# 挨拶 皆さんおはようございます。D-POPSグループブランド戦略室の川口です。 おはようございます。D-POPSグループの渡辺です。 この番組は、メッチャエコシステムの実現をミッションに掲げるD-POPSグループが、経営や仕事のヒントになる本音のインプットをお届けする音声メディアです。 今回は、ヨドバシカメラの執行役員事業本部長で起任された事業戦略・営業支援のプロ、渡辺さんとともにお送りしたいと思います。よろしくお願いします。 前回渡辺さんには、高数管理の重要性についてお話ししていただきました。 高数管理ができていないとなぜ利益が出ないのか。高数管理が出ていると経営が安定して利益が安定的に出るようになるのか。 松下浩之介さんの、利はもとにありという言葉で教えていただきました。 今回は経費コントロールをテーマに質問していきたいと思います。 それでは、ペンチャーエコシステムラジオ本編スタートです。 # 入るを量りて出ずるを為す はいそれでは早速質問に入りたいと思います。渡辺さんはうちのグループで言うともう会社の立て直しのプロであると同時に経費コントロールのプロであると私はみんな思っていると思うんですけど私はすごい思ってますと。 稲森和夫さんの色をはかりて色鶴をなすという言葉をよく口にされていると思うんですが、これどういう意味なんでしょうか。 はい。いろんな解釈があると思いますけど基本的には稲森和夫さんの色をはいて色鶴をなすの意味というのは入ってくる収入の額を正確に把握して収入の範囲内で支出の計画を立てるという聞いてみればすごく当たり前のことを言っているわけです。 色をはかるということは先の売り上げが予測できているということで色がはかれていない会社というのは先の売り上げが予測できていない会社と言っていいと思います。 例を挙げるとどの会社でもやっていると思いますけど月数字の発表ってしていると思うんですよ。 そうですね。 ただこれほとんど2ヶ月前とか3ヶ月前の数字を発表しているんじゃないかと思います。 そうですね。 8月に発表を聞く数字って実際は6月の数字で経営として結果を振り返ることって非常に重要なんですけど経営で一番必要な数字っていうのはこの先の経営数字ってどうなるのっていうような感じのことでして 8月に発表してほしいのは本来当期の見込み数字最低10月ぐらいまでの見込み数字なわけですよね。 大企業になると用事室ってあってそこのやつでそれが売れてるか売れてないかってやるんですけど、これ住所なりベンチャーだとこれほとんどないと思います。 この先の数字が言えない、先の数字が言えない会社っていうのが先の売り上げの予測ができない会社。 分かりやすく言えばいるが測れてない会社。 なるほど。 そういう風になるわけです。 はい。 先の売り上げ予測ができるので、いくら売れるから経費いくらでいくら利益が出るっていうのが分かります。 先々使うお金、利益がいくらになるから先々使うお金っていうのを投資金額が決められる。 これが一番分かりやすい色を測りて、利益入ってくる金額が分かるから税通路を成す、使う金額を決める、そういうような形になると思います。 はい。 いるの予測の方は事業によってかなり予測の精神に当然差が出るわけですけど、ただ小売業の物販だと3ヶ月くらい前までの前年比と去年の実績っていうのがあれば、変な話ですけどある程度の予測は立ちますし、 派遣ビジネスなんかであれば働ける日数が決まっているので、この働ける日数と在籍人数が分かれば予測が立ちます。 なるほど。 SARSって言われている月額課金型のビジネスですと、月次の加入数の増え方と単価が分かればものすごい精神に予測が立つはずです。 事業による予測の精神にさこそわれ、現実的にほとんどのビジネスで先の予測って可能だと思っています。 なるほど。 利益予測、いる部分の利益予測という話だけ聞くと、結構簡単なんじゃないかな、できているんじゃないかな、自分たちはちゃんと測れているな、コントロールできているなと思うところもあると思うんですけど、 実際には結構きちんと測れていない会社も多いんじゃないかなと思います。収支をきちんと測ることができない場合とか、測っていない場合はどのような対応すればいいんですかね。 実際に収支をきちんと測れていない会社ってたくさんあると思うんですけど、外部的要因もあるし内部的要因もあります。 このような会社の共通点として挙げられることって以下のうちのいずれかになるんじゃないかなと思います。 一つは一番わかりやすい例が携帯電話販売券なんですけど、クライアントの取引条件の中心がクライアントの目標に対する成果報酬のインセンティブで、 変な話、当月から3ヶ月くらいの範囲で売上げとか販売数、売上げ上がって機種変更の数が去年の3倍売れても新規が目標に達成しなければ変な話大きく利益が下がっちゃいます。 つまりクライアントとの取引条件が成果報酬のインセンティブ型の会社っていうのは大きく利益が変動してしまうビジネスで、この会社なんかちょっと測りづらいですよね。 もう一つはエンジニア系の会社ですね。住宅開発とか、あとは法人営業の会社に多く見られますけど、ビジネスの単位が本当に1ヶ月から3ヶ月くらいで回転してまして、ものすごい短期です。 住宅開発なんかわかりやすいですね。この仕事を受けます。1ヶ月間で作ります。300万円もらいます。できました。 次何するのって言ったらまた仕事を取ってこなきゃいけないです。この仕事が継続的じゃなかったりしている場合。 あとは法人営業の会社ですと、これ中身いろいろありますけど、新規のクライアントを基本的に追いかけて、新規の商品だけを売っている。新規のお客様に商品を売っている。 これが中心になりかっていると、当月の新規のクライアントが今年は100件取れたけど、今月は100件取れたけど、来月は50件しか取れません。 これ蓋を開けてみないとわからないみたいな形です。この辺の2つの会社の特徴としては、自転車装備を中心にビジネスをしている会社。この辺がやっぱり測るのが難しい会社です。 3番目は派遣ビジネスによく見られますけど、短期的な事業と長期的な事業。長期的な事業というか、派遣事業というのは1人の方が派遣されていくと結構終わるまで長くできます。 イベント的な事業を一緒にやっているような会社ですと、イベントを下手すると1日なので、この事業特性に合わせるとビジネス管理ができていないので、ぐちゃぐちゃになっている会社というのはいるはかれないですね。 4番目は、これはものすごくどちらかというとベンチャーあるあるなんですけど、現状のままだとこうなっていくという予測と、これだけ売上を上げるぞという自分たちの願望の入った計画。予測と計画の区別ができなくて、当然計画の精緻は大企業のようにしっかりしているわけじゃなくて、自分たちの願望でここまでやれるんだみたいになっているんですけど、 これだけ予測ができていなくて、ぐちゃぐちゃになっている会社は、やっぱりなかなかいるはかれない。 あと5番目は、そもそも先の予測とか全く考えないで、会社の実績の詳細な記録を全く残さない会社です。 ビジネスをやっていると、本当に不思議な価値で、特殊なようなものがあって利益に入ってくることがあるんですけど、これが実力で入った実績か、ラッキーで入ってきた実績かみたいなのが分からなくて、自分たちの実力の実績かどうかが分からない会社というようなこと。 この辺もやっぱりはかれない会社の典型かなという形です。 実際これだけじゃなくて、他にもいろんな例があるんですけど、収支をきちんと測れない会社の特徴というのは上記5点のいずれか、または上記の特徴を複数持つ会社、この辺に整理ができると思います。 携帯電話の販売店とか、自宅開発の例の場合はビジネスの特性上、きちんと測ること、収支をきちんと、要は理由をちゃんと見ることというのは正直結構ハードルが高いと思います。 その他の例2、3、4、5というのはどちらかというと管理とやる気の問題なので、時間かけて改善すれば収支をきちんと測るということはできると思います。 3、4、5のところでやっぱり管理の方法を学べば改善できるというところは、もう今すぐにでも改善した方がいいと思うんですけど、特性上収支を測るのも難しいという話があったんですけど、その場合ってどうしていったらいいのかなと。 いろんな状況で収支がきちんと測ることができない場合というのは、最初にやることは固定費の削減だと思います。ここで固定費というのは人件費とか家賃とかすぐにやめられなくて、営業に直結しない費用。 また本社半端費という言い方をする会社もあると思いますけど、そういうところに相当すると思ってもらっていいと思います。収支をきちんと測ることができないということは、先の売上とか利益がいくらになるかわからないという状況でして、収支をきちんと測ることができない状況で、この固定費が高い状況ということは、この先いくら新聞があるかわからないにすぐに削減できないお金をずっと使っている状況なので、お金が入ってこなくなったら会社一発で倒産する。 固定費も目安、いろんな業態によっていろいろあると思いますけど、1年を通じて一番売上が悪い月というのがあるはずです。この月の水準で利益が出るレベルの固定費で経営をするべきじゃないかなと思います。 通信だとだいたい6月、派遣ビジネスは日数が少ない2月、エンジニア経営は3月まで予算が出るんですけど、4月から新しい期になるので、だいたい4月とか5月にみんな利益が悪いです。 このタイミングに合わせて固定費で経営ができている状況を作れば、3月とか12月というのは、今行った会社さんなんかは半暴金になりますので、たくさん利益が出ます。 換算月でも赤字出し引っ張るということがなくて、利益を出せるという経営ができるので、やはり経費、固定費の削減、ここをしっかりやっていくということが会社を安定的にさせて、安定的になるということは使えるお金が増えますので、成長できるということですね。 めちゃくちゃ大事ですね。 次にやることは、先ほどの例の携帯電話販売店とか、自宅開発のビジネスの特性上で収支をなかなかきちんと図ることができないビジネスをしている場合なんですけど、ビジネスの特性の中でも、継続性の高いビジネスとか、商品に着眼して、その中身のシェアを上げることだと思います。 なるほど。 携帯電話の販売店ですと、継続手数料というお客さんが使ってくれていた何%をくれるというビジネスがありますので、基本的にはここを伸ばしたりですとか、多くお客様がいらっしゃるのは現実的な機種変更ですので、操作説明にわからないから来店されるとか、そういうお客様がたくさんいらっしゃいますので、 こういうお客様に提案できるアプリとか、いろんなアプリケーション、そういったものを提案していくことによって、機種変更とか操作説明のお客様の数はあんまり変わらないので、もちろん緩号機、緩算機ありますけど、ある程度一定数きますから、そこでしっかり売り上げを作っていくようなことが必要だと思います。 エンジニア系の会社だと短期間の自宅開発みたいなことより、やっぱりラボ型の長期開発とか、これ大体長期間で1年間とかそういう開発の仕事が来たりですとか、あとは住人型だったりSES的なビジネスで、その人に仕事がついて、やっぱりある程度長期間の開発になるみたいな形のビジネスに集中していく形がいいですし、 法人営業の会社だと、ストック型とかリピート性の高い商品の販売をしていくということですね。ポイントはビジネスの継続性でして、一度クライアントになった、携帯販売店とかはB2Cですからお客様になってくれたら、継続的にビジネスが成り立つようにするということ。 あとはそもそも仕事の期間が1ヶ月とかそういうのではなくて、1年とか2年とか、そういったビジネスを選択していって、そのビジネスが商品のシェアを上げていくこと。続にサーズとか言われるのとか、ストック商品とか言われるのは非常に分かりやすい。ここ何が一番いいかというと、結局継続性が高いからなんですよね。この継続性の高い商品みたいなのを、このシェアを上げるということが重要だと思います。 確かに、今あるビジネスの中で継続性の高いビジネスとか商品のシェアを上げるというのは、コントロールしやすいのにすごい大事ですよね。 前に渡辺さんに聞いた話で、月額課金だから安定収益、ストックに見えて、実は1年ぐらいで解約されてしまう。ストックなのに実際はフロービジネスになっているものというビジネスがあるよという話を伺ったことがあるんですけど、事例とこの商品を事前に見抜く方法とか、経営者自身が気づいていないケースが多いというのは何でなのかなというのがちょっと気になったんですけど。 これはですね、使っているビジネスとか商品の継続性というのをやっぱり見るということなんですけど、例を挙げると、分かりやすいのは学習ビジネスですかね。 例えば、大学受験向けのビジネスだと、2年の夏に書き講習行って、大体3年の1月ぐらいで終わっちゃうんですけど、多分1年から1年、今の例で1.5年。 遅い子だと、2年の冬季講習から入ったりすると、また約1年。小学校低学年向けのビジネスをしていると、1年生でやってくれても、大体3年生ぐらいまで。2年とかでやったり、3年で入ったら大体1年で終わって、4年になると塾とか始まるはずだから、こういうのになると税がなくなっちゃう。 あとは、英会話とか資格取得向けのビジネスの商品だと、その資格が取れちゃったら終わりなんで、下手したら1年くらい。そういったような利用期間が限られているビジネスっていうのは、月額課金してるから、月謝とかいうのもそうですし、そういった形でやってるんですけど、実際はこれ1年くらいしか持たないと、1年間分割バレーされてるみたいな感じ。 積み上がりがほとんどないので、この傾向って強いよねっていう感じですかね。 あとは例としては、健康食品とか化粧品の定期購入。これ全部の商品じゃありませんけど、一部にあるように広告だけ派手にやってるけど内容止まらないビジネスとか商品も、この傾向が非常に強いと思います。 先ほど、ウェブ広告で興味持ってダイエット食品買ってみたけど、全然効果がないから、すごい痩せるって書いてあったんで飲んでみたんだけど、全然効果がないから、3ヶ月くらいで最低契約期間で。 契約されるんで、実際は解約しましたみたいな例って結構あると思うんですけど、この辺も継続性が非常に低い、実際フロービジネスになっちゃうよねっていう形だと思います。 健康食品とか化粧品って商品の開配が非常に早くて、気がついてみると違う、新しいブランドができたら新しいのができたりしてると思いますけど、あとは何ですか、加入したんだけど加入ができないとかいうトラブルになったりしてるのがあると思うんですよ。 継続ビジネスに商品力が低くてならなかったりとか、継続にならない商品を解約させないで無理に継続ビジネスしようとしてるから、こういうことが起こるというような感じで考えてみていただければいいと思います。 なのでストックビジネスと言ってるけど、実際はフロービジネスになりがちなビジネスを見抜くっていうような形にすると、先ほどお話したように大学受験のようにユーザーに目的があって達成すると終わりのビジネス、これ全部終わっちゃうんで、大学入った後に大学受験の呼び込みとしてないと思うんですよ。 やらないですね。 あとは英会話なんかのように目的少し弱くて、ちょっと途中で飽きちゃう可能性が高いビジネス。 あとは健康食品とか化粧品のように商品力が整わない可能性があるんだけど、派手なウェブ広告で無理に集客しようとしてるビジネス。 ビジネスは商品のターゲットとなるユーザ特性とかユーザの加入促進のやり方に注目して、ビジネスの商品の開発率が分かればストックビジネスと言ってるけど、実際はほとんどフローだよねっていうレベルになりがちなビジネスっていうのを見抜くことっていうのができるんじゃないかと思います。 今のまとめると、ストックビジネスと言ってはいるけれども、実際フロービジネスになりがちなケースを経営者自身が気がついてないという場合、それはそもそも長期間のストック向けのビジネスじゃないということを把握してないということですね。 先ほどの大学受験とかそういったのが、もともとこれストックなり得ないよねみたいな感じですね。 あとは、ストック向けの商品やビジネスじゃないんだけど、無理やりストックビジネスにしようとしてる。 化粧品とか健康食品をやって成功したのはそうなるんですけど、実際問題1パーか2パーくらいじゃないですかね、成功してるのは。商品の中があるともっと少ないかもしれませんね、というような状況。 あとは事業が始まったばかりでデータが全然揃ってない。あとはさっきちょっと話しましたが、そもそも管理してない。この辺というのが経営者自身が気づいてないよねという典型的な例になるんじゃないかと思います。 私も化粧品を定期購入した経験が何度もあって、3ヶ月くらいで解約した経験が何度もあるので、すごい分かりますね。でも自分のビジネスをストックビジネスの形に持ってたとしても、やっぱり事業がフロー型というか、継続性のないものであればフロービジネスになってしまうというのはよく分かりますね。 そうですね。やっぱりそこにあんまり目を背けず、フローでやるんだったらフローで本当は攻めた方がいいよねというふうには思います。 先ほどの中止をきちんと図ることができない場合、さっき説明した3・4・5のその次の解決方法とも共通しているんですけど、結局やっているビジネスをどれだけ整理をして管理をしてみているかということだと思います。 先ほどの3の例、派遣会社が長期的な派遣事業と短期的なイベント事業、これ事業特性を理解せずに当月の売上総利益とか当月の売上で管理をすると、これを任された担当者は当月の売り層や売上目標を達成させることをします。 変な話ですけど、8月です。9月の目標があります。派遣事業の方の目標というのは、今この時点で9月の目標を大きく上げることは絶対にできません。 人が集まって仕事がつけられるかどうかわからないから絶対とは言いませんけど、ほぼ可能性がありません。 ただ、イベント事業は今からでも十分にやれます。なので、結局担当者は当月の売上目標を達成させるために短期的事業ばかりやるようになります。 その月の売上というのは達成できて、よっしゃよっしゃなんですけど、結局ビジネスそのものがどんどん短期事業にシフトしちゃうんで、取れるか取れないかわからなくなるから、収支をきちんと図れない不安定な会社にはどんどんなっていくというような形ですね。 これでやっていくと中長期的な展望が描けない、せっかく苦労して派遣事業で働いている従業員の方が一生懸命働いてくれている中で中長期的な展望がある程度描ける会社になっているものを、これを間違えるだけで自転車属の会社に自らしたるということですね。 本来は長期的な派遣事業の方をきちんと注力をして、そこを少しずつでも上げていく、それに短期的事業をプラスするとよくなるんですけど、ビジネスの制御をきちんとしないで経営すると結果としてビジネス逆回転を始めちゃうよねという例だと思います。 どういうふうに長期間のストックビジネスではないことを把握していなかったり、ストック向けのビジネスや商品でないけれど無理にストックビジネスにしようとしている場合、これもやっぱりビジネスの整理ができていなくて、月額課金だからストックという論法になっちゃって、ビジネスをスタートさせるとこのような問題に直面すると。 先ほどちょっと例が前に話した感じのやつなんかこの辺に相当するものが結構多いんじゃないかと思います。 なるほど。 ストックビジネスと言っているけど、実際はフロービジネスになりがちなケースを経営者自身が気づいていないという場合の事業が始まったばかりでデータ揃っていないとか管理していない状況と収支をきちんと図ることができない場合の予測と計画の区別がついていないような場合の会社と実際の詳細な記録を残していない。 これ今までバーッと言っちゃいましたけど、先ほど例に挙げた内容の中にですね、やっぱり事業始まったほうがデータないよねっていう会社と、そもそも管理していない。 これはちょっと論外なんじゃないかと思うけど、そういうような感じ。 あとは予測と計画、区別ができない。 こういうような会社っていうのは自分の会社の実力が分からないので、状況の根本って結局はビジネスの整理と管理ができていないということに全部直結しますよねっていうことが分かるんじゃないかなと思います。 これだけやればちゃんと管理と整理していくとこういう風にはならないので、要は予測も立てられるということですね。 なるほどですね。ちょっと話し合ってしまうかもしれないんですけど、稲森さんの実学っていう本の中の最初の助成のとき頃に、 稲森さんご自身の会計学、稲森さんすごい会計の本を書けるぐらい経営者なのに会計に詳しくなったという感じなんですけど、 会計学の考え方が生まれたのが、ビジネスを始めたときに経理部長にいろんな気になることを質問してたと。 例えばレシート、なんでその電票必要なんだとか、なんでこれを立てなきゃいけないんだみたいなことを質問してたときに、経理部長に会計ではそういうことになってるんでって言われてたときに、 でもそれを稲森さんは経営者の疑問が解決できないような会計では意味がないと。だから会計についてなぜ、なぜっていうのを繰り返していった結果、 さっき言ったコース管理とか利益とかのバランスとか、それがすごくわかるようになっていったという話が序章のところに書いてあったんですけど、 さっきのお話を聞きながら経営者が自分で収支とかを理解していく、会計担当者とかではなくて経営者自身が理解していくっていう大切さをこの本を読んで実感したんですけど、 それを渡辺さんの話を聞いてよりまた思い出して実感したなというのがありました。 そうですね。私も仕事を教えていただいた方たくさんいらっしゃいますけど、皆さんやっぱり、 ちゃんと現金、会計学のテクニックじゃなくて、現金いくら使っていくら残るのみたいな、そこをやっぱりものすごく見てる会社ってありますし、そういう会社すごい強いと思いますね。 そうですね。やっぱりそういう、最近はどんどん進んじゃってますけど、稲森さんなんかがいろいろ取り上げられたりしていくのは、そういう基本的なところがあるからっていうふうに認識してますね。 今の話もあって、今日のおさらいですけど、いるをはかれてずるをなすっていう、そのためには将来の収入の額っていうのを把握する必要性がありまして、収入の額を正確に把握するには短期事業中心じゃなくて、よりストック的な長期的事業を中心にビジネスを組み立てる。 これじゃないと正確に把握できないんですよね。やってるビジネス特性を理解して、その特性の上で整理して管理していく必要性があるというようなことっていうのが大切だと思います。将来の収入の額さえ把握できていれば、あとはその収入の中でビジネスをするのか、その収入を担保にして資金調達をして、 銀行、変な話ですけど、1億円利益出せるんで、すいません3億貸してくださいって言えば、借金がいなければ貸してくれると思いますよね。そういう資金調達をして大きなビジネスにチャレンジするのか、使い方の議論に入れるわけです。どっちでもいいと思います。 なんですが逆に言うと、将来の収入を把握できない状況のビジネスをしていたり、将来の収入の状況を把握しないでビジネスをすることってものすごい危険で、大変よの真ん中にコンパスを持たないで後悔していないと同じようなものじゃないですかね。 いくら入ってくるかわかんないのにお金使ってるわけですから、入ってこなくなったらどうするのっていうこととかがないわけですね。色をはかれてディズニーを成す、やっぱり日本の経営の神様の一人である稲森さんがよく使った言葉らしくて、先ほどのお話にもしました、経営の基本の一つになると思います。 なんでやっぱり実学の上昇の中でも稲森さんはそういう話をされたんだなというふうに感じてますね。 ありがとうございます。今日は色をはかれてディズニーを成すという稲森さん、稲森勝男さんの言葉を本当に経費コントロールについて渡辺さんに解説していただきました。ありがとうございます。 D-POPSグループのベンチャーエコシステムは単一事業じゃなくて多岐にわたる事業、それを実践的な経験、知識、それをもとにして経営の事業とかヒントになる本音のインプットというのをこれからも実施していきますので、次回お楽しみにしてください。よろしくお願いします。 では本日のベンチャーエコシステムラジオはここまでです。ありがとうございました。 ありがとうございました。