# 挨拶 皆さん、おはようございます。D-POPSグループブランド戦略室の川口です。 おはようございます。D-POPSグループの米谷です。 この番組は、ベンチャーエコシステムの実現をミッションに掲げるD-POPSグループが、経営や仕事のヒントになる本音のインプットをお届けする音声メディアです。 これまで米谷さんと一緒に経営破綻から学ぶということで、全闘心の経営破綻について深掘りをしています。 今まさに自分のせいではないのに、明日、来月の資金繰りに夜も眠れない思いをされている飲食店や中小事業者の皆様が全国にいらっしゃるかと思います。 日々の営業を一生懸命続けてきた中で、決済代行という社会のインフラを信じた結果、このような事態に巻き込まれてしまったこと、本当に胸が痛みます。 そして同時に、被害を受けた事業者の方からの融資など、相談対応されている銀行、信用金庫、信用組合などの金融機関の皆様、行政の担当者の皆様にも深々と敬意を表します。 前回は、全闘心が何を隠蔽するために紛失を行ってきたか、また、隠蔽・紛失から起こる負の連鎖について学び、事件の確信を洞察してきました。 そして、不正のトライアングルを見逃さない、作らないことが重要だという学びもありましたね。 ありがとうございます。 今回からはどのようなお話になるのでしょうか。 今回のお話に入る前に、この全闘心については、破産管理する人が結構調査をされていて、また新しいニュースも出てきてまして、 この全容を解明するのはかなり時間がかかるだろうな、そういう意味では本当に大規模な古墳色だったんだなというのは改めて感じているところです。 今回の話というのは、この全闘心のニュースってもう1ヶ月、もう2ヶ月くらいになりましたかね、2ヶ月くらい前からなってますけども、 だんだんこういうニュースって時間が経つとともに話題性が乏しくなっていって、ニュース性が乏しくなっていってですね、 少しずつ忘れ去られつつはあるとは思うんですけども、今回のこのシリーズってそういったことを忘れずに、その中から深掘りして教訓を得ましょうということだと思うんですけども、 そもそもこの全闘心の破産のニュースが流れたときに、まず自分がどのように初め思ったのは、破産しても実は会社ってなくなるケースもあるんですけど、 多くの会社がなくならない。この全闘心に関してもそれなりの規模だったので、この全闘心って会社をどうやって立て直していくのかな、どういうスキームで立て直していくのかなっていうところが自分の中で初め思ったテーマなんですね。 なので、自分も金融機関の監査とか監査法人の時代から携わってましたけども、そういうときに破産のニュースがあったときに、この会社はこのままなくなっていってしまう会社なのか、それとも社会的に影響がすごく大きいので、どういったスキームでこの会社の中の社会貢献ができている事業の部分ですよね。 この部分をどうやって立て直していくのかっていうのは結構自分の関心のあるテーマで、この全闘心のニュースがあったときにも、そういう意味ではこの全闘心も早期決済大綱のビジネスがあることによって助かっていた飲食店とか皆さんもいるわけですよね。 なので必ずしも世の中に必要とされている事業であれば再生されていくというか立ち直っていくので、今回は立ち直っていくのかなという風に見てたんですけども、どうもそうではなくて、全闘心自体はもうここで破産で会社としてもなくなってしまうというのが改めて分かって、それが今回色々なことを調べていくきっかけになったというところなので、今日は企業が倒産した後の話というのをしたいなと思っています。 なるほど、企業が倒産した後、なかなか今まで考えてこなかったポイントだなと思います。はい、ではそれではペンチャーエコシステムラジオ本編スタートです。 # "グッドバッドスキーム"で企業は蘇る。ミュゼ・ビッグモーターに学ぶ再建の型 はい、それでは本編に入っていきます。実際経営破綻になった会社はその後どのようになるんでしょうか? はい、企業は大きな不正、紛失によって倒産ですとか、もしくはそれに近い状況になったりしますよね。 それでも企業がなくならないケース、さっきも言ったんですけども、企業がなくならないケースも多くあるんですよ。 どんなケースですか? はい、例えば皆さんの中で有名企業の方がね、しかも身近な企業の方がよく分かると思うので、たくさんケースはあるんですが、 象徴的なケースとして非常に面白いケースとして、脱毛サロンの、面白いというか興味深いということですね、 脱毛サロンのミューセピラチナムってあるじゃないですか。 はい、よく聞きます。 はい、このミューセピラチナムって実は2015年に経営破綻しているんですよね。 そうなんですか。 はい、だけど今もミューセピラチナムって継続してますよね、サービスも。 継続してますね、はい。 というのがあって、これどういう風になっているかというと、ミューセピラチナムが破綻した後に、 いわゆるですね、グッドバッドスキーム、第2会社方式とかって言われたりしますけども、こういうスキームがあって再生されていくんですね。 グッドバッドスキーム。 なんでグッドバッドスキームっていうかというとですね、企業が倒産した時に、もちろん企業って大きくなって倒産したりしますよね。 その時にやはり大きくなるってことは、一定程度の社会貢献ができていて、社会ニーズがあるからこそ大きくなるわけですよね。 そのいわゆる社会貢献ができていて事業の価値がある部分、ここの部分をグッド。 で、一方で潰れてしまった要因も、もちろん潰れてるわけですから何らかがある。 例えば他の事業を多角化して他の事業をやったことによって、そのもう一つの事業の方の赤字が儲かってる事業の黒字を食いつぶしてですね、 倒産してしまうってこともありますし、あとは財務構造の、財務のやり方が悪かった、それで倒産してしまうこともあるので、 そういったどこの部分が悪くてどこの部分が良かったのか、これを切り分けていくんですね。 で、だからこそグッドの部分とバッドの部分を分けるっていう意味でグッドバッドスキーム。 で、このグッドの部分を切り分けた後に、どこかこの事業を一緒にやっていく、これスポンサーって言いますけども、 あの、企業さんはいませんかっていうのを探します。 で、その会社がそのグッドの部分だけをM&Aしたりとか、そこに出資をしたりとかして、その会社と一緒に事業再生を目指す。 要するに再建を目指していくんですね。 で、一方でバッドの部分は多くの場合、これ悪くなってしまっている部分なので、ここはあの、倒産させることが多くてですね。 その時に、実はこれ金融機関の皆様にすごい苦しいところなんですけども、会社が潰れる時に一番この再建回収できなくなるのは実は金融機関様なんですよね。 で、そのバッドの部分のところに、要するに全体で例えば借金が100億あって、再生するのに30億から40億くらいなら回収できるけど、ちょっととても100億は無理だねっていうようなケースがあります。 その時に60億とか70億の部分ってもう回収できる見込みがないし、それを残したままにしてしまうと企業の財務が成り立たないってなると、 このバッドのところに60億から70億、借金を残したまま、良いところは30億40億の借金を抱えて切り分けていくんですね。 そうするとこの60億から70億のところっていうのは、最後銀行様が回収できないけども仕方ないよねっていう決断をして、良いところを残していくっていう役割を実は金融機関っていうのは果たしてもいるんですよ。 それがグッドバッドスキーム。こうやって社会に必要な事業を銀行さんが融資していた部分を一部回収できなくてもいいよね。 それでも30億40億が回収できるならそっちの方が大事だよねっていう経済合理性の中で事業を再生させていくっていうのがグッドバッドスキームですね。 なるほど。 かぐしさん、このグッドバッドスキームの説明分かりましたかね。 会社の中の事業だったりとか構造を切り分けて考える。で、グッドの部分とバッドの部分を分けるっていうことですね。 そうですね。この民生プラチナムの話を例にグッドバッドの話をしてきましたけども、民生プラチナムで言えば顧客網であったりとか非常に知名度ありましたよね。 今も知名度高いと思うんですけども、そういう意味ではそこに加盟されているお客様とかサロンの店舗とかそういうものには価値があるので、そこはきちんとグッドの部分として切り分けてこの脱網サロンを運営していける会社を探すというところだったんですね。 ただこれ象徴的なことがありまして、この民生プラチナムが2015年に破産したときに、このスポンサーとして名乗り出たところが、親会社のフライ電機さんというところが名乗り出たんですよね。 結局、2023年にフライ電機さんの参加になったんですが、2024年10月に親会社であるフライ電機さんも破産して、2度目のグッドバッドスキームになったという意味で、民生プラチナムは何回もグッドバッドスキームになっているので今回事例として取り上げた。 ただ一つ重要なことは後でも話しますが、今回もグッドバッドスキームになって民生プラチナムは継続されていますが、それだけ脱網サロンのニーズであったりとか顧客網であったりとかサロン網に価値があるので、何回も倒産してもそこは価値があるからこそグッドバッドスキームの部分として切り出されて、誰かが自分たちが運営した方がもっといいよねというところが名乗りを上げてくれるので、 民生プラチナムというのは継続している。だから結局価値のある事業というのは、倒産したとしても必ず誰かが手を挙げて継続していくということなんですよね。 はい、なるほど。ありがとうございます。他にも同じようなグッドバッドスキームの事例とかありますか? そうですね。皆さんに伝わりやすいところで有名なところを言いますと、少し前のニュースになりますけれども、これも会計不正というよりは品質不正のところとか、社会的な信用問題というところになりますけれども、ビッグモーターが非常にニュースになって、 車を意図的に壊してしまったりとか、保険の請求とかにコンプライアンス違反があったりとかというところがあって、ビッグモーター自体は生の効かなくなったと思いますけれども、実はビッグモーターの事業もグッドとバッドに分けてですね、実は伊東中小寺を中心として、ウィカーズという会社、聞いたことありますかね? ビッグモーターがあった店舗がウィカーズに変わっているのをよく見ます。 そうですよね。なので実は新しい会社がビッグモーターの店舗をやり始めたわけではなくて、ビッグモーター自体なんですよ。ビッグモーターのグッドの部分をやったと。 ただ、このビッグモーターってあれだけのニュースになってしまいましたから、ブランド自体はイメージが悪くなってしまったじゃないですか。その部分はブランドとしてはもう使えないので、名前を変えるという決断をしましたけれども、中の工場であったりとか、もちろん働いている人全員が、もちろん命令でね、そういったコンプライアンス違反を犯してしまった人もいると思うんですけれども、その人たち自体が会社の圧力もあったと思うので、 本当に技術のない人だったのかとか、本当に誠意のない営業マンしかいなかったのかといえばそうではないと思うんですよね。そういう人たちがきちんと、新しい体制できちんとしたビジネスができる。そして必要だからこそ、ビッグモーターという事業自体も大きくなってきたわけじゃないですか。 そういう意味では社会的にも必要な事業でもあるので、伊藤中将氏が中心となってですね、ウィカーズというブランド名を変えながらもビッグモーターとしての事業を続けているというところですね。一方でコンプライアンス違反を主導してしまった創業家とか、こういったところはやはり、それは退場していただかなければならないので、そこはバッド部分として創業家とか、ブランド部分のところに関しては切り捨てたというところです。 なるほど。 あと、これはかなり古いニュースなんですけども、日本の中で最大の倒産事件とも言われることがあるんですけど、カネボウ。 カネボウ。 川口さんだとカネボウの事件が起きたのはだいぶ小さい頃ですよね。 全然知らないです。むしろ今も化粧品使ってますよね。 そうですよね。化粧品はカネボウ化粧品で残ってますよね。 ちなみにカネボウ化粧品は今、ライオンの産家。 ライオンの産家。 顔の産家ですね。失礼しました。顔の産家になってますよね。 このカネボウなんですけども、1887年に金淵宝石という会社としてスタートしています。 明治以降で日本の国家産業の中に宝石。 宝石でカイコとか育てたりとかして金を作る。 日本の最大の産業だったわけですよね。 そういう意味で国家産業である宝石を牽引してきて、 過去には日本最大規模の売上を誇る企業であった時期もあるという歴史のある会社なんですよね。 大丈夫?石が張っちゃったけど。 それがですね、宝石のところがやはり歴史とともになかなかうまくいかなくなって、 バッドとして切り捨てされるようになった。 化粧品は先ほどちょっと間違えましたけども、 花王さんがスポンサーとなって、金ぼっけ商品というのを今素晴らしいブランドで育てていらっしゃいますよね。 一方で暮らし絵という名前になった部分もあると思うんですけども、 食品や薬品とか日用品、この部分に関しては暮らし絵となっている。 宝石事業も完全にダメになったかというとはそうではなくて、 一部宝石をやっている企業の中で、今も宝石企業の一部も生きているということで、 グッドマットではないですけども、それぞれ大きい企業だったところを3つぐらいの事業体に分けて、 親和性の高い企業がそれぞれ貴重な事業を運営しているという意味では金ぼっけもそうです。 あと今話題になっている記憶シェア。記憶シェアって突然出てきたじゃないですか。 突然出てきました。 すごくニュースで聞きますよね。これ前身の会社名知ってますか? わかんないです。 これ東芝メモリーっていう会社だったんですよ。 東芝も一時期、紛失とかコンプライアンス違反で非常に問題になりましたよね。 この東芝はものすごいそういう意味では負債を抱えることになったわけですけども、 それを負債を返済して、東芝が再生していくためにすごく価値のある事業だと言われていた 虎の子である東芝メモリーを売却することになって、そのおかげで本体の東芝を再建していったという意味では グッドバッドスキームとは完全に言えませんけども、 やはりいい事業を切り出して本体の再生にその売却資金を充てる。 だからこそやはり東芝メモリーは非常にいい事業だよねって当時から言われていたわけですけども、 もう時代が、半導体の時代がすごくなってきましたから、 まさにその東芝メモリーが今すごく記憶しやという名前に変わって、すごく価値のある事業になってますよね。 こういった形で、倒産、もしくは倒産に近い状況、もしくはブランドの一従主義既存になったとしても、 価値のある事業というのは残り続けるという事例として、 企業が倒産したとしても全ての事業がなくなるわけではないということですね。 いい事業は必ず誰かが手を挙げてくれるという話が最初にありましたけど、その事例の通りだなと思いました。 そうですね。 でも全東芯はグッドバッドスキームでは再建されないということでしたよね。 そうです。グッドバッドスキームが使える絶対条件というのがありまして、 それはどれだけ会社がダメになっても、残す価値のある果実、事業というかグッドの部分が存在することが、 このグッドバッドスキームが使える絶対条件なんですよね。 それはそうですよね。グッドとバッドに分けるわけですから、バッドだけしか残さないなら倒産するしかない。 ビズやビッグモーターは結局傷んだ幹ですね、会社としての幹の部分、負傷債や負傷事があったとしても、 それを切り落として事業として価値のある部分というのを果実の部分ですね。ここは救えましたけども、 全東芯のように信用そのものが商品じゃないですか。 なるほど。 はい。お金を払ってもらえるという信用そのものが商品で、だからこそみんなきちんとお金を払う会社だという信用のもとにビジネスが成り立っているので、 そのビジネスの根幹である信用を失うと、救うべき果実そのものが腐り落ちて生産しか道が残らないということになってしまいますよね。 なるほど。信用そのものが商品だから今回のことで信用が落ちてしまった。だから救うべき果実がなくなっているということ。 そうですね。 はい。 全東芯とミューゼだったり他の会社の結果は違うものになったわけなんですけど、この2つを並べてみて米谷さんが一番感じることって何ですか。 そうですね。全東芯の破綻とミューゼの再生。この2つのニュースが私たちに教えてくれる最大の学びというのは、 会社という箱自体は潰れることがありますけども、しかし本物の資産は生き残るということですね。 本物の資産というのは社会貢献ができる事業、社会に必要とされる事業ということですよね。 全東芯に根幹にあったのは信用だったと私は思っています。決済代行という信用ビジネスでありながらその根幹資産を軽視してしまった。 会社が倒産するときに残るものがそうなると何もなくなってしまう。事業ごと消滅してしまったというのが全東芯のケースだったのか。 一方でミューゼをはじめとした会社ですけども、どれだけ運営会社が変わろうとも全国の店舗網とか会員基盤という根幹資産。 ここをみんな傷つけていたからこそ、箱を捨てても事業が救われたと。結局ミューゼのサービスを使って価値を感じている方が多かったからこそ会員になられていたわけですし、 その人方にサービスをできる店舗網という資産自体にはすごく価値があったということですよね。 なので今日皆さんが関わっているビジネスの中で本当のビジネスの根幹となる資産は何なのかというのを考えてみてもらいたいなと思うんですよね。 会社の名前や箱というのは守ること以上にその根幹となる資産を大切に育てているか。ニュースの裏側にあるこの問いは私たちの日々の仕事やキャリアにもそのまま当てはまると思っています。 今のお話を聞きながら、ディーポップスグループのクレードの中に本質を見極めるという言葉があるんですけど、 自分たちのビジネスにおいても本質は何なのか、どこにお客さん価値を持ってサービスを受けに来てくれているのかというのをより理解しながらビジネスをすることでそこを伸ばしていく。 それが腐りきってしまうともう再生の道がないというのもすごく重要な学びになりましたし、 常に見極めるということも大事にしていきたいなと私は思いました。 はい、そうですね。本当にビジネスにおいてお客様は誰なのか、そのお客様に対してどんな価値を提供できているのか、やはりそこを家具さんが言うように本質だと思うんですよね。 この本質の部分、要するにお客様に価値を提供できている根幹は何なのかということをきちんと見定めて、そこを大事にしていかないといけないということですし、 そこさえ大事にしていれば、もし会社が何か他の要因で亡くなることがあったとしても、その事業自体は社会に必要とされているものなので決して亡くなることはないというのが本日の学びだったと思います。 なるほど、ありがとうございます。では本日はベンチャーエコシステムラジオ、本日は以上になります。ありがとうございました。 ありがとうございました。