# 挨拶 皆さんおはようございます。D-POPSグループブランド戦略室の川口です。 はい、おはようございます。D-POPSグループの杉原です。 この番組は、ベンチャーエコシステムの実現をミッションに掲げるD-POPSグループが、経営や仕事のヒントになる本音のインプットをお届けする音声メディアです。 本日は、Google Japanや価格コムで役員を歴任されてきたビジネス開発のプロ、杉原さんと共にお送りします。 はい、前回ですね、杉原さんの経歴についてお聞きしてきました。 すごくいろんな経験をされているので、前回の話を聞いてほしいなと思うんですけど、 今回はですね、ベンチャーとしてやってきた経験というのが、杉原さんの話を聞いたときに、 以前杉原さんがおっしゃっていた、傾向牛語という言葉にすごいピッタリだなと思っているので、 ちょっとそこについてお聞きしていきたいと思います。 それでは、ベンチャーエコシステムラジオ本編スタートです。 # 鶏口牛後に学ぶ はい、それでは改めまして本日はですね、 蛍光牛語をテーマにしてお話を聞いていこうと思います。 皆さん、蛍光牛語という言葉、ご存知の方そんなにいないんじゃない? ないんじゃないかな? と思うんですけど、これなんで私がこんなに 蛍光牛語をしているかというとですね、 杉浦さんも多分昔この言葉に出会われて、 今この言葉いろいろ活用されていると思うんですけど、 私も高校時代に漢文の授業だったと思うんですけど、 漢文の授業か何かでこの言葉が出てきたんです。 それがすごく心に残って、 古文じゃなかった漢文だったような気がするんですけど、 私のこの人生で出会ってきた、 私の中で3つ言葉があるんですけど、 その中の1つが蛍光牛語。 珍しいタイプだと思うんですけど。 蛍光牛語とは何だというところからまず説明すると、 牛に後ろと書いて蛍光牛語と言うんですけど、 古代中国の歴史書四記に記されていた言葉から 由来しているということで、 大きな組織の末端や下っ端、 これが牛の後ろと書いて牛のお尻という意味ですね。 牛よりも小さな組織であってもトップ、 鶏の頭、くちばしになる方が良いという意味の四字熟語です。 という言葉で、私すごいこれが心に残っていて、 なんだかんだ今もそれを意識しているんですけど、 それを意識されてこんな経歴を作られている方が こんな近くにいると説得力あるなと思うんですけど、 だから杉原さんにとって蛍光牛語の言葉みたいなのが、 何を意識されてきたのか。 もはやいつこの言葉に出会ったというか、 見つけたか覚えてないんですけど、 いつからか、いつからかというか、 出会いはBBBというのがあった記憶だけなんですけど、 あ、これだと、自分はこれでやってきたんだと、 多分社会史になってからだと思うんですけども、 あ、この姿勢でやってきたから、 今、まあまあ上手くいってると思えたんですけど、 その言葉を知らずとも、結構小っちゃい頃から意識していたのは、 みんなと同じように熱くなりたくないと、 蛍光の衆の一人になりたくないと。 かつて目指したいわけじゃないですよ。 目指したがりなわけじゃない。 本当に目指したくない。 だけど、仕事選びだとか、人生の選択を迫られた時に、 右行くか左行くかの時には、 みんなが選ぶ道とは違う方に行った方が、 チャンスはあるかなと思いながらやってきたら、 上手くいっていったってことを、 自分にとって上手くいったってことを繰り返していくうちに、 そういう習慣があったんですけど、 この言葉に出会った時に、仕事上これだと思ったんです。 大組織のお尻の尻尾。 ぶら下がっていれば、でっかい組織の一員だと。 肩書きはよくなりますね。 私は、言っちゃいけないかな、LTTの社員です。 東京電力の社員です。 それだけかよって。 その肩書きにぶら下がっている肩書きでもなんでもない。 大企業の一員より、名も知られていない会社かもしれないけど、 そこでエースになると。 消極的な言い方をあえてすると、 そっちの方がエースになりやすいじゃん。 大企業のトップなんて、本当に実力だけじゃない。 実力で上がれるのはより小さな。 それが鳥のくちばし。 そういうつもりで、その少数でもいいからグループのトップ5%を目指すと。 エースを取るというかね、仕事で言えばね。 それを常に意識してましたね。 前回の経歴の話の中で、さらっと通っちゃったので 具体的に聞きたいんですけど、 Google最初200名しかいないぐらいのベンチャーでしたと。 その後、アジアのトップになりましたという話があったじゃないですか。 これってまさに傾向牛語というか、 もっと筑波大学を出られた時からソニーに行けたぐらいだと思う。 行けないからソフトに行ったり。 例えば象徴的な話で言うと、 全然英語も上手くなっていない段階の時に、 日本においてのヤフーとの戦い。 戦いって言っちゃいけないですよね。 シェアの競争で結構貢献したという頃に、 本社のビジネス開発の上司から、 日本外、アジアのリーダーに推薦されてね。 日本外、アジアのリーダーシップの役割何かやらないかと言われて、 君には選択肢が二つあると。 シンジケーションというビジネスの名前なんですけど、 シンジケーションのサブリーダーか、 ディストリビューションのアジアのリーダーか。 シンジケーションの方が大きいよと。 ビジネスの規模も大きいし組織も大きい。 ディストリビューションまだできたばっかりだから、 アジアでも何人かいないけど、 そこのリーダーか。 どっちがいいか。 そこでもう習慣なんで迷わず、 迷わずなんですね。 ちっちゃくてもいいからリーダーやれと。 そのリーダーの語学力とか、 アジアにおけるリーダーシップという事で言うと、 認知度とかまだない中ではあるけど、 手を挙げるという。 その鉄則で迷ったら手を挙げるという鉄則があるんです。 その時って大きい組織のものと、 今まだちっちゃくて、 今後どうなるか分からないけどってなった時の、 選択する時の迷わなかった理由は、 ちっちゃくてもリーダーになるからなのか、 この新しく未知の開拓の場所が面白そうだからなんですか? 両方なんですね。 期待される答えじゃないかもしれないけど、 両方。 ちっちゃい所だから行くわけじゃなくて、 やっぱり自分の中では伸びると信じている。 大きい理由は、 歴史があって既に出来上がったモデルだという意味でもあるんですけど、 ちっちゃいということは、 事業というかビジネスの領域が ちっちゃいんだということではなくて、 まだ出来立てでどうなるか分からない。 それをどうするか、 自分の手腕次第だと言われたら燃えるわけですよ。 一般的なリーダーシップという感じのスタイルじゃなくても、 自分は技術好きな人間として、 アジアだから成り立ったんですけど、 酒飲んで仲良くなれば上手くいくとか、 感じでアジアのリーダーに勤まったんですよ。 それで、しかもディストリビションというビジネスで、 Chromeが世界一になるとか、 Googleのホームページがどこの国でも一番になるとか、 アジアのチームとして結果を出せた。 それがまた功績となって、 今度は日本にまた戻ってきて、 日本のビジネス開発のトップというか、 事業開発の部長という形になって、 これはもうダイレクターといって、 役員ですね、になったんですけど、 それもビジネス開発のトップ、役員といっても、 ビジネス開発という部署自体はちっちゃいんですよ。 なので、営業という部隊は何倍もの大きさ。 何倍もの大きさのある営業の一部署の部長よりは、 断然私はビジネス開発のリーダー。 で、十分楽しかったですね。 なるほど。 すごいやっぱり、それまでの、 前回の経歴を聞いていただけば分かると思うんですけど、 DDIであったりとか、CSKでも、 時代の最先端の技術を伸ばしていく仕事をされていたからこそ、 こういうチャンスが来たときに、 新しいものにも信じられるというか。 そうですね、自分なりに情報収集する中で、 こういう方向に行くとか、 30年前にAIだと思っていたけど。 すごいですよね、それは。 ただ、それはあれなんですよね。 じゃあ、そういうニッチというか、 これからの分野だと思われるところで、 先端と思われるところで、 挑戦すれば成功するかったら、 そんなことはなくて、 Napster Japan、 音楽配信の時代が来るとNapster入ったんですけど、 見事にiTunesに完全に負けて、 消えちゃったわけですよ。 路頭に一瞬迷いましたね。 直前からGoogle入れたからよかったけども、 DDRポケットでも、 後に買収されて消えてしまっていますし、 やっぱりベンチャーなんですよね。 そうそううまくいかない。 AOLも潰れちゃったし、 その潰れる頃の状況を経験すると、 もうベンチャーつらいって思いますよ。 確かに。 つらい時もあれど、 立ち上げていくということも、 小さい組織でリーダーをしたとか、 そういう経験は必ず生きるというか、 それこそ、 Dboxグループで言うと、 店舗をやっている事業もあるので、 私も販売出身なので、 小さな組織で店舗で、 3人のチームだとしても、 店舗全体を見て売るだけじゃなくて、 在庫のことを管理するとか、 経費を管理するとかを経験した結果が、 大きなビジネスだったりとか、 後の経歴につながってくるというのは、 間違いなくありますよね。 めちゃくちゃありますね。 Dboxってすごくいい、 経験の場になっていると思うんですよ。 それを自らの意思で選んで入ってきた人たち、 すごい実力つくと思いますね。 私はそんな高いビジョンを持った若者じゃなかったので、 さっき言ったぐらいの順位で ソフトウェアの会社にいたんですけど、 ありがたいことに2年目からリーダーにされて、 同期が部下、部下というか、 みたいな形でチームを取りまとめたような、 プログラマーのチーム。 それから第2年でPHSやっている時も、 年上の人部下に持ちながら、 個人営業チームのリーダーだったり、 代理店のリーダーだったり。 また傾向を切るような話ですけども、 データ通信営業部というのを新設された部の、 新人になったかな、リーダーをやらされて、 できたての部署なんで、 課長も課会長もなくて、 趣味がリーダーで、 2人ぐらいチームメンバーがいる。 それのおかげで、 PHSとデータ通信で活用するという、 道を開いたんですね。 私がこの蛍光牛歩が好きだから、 当てはまって話しちゃってるとこありますけど、 どこかにぶら下がっているというよりも、 何か意思を持って動いていく。 自分の意思もちゃんと通る場所で、 動いていくみたいな経験が、 できていることの大事さ。 それがすごく大きなことをやってないような、 感じられても。 この蛍光牛歩の話、 必ずつけて追加して、 補足したい話が一つあって、 大きな牛の尻尾よりも、 鋭い鳥のくちばしの方がいい。 だけどその鳥がとんでもなく巨大になって、 なった時代でもそのくちばしを担っているというのが、 理想というか、 例えば、ちっちゃな牛の角でいいんですよ。 それがどんどん大きくなったら、 巨大な牛の角になっていられる。 すなわち、 まず自分が最大限努力して頑張ったら、 結果を出せるポジションを、 ちっちゃくてもいいから、 その組織のリーダーをやる。 その組織をデカくする。 事業をデカくする。 そしたらそのデカい組織のリーダーになる。 入った時まだまだ日本でどうなるかは、 怪しかった。 Googleのビジネス開発のリーダーになりました。 Googleのうちに何百社になったけど、 そのアジアのリーダーになりました。 それは入ったばかりの頃は想像できない。 事業のサイズも、 チームのサイズも大きくなった時にも、 リーダーでいられた。 セモンさんもよくおっしゃってますけど、 KDDIも立ち上げた時の初期のメンバーの方が、 役員でいます。 やられてたりとかっていうのは、 立ち上げの時期を知っているからこそ、 今もすごくいろんな形を変えて、 KDDIのいろんなビジネスをされていると思うので、 その経験すごい生きるんだなっていうのを信じて、 やっている時はちょっと迷いますけど、 信じてやっていくっていうのも大事ですね。 この前、後藤社長が、 全体会議、朝の会議の時に、 継続することも大事だっていうのを話してましたけど。 めちゃくちゃ同感でしたね。 10年継続ランキング。 やっぱり継続しないと、 トップ、トップというか、 頭一つ抜けることはできないみたいな。 それが10年なり、20年なり、 続けなきゃいけないんだっていう話はありましたけど、 ここだと決めたらやっぱり続けていくというのは、 大事だなと思いました。 ありがとうございます。 今日は傾向牛語について、 菅田さんの経歴について聞いていきました。 ありがとうございます。 次回も聞いてください。 ありがとうございます。