂さんの、もっと生き生きと働こう。このチャンネルでは、生き生きと働くをテーマに、小さく分ければうまくいくの著者である、茂さんこと森本茂雄が、日々を心地よく暮らせるヒントをお届けしています。 # 木村社長が引き受ける3つのリスク はいみなさんこんにちは。しげさんです。いかがお過ごしでしょうか。 昨日ですね、木村石研さんの映画工場の研修で、人手不足を解消する必殺技というのを見たということでね、ご紹介する放送いたしまして、ノートにも書いたんですけども、 それにですね、早速木村石研の木村社長が、ノートとエックスでですね、記事を書いていただいて、 この記事ね、またリンクをチャプターに貼っておきますけども、木村石研のすごい製造現場ということで、詳細にですね、 なぜうちはですね、こういうふうなことをしているのかということを解像度を上げて書いていただいて、さらにですね、 普通はこういうやり方はですね、やらないんじゃないかと、いろんな問題を引き起こすということで、3つのリスクというのを書いていただいているんですね。 そこについて、また私の方からアンサーという形でね、コメントをしていきたいなというふうに思っております。 この記事にですね、研修でやったサイコロゲーム、ダイスゲームですね、ここで自然に社員さんが取った行動が、まさにその工場で行われている自律的集団のですね、 リソースの割り振り方であると。そもそも部署とか担当をまずね、決めないと。大まかにね、この仕事とですね、アサインされている人をですね、2週間書いてあるだけと。 私もね、そのね、掲示板見たことあるんですけども、私がね、研修とかミーティングに訪問しますとですね、 タクラミアさんとかね、すごくTOC研修とか、すごく画像が貼ってあってですね、いや、なんかこんな形で共有していただいて嬉しいなというふうに思った記憶があります。 はい、そういうボードだけが貼ってあってですね、そのリソース、その人がですね、例えば休んだりとかですね、何かちょっとね、今日は来れなかったとかですね、 柔軟にですね、対応するようなリソースの割り振り方をしている。つまり直前にリソースを割り振るという形でやっているんですね。 この2つの原則ですね。人材不足をですね、なくして人を最大活用する必殺技ですね。 部署はね、割り振りを事前にしすぎないということで、できるだけ直前に意思決定するということをやっていると、これ自然にやっているということですね。 はい、これは本当に強いやり方で、この柔軟性こそがですね、岩瀬経営さんのスタイルですということで、岩瀬社長も書いておられるんですけども、 でも考えると、これ普通はやろうと思わないよね、というところで、ほとんどの工場はですね、こういうリスクがあるからやらないんじゃないかということを3つまとめていただいているんですね。 それに対してちょっと私も考えるところですね、コメントしていきたいなと思うんですけども、一番はですね、誰がやるかで揉めるとね、あるいは誰もやらないね、 ということが普通の組織では起こりがちなんじゃないかということですね。それは私の仕事じゃありませんね。 今はですね、私自分で独立して30年仕事やってまして、それは僕の仕事じゃないと言っている場合じゃないのでですね、独立してますからね。 そういったことを発したことは30年はないと思うんですけども、確かに私サラリーマンの時行ってたよなと思ったんですよね。 それは私の仕事ですかと、私の仕事じゃありませんということで、これ普通の組織はあるんだろうなと。 これ部署とか決まっていると割り振っているということは、自分の仕事はちゃんと決められているんですねと、そこを影響するというのは責任外ですし、 言ってみれば給料に関係ないしみたいなところ、思考になりがちですよね。割り振るというのはそういう思考になりがちであるということですね。 そうすると結局できる人の負担が増えるんですとか、お見合いしながら真ん中に落ちているボールを拾えないとか、混乱してしまうということですけども、 ここが私は自立的集団、例えばディール組織とかC0Kとか、いろんな組織を経験していきましたけども、 そういうところをやっぱりなくしたいというのが自立的集団の一つのメリットじゃないかなというふうに私は感じていまして、 組織を割り振ってトップダウンというのは、これも分かりやすい組織かもしれませんけども、そのお見合いというのはたくさん増えるということを考えると、 そのリスクのほうが今、柔軟性というところですね、これに対応できないということのリスクのほうが今高まっているんじゃないかなというふうにも思いますよね。 ですから今、その集団を変えるというところを取り組んでいるところは自然とこういう対応ができますし、逆にトップダウンだけでやっている、 トップダウンが悪いということではないんですけどね、だいたい組織がそれでいいんですけども、そのお見合いリスクみたいなところと常に向き合わないといけないと。 ですからおそらくは、もっとちゃんと決めてくださいというところね、決める、決める、決める、事前に決めるということが増えていくと、 実際にスピードが間に合ってはいいんですけども、スピードが落ちていくところになっていくんだろうなということですね。 ここは集団組織の体質を、土壌を耕して変えるというところが実際の解決策になっていくんだと思いますし、 そこを確保する、引き受けるというのは一つの社長とか経営人の使命なのかなというふうに思いますね。 2つ目が、習熟度が上がらず効率が落ちるということで、これもね、分かりますよね、持ちは持ち合ってね、いう言葉ですね。 ずっと一つのですね、仕事をやっていた方がスキルをアップしますし、それはね、非常にレベルが上がるというところでは非常に良いこともあるんですけども、 今ね、私もね、必死にやってますがですね、事業承継とかの時に引き継ぐということを結構必死にやってまして、なかなかこれがですね、レベルが上がりすぎると言いますかね、 暗黙値が増えすぎると、これがですね、難しいんですよね。引き継ができない技術が上がると、その人がいなくなると、なくなってしまうということでもありますので、 そこがね、すごくリスクだなと思います。そこをですね、例えばインタビューをしっかりして引き出して、それをAIにかけて見える化して引き継いでいくというところをやってるんですけども、 それだったらですね、その都度都度ですね、共有し合う方が結局は早くね、承継技術されてるんじゃないかなというふうに思いますので、 ここをですね、その都度その都度、ちょっとね、スピードとしてはですね、呪いかもしれませんけども、その都度共有しておく方が結局、承継で見ると早いと言いますかね、 人が恐らずというところになるんじゃないかなというふうに思います。3つ目は、評価や管理がしにくいというところでありまして、 ここはね、そういうふうにね、一つの場所に行っていただいた方がもちろんですね、パフォーマンス測りやすいですし、評価ができやすいというところがあるんですけども、 ここもですね、その評価に納得しておくことがまた別問題ですよね。こういうふうにですね、給料決まりました、ボーナス決まりましたと、 だいたい納得する評価って、全員が納得する評価ってだいたいないものですから、決まった時点でさっそく逆転の発想ですよね、これもね、給料自己申告制度というのを入れられて、 自分でこういうふうに貢献しますよということを提示してもらって、それに対して投資委員会はですね、そこにこのぐらい投資をしようということで話し合って、 両者が覚悟を持って決めるということですね。これは投資する委員会の方もできてなかったじゃないかということで終われなくてですね、 投資した方も投資責任があるわけですから、投資が失敗した場合は自分も責任を引き受けると、その投資が失敗しないようにお互いがこうやっていけばいいんじゃないか、 ここの場所にいた方がいいんじゃないかってね、アイデアを出し合うというところがお互いの生き生きと成長していく要因でもあると思いますし、ここもですね、管理とか評価を手放すというところの覚悟が必要になってくるのかなというふうに思いますね。 やっぱりこのノートの文章では木村社長はですね、あえてそのリスクを飲んでいますというふうに表現されておりますよね。 これね、AIでは絶対できないところですね、人が責任を引き受けるというところ、覚悟ですね、覚悟の交換という言葉が給与制度でもね、言われていますけども、そこのですね、もう事例行く形、関村石原さん同時に整えられておられると、 それの確保できた上で、このね、リソースを直前に割り振るということができてくるのかなというふうに思いますし、単にこれですね、その方法だけ真似しても、まあ継続はですね、ちょっと難しいなというふうに思います。 それもね、同時に土壌を整えておくというのは、これが継続的簡易性につながる大きな一つの条件なのかなというふうに考えました。木村社長、どうもありがとうございました。 # 年長者の心意気　& コメントありがとうございます コメントを開始する前に、伊賀工場の年長者とご自身では名乗っておられます古澤さんという方がいらっしゃいましてですね。 その方がリーダー役と言いますか、お世話役と言いますか、工場長みたいな感じで振る舞っていらっしゃるんですけども、 その古澤さんの周りにとても若い人たちがたくさんいて、お聞きするとですね、社員の16名のうち9名が18歳で入社されてですね、つまり高校の新卒ですね。 他の会社のことを知らないと。素直でね、言われた通りにね、やっていく純粋で良い子ばかりなんですよと。 それであるがゆえに、考えることを大事にしたいとおっしゃるわけですね。 これすごく印象的な出来事がありまして、2年ぐらい前でしたかね、一度ね簡易バージョンのTOCをですね、研修した時にザゴールのですね、いわゆる正解と言われるですね、 ボトルネックに豆乳をタイミング良く合わせるというゲームをですね、やってみたんですね。 そうするとですね、すごくね、みんながつまらなさそうだったんですね。 で、これ考えなくていいんですね。 で、このボトルネックに合わせて仕事を淡々と入れるということをやっていれば、その時仕事はうまく流れていくんですけども、 なんかね、協力する場面もあまりないし、考える場面もないし、すごくね、みんながつまらなさそうだったんですよね。 それ私も鮮明に覚えてて、すごくつまらなさそうだよなと、みんなでねわいわいしたゲームの方がこれ良かったよなと。 で、後でね、感想を古澤さんからもいただいてですね、 いや、ちょっと考えない場面は年長者作っちゃいけないと思うんですということね、すごくおっしゃってて。 今日のね、その感想といいますか、すごく考えることを大事にしたい、疑問に思うことを大事にしたいということを、これずっとですね、持っていらっしゃるんだなとね。 親御さんからね、お子さん預かっているというようなイメージで社員再生しておられますので、考えるということを本当に大切にされているんだなということを思いました。 はい、そこでね、私今回のゲームはですね、実はザ・ゴールのセーカーのゲームをだいぶアレンジしてですね、常に考えるようにと、単純な動作だけではないですね、ゲームをかなり工夫して取り入れたというところが、なんとかこうそうしたといいますか。 それでね、年長者のですね、やっていることにね、若い人たちが思い至ったような感想もあったので、それでですね、すごくですね、感動していただいたというところもありましたので、本当に考えるということは常に大事にしたいなと、今回のことですね、非常に心に刺さったというところがありました。 はい、古澤さんもですね、大変お世話になりました。ありがとうございます。 はい、そしてですね、289番の昨日の放送で早速コメント3件いただいておりますので、それに対してコメントをお返ししていきたいなと思います。 289番、人手不足を解消する必殺技、ひとむすびさんどうもありがとうございます。 こちらの放送を聞いてから、木村石家の木村社長のノートを読むと、より理解が深まりました。 持ち場を固定しないというのは、人間にフォーカスするということですね。別のリソースを一度みんなで集結する、木村石家さんらしいやり方で、それがマネジメントゲームにも出ていたということは驚きですね。 本当そうなんですね。ありがとうございます。 人間にフォーカスする、人間的な経営とか人的資本経営ですとか、どうも言葉が一人歩きする感じもあって、本当に人間にフォーカスするって、 どんな状況だろうなというのを木村石家さんが教えてくれるような感じがするんですね。 人が生き生きしている職場ってこういうことなんだ、人にフォーカスするってこういうことなんだ、というところを常に実感させていただけますので、 だからこの木村石家さんの工場にも見学は絶えないんだと思うんですけどもね。海外からも来られますしですね。 私も見学したときに写真いっぱいアップしてですね、その見学、Googleマップの写真を何回も見られましたけど、結構通じくるんですよね。 すごく来られてるんだなというところを実感しておりますので、本当に人が大切にする経営をこれからもう100年以上やっておられるわけですから、大事にしてほしいなと私も思います。 人結さんどうもありがとうございます。 さくらさんありがとうございます。 仕事の担当は決めていなければ、部署ごとの忙しさ、大変さを理解し合っているので、自然と助け合いやすくなりますよね。 はい、そうなんですね。これ相手のことを分かっているっていうですね、すごく大事なことだと思う。 これ全体最適に必要な体験かなと思っておりまして、そういうのを体験する機会があるっていうですね、非常に大事で。 極端な会社ですと、例えば営業部長はすぐ経理部長に行っちゃうとかですね、そんなことをやっている会社っていうのがありますけど、 そこまでちょっと乱暴にしなくても、毎日部署ごと少しずつ助け合うというところを柔軟にやっていれば、それと同じ効果といいますかね、全体を見る効果というのが出てくるのかなというのはすごく実感しておりますね。 本当にお互いを理解し合っているというのが大事なことですね、櫻井さんどうもありがとうございます。 竹さんコメントいただきました。ありがとうございます。 うちのある工場は毎朝案件を各部署に割り振っていますが、仕事を割り振るのではなく人を割り振る木村節健さんのやり方は面白そうですね。 ということでビックリマークみたいなことでですね、コメントいただきました。ありがとうございます。 そうですね、今日お伝えしたリスクをどこまで引き受けられるかによると思うんですけれども、面白いというふうにぜひ感じていただいたのでありますね。 そこをですね、ぜひ実行するといいますかね、何かヒントにして人が生きる人が生きる方法ですね。 同じ方法がいいのかどうかそれは分かりませんけれども、人が生きる方法ですね、竹さんの工場でもですね、すごく考えておられると思いますので、 そういったところですね、何か試されたことがあったらまたね、コメントとかいただいてですね、お知らせいただければ嬉しいなというふうに思います。 この事例ですね、すごくコメントいただいたというのは嬉しくてですね、なかなかですね、コメントっていうのはハードル高いもんですね。 でもボイシーの放送ってコメント欄でですね、このようにかけて盛り上がれるっていうのはね、音声放送にしては結構珍しいプラットフォームだと思うんですね。 その竹さんのコメントに返信がね、ひとむすびさんについておりまして、ひとむすびさんですね、なるほどね、仕事割り不論ではなく人割り不論、主語が違うということで名言ですと。 主語が違うというね、解釈ね、理解されてですね、そこからまたね、リスナーさん同士の交流が起こって、私もですね、さらに解像度が上がるということは、これすごく嬉しいことなんですね。 ボイシーでですね、リスナーさん同士のやり取りがもっと起こってくるといいなと思いますので、またね、ちょっとしたことでも結構ですね、スタンプだけでも結構ですね、またコメントいただければ嬉しいなというふうに思います。 竹さん、ひとむすびさん、どうもありがとうございました。 # 編集後記　最愛戦略 編集コーキーでございます。 木村社長はよく自分の放送で、最愛戦略っていうことをおっしゃっているんですけども、 最も愛されるっていう戦略ということで、会社をお客様が愛しているし、会社の人たちは本当に良い人たちだなということで、 そういう人たちから書いたいなというふうに思う。それが木村社長のあり方だなというところを、今回も実感させていただきましたし、 研修がうまくいったと言いますかね、うまくいったという感覚はもちろんあるんですけども、それが自分だけの力ではないと言いますかね。 良い風景が見れているのは、やっぱりこの研修とかワークショップというのは、講師、ファシリテーターと参加者が両方とも掛け算で作るものだなということを、毎回うまくいったと実感するんですよね。 こういったお互いに共創、共鳴し合える会社さんと一緒に仕事させていただいているのは本当に嬉しいことですし、 今日も木村石研さんのシャンプーで頭を洗ってきたんですけども、こういったところの会社の製品を使い続けたいなというふうに私はこれからも思うと思います。 そういった企業さんが増えてくることをすごく望んでおります。 では今日はこれで終了させていただきます。最後にお聞きいただいてありがとうございます。 これを聞いていただいた皆さんがご機嫌さんで生き生きと働けますように願っております。 それではまた。