# 挨拶 皆さんおはようございます。DPOPSグループブランド戦略室の川口です。 おはようございます。DPOPSグループの米谷です。 この番組は、ベンチャーエコシステムの実現をミッションに掲げるDPOPSグループが、 経営や仕事のヒントになる本音のインプットをお届けする音声メディアです。 本日は、財務会計経営管理のプロ、公認会計士の米谷さんとお送りしていきます。 少し前ですけど、ちょっと長く間が空いてしまいましたが、 前回、七つの習慣を米谷さんが今までしっかり読んでこられたと。 今まで3回ぐらい読み返してきて、なぜ七つの習慣を大切にしてきたのか、 そのきっかけだったりをお伺いしてきました。 今日からは、その本の中身を読んで、私自身が印象に残ったフレーズをいくつか持ってきましたので、 それについて米谷さんがどう感じるかというのを議論というか、ディスカッションしていきたいなと思います。 今日のテーマはパラダイムシフトです。 本の冒頭の部分ですね。楽しみですね。 ありがとうございます。 それでは、ベンチャーエコシステムラジオ本編スタートです。 # 自分の色眼鏡に気づくパラダイムシフトの力 はい、早速ですが、今日はまずパラダイムという言葉そのものについて、まずは説明をさせていただきます。 はい、お願いいたします。 はい、パラダイムというのは簡単に言うと、私たちが世界をどう見ているか、その見方とか地図とか、物事の捉え方のことなんですね。 人って誰しも自分なりの色眼鏡を通して物事を見ていて、その色眼鏡のことを意外と自分だけが思っていることなのに、事実そのものだと思い込んでしまうというのがあります。 そのパラダイムがシフトする、つまり自分の物事の捉え方があるときに変わることをパラダイムシフトですね、といういわゆるアハ体験のことになります。 本の中では科学の歴史の例が紹介されています。 昔は天が動いていると思われていたものが、実は地球の方が動いていたという天動説から地動説への転換というのがあります。 物の見方がガラッと変わると、世界の捉え方そのものは一変するというお話ですね。 今日はこのパラダイムシフトというキーワードを軸に、私が印象に残っていたフレーズというのを皆さんにぶつけていきたいと思います。 まず一つ目ですけれども、パラダイムシフトの力というパートです。 例えば本の中では、アメリカ合衆国の成り立ちもパラダイムシフトの結果であると説明されています。 もともと国家統治の概念は絶対君主制だったところから、人民による人民のための政治を掲げて立憲民主主義国家を作りました。 今では日本でも民主主義は当たり前として捉えていますが、パラダイムシフトの結果から当たり前が作られているというのに驚きました。 これも数百年の話なんですよね。 この表ではですね、大きな変化って行動とか技術の改善よりも根本の見方が変わることで生まれるものだと書かれています。 私自身、仕事上で日々改善を行っているつもりなんですけど、仕事しているときに何か悩んだな、よく分からないなってなったときに 米谷さんに相談すると、ぽろっと米谷さん、こうしたらいいんじゃないっていうので、全く違う角度からアドバイスされると、 そんなこと思いつかなかったなとか、このやり方だと確かに早いかもしれないなと思って、実際やってみるとスムーズにいくなんてことがあります。 米谷さん、実際その辺いかがでしょうか。 そうですね。自分の場合は、ある程度7つの習慣を20代、30代のときに読んで、癖になってきているところはあるんですけども、 やはりそれでもパラダイムにとらわれているなっていうときはあって、川口さん覚えてるかどうか分からないんですけど、 今年の5月とか6月って、前世の改正があってっていう話がグループ内であったじゃないですか。 グループ間での、うちホールディングスなどで経営指導料とかいただいている中で、その経営指導料の在り方についてちょっと前世の改正があって、 変えなきゃいけないかねっていうのは経営の中でのテーマとなっていた。 そのときって、もちろんグループの財務のところもそうですし、グループ各社から大事な事業の中で稼いだお金を経営指導料としていただいているわけですから、 グループ各社にとってもすごく影響の大きい話だったと思ってるんですよね。 それを税制も含めてどのように調整するかっていうのが自分の最大のミッションだったわけですけども、 その中で自分の中で、結構税制寄りに安全にするためにはどうすればいいのか、税務リスクがないためにはどうすればいいのかなというところで、 どうしてもそのパラダイムによって考えてしまっていたなっていうところが結構強くあって、 そのときにグループ各社の皆さんに協力いただいて情報を集めていたときに、グループ内の社長から過去に税務調査の対応のときにどういうふうに対応したのかっていうことを、 その社長がどこまで私に対してのメッセージだったのかわからないですけども、その社長をこうやって対応したよっていうことをいただいたんですよね。 そのときに自分の考えていることとその社長が考えていることで、全く違う目線とは言わないですけど、やはり自分が忘れていた目線というかパラダイムですよね。 それがすごく、そうかっていう自分の中でアハ体験になって、そういう説明もつくなってなんとなく思ったんですよね。 そこから自分のとらわれているパラダイムがすごく解放されて、過去にその社長が説明したこととも整合するように、もっとより整合して、かつグループの財務も良くて、グループ各社にとってもっと影響のない方法ってあるなって思ったんですよ。 うちの経営管理のマネージャーがいるじゃないですか、川口さんが別に。彼がよく言うのは、そのメールを見た瞬間、ユナヤさん真っ白な顔して返ってきましたよみたいな。 それぐらい僕にとってはインパクトのある情報だった。 その社長はもちろん私にメッセージとしてそれをくれたのかどうかわからないですけど、一つのものの考え方を提示してくれたっていう意味では、パラダイムシフトだったかなっていう感じはするんですよね。 川口さんの冒頭に、要するに天動説から地動説の話って知ってくれたじゃないですか。この天動説、地動説って唱えた人って川口さん誰かわかります?この地動説が要するに当たり前だったわけですよね。今から考えたら信じられなくないですか。 地上が固定されていて天の星々が回ってるっていうのは、我々現代人の常識からしたらちょっと信じられないですよね。だけどそれが変わっていった、そのきっかけを作った人って有名人、歴史上の有名人って結構知ってますか。 これ間違ってたらあれなんですけど、天動説はアリストテレス、間違ってますか。 実はそうなんですよ。古いギリシャの時代とかは逆に天動説の方が支持されてたまであるんですよね。なので人類が生まれてからずっと地動説で来たかといったらそういうわけではない。 これが有名な、川口さん聞けば名前聞いたことあると思うんですけど、コペルニクスさんとかタイレオさんっていう方が出てきて、地動説が当たり前だったのが天動説っていう風になっていくんですよね。 その時になんで地動説がメインだったかっていうと、多分旧世のヨーロッパってキリスト教が絶対的な教えで、やっぱり神が地上を創造したわけじゃないですか。 神が創造して、神のこたる人間が住まう地上が動いてないに決まってると。だから天が動いてるんだっていう考えが支配的で、それ以外のことを言うことは異端みたいな扱いになってしまうことなんですよね。 それはキリスト教のものの見方。その中でコペルニクスさんが、でも天が動いてるっていう説明をした方が便利なんじゃないですかって言ったのがコペルニクスさんなんですよ。 これ便利だからこっちの方が良くないですかっていう話をしたのがコペルニクスさんで、ガリレオさんは結構真面目だったのか、ガチでちょっとやっぱり天動いてますよみたいな感じで言っちゃったので。 特に歴史的にプロテスタントとか生まれてきて、キリスト教も揺れ動いてるタイミングだったので、ガリレオさんは結構宗教裁判にかけられちゃった。 一方でコペルニクスさんは、便利なんでって切り口だったのでかけられてない。 やっぱりこれもキリスト教のものの見方から新しいものの見方にパラダイムシフトしてるっていう有名な例として、コペルニクス的発想の転換とかって最近はないかもしれないですけど、聞いたことないですかね。 何か聞いたことあります。 っていうふうにパラダイムシフトの例でよく言われる言葉なんですよね。 このパラダイムシフトって言葉でコビー博士が表現されてますけども、私から捉えてるのは簡単に言うと自分が捉われてるもの、これバイアスって言葉があったりしますよね。 そういうものが必ずあるという理解に基づいて、他者の意見を受け入れることができるかどうかってことなんだと思ってるんですよ。 これって、うちのグループ代表の後藤社長がよくおっしゃる、うちのバリューですよね。ミッションビジョンバリューがある中で、バリューの中で誠実、謙虚、感謝、社長繰り返し言われますけども、すごく大事にしてるじゃないですか。 そのうちのやっぱり、私これも順番があるって持論があるんですけど、今日はその話は置いておいて、その中での謙虚ってそういうことだろうなと思っていて、自分が捉われてるバイアスがあって、それは何なのかをしっかり理解した上でも、なおかつ他の人の意見を受け入れるかどうか、それが謙虚さだと思うんですよね。 なので、このパラダイムシフトって、やっぱり謙虚さにすごいつながる話だと私は思っています。 私も7つの週刊ベースに様々なケースを当てはめてきましたし、いろんなことを経験するために、これどんなバイアス、どんなパラダイムで自分が捉われてて、この人はどんなパラダイムから物を言ってて、それを受け入れられる余地ってないのかな、自分のパラダイムを変えられる余地ってないのかなっていうのを何回も考えてきましたし、 何回も7つの週刊をこれまで読んできましたということをお伝えしますけども、その中で今の考えにたどり着いてるし、これからもこの経験の中で深掘りされていくことはいっぱいあるんだなって思ってるんですね。 そういう意味で本当に7つの週刊って古典的名著と呼んでもいいと思うんですけども、そういう良い本って繰り返し繰り返し人生の中でリフレインされるというか、繰り返して学ばされるっていう意味では、本当に頭の片隅にインプットしていくだけでも人生の捉え方が変わっていくっていう意味では良い本なんだと思うんですよね。 ちょっと長くなりましたけど、私の仕事上の経験としてはそんな感じです。 ありがとうございます。すごいパラダイムシフトって他者の意見を受け入れるっていうのは、すごい大事なことですけど、そこが繋がるっていうのは、なるほどなとすごい感じました。ありがとうございます。 次にご紹介したい内容というのが、見方イコールあり方という一説ですね。 これ本の一説なんですけど、パラダイムと人格を切り離すことはできない。人間においてはあり方は見方に直結するのであって、どう見るかどうあるかは強い相関関係で結ばれているからだ。 あり方を変えずに見方を変えることはできない。その逆もまたしかりだというフレーズと、パラダイムの力が強いのは世界を見るレンズを作るからである。 このフレーズを読むと、なんかよくわからないななんてずっと思いながら考えてたんですけど、私自身これに関して共感することがあって、私の話になるんですけど、 私このラジオで何回か話してますけど、鹿児島出身で、鹿児島で育っていて20年間、意外と東京に出てきていろんな人から話をすると、そうなんだと思うんですけど、 鹿児島にいると鹿児島の歴史とか、鹿児島の素晴らしさみたいなのを教えられる授業が結構たくさんあるというか、なんかすごくそれが嫌だったんですよね。 その鹿児島って東京で流行っているものは入ってこないのに、歴史のことばっかりで歴史に縋っているなんて思って、明治維新で活躍した西郷隆盛だったり大久保利道だったり、 異人が多いからこそ、その歴史に縋っている感じがすごい嫌だなと思って東京に出てきたんですけど、今大人になって実際もう一度ちょっと向き合ってみるというか、私の中ですごく向き合ってみる感覚で、鹿児島の歴史、鹿児島の異人たちが作り上げてきた歴史をいろいろ調べる時期があって、 そうしてみると、やはり明治維新という改革を起こした人たちって素晴らしいなというか、改めて尊敬できる歴史だなと思って、鹿児島の人たちがそれを大事にしてきた、今までずっと大事にされているというのもすごく大事なことだな、尊敬できる土地柄だななんて思えるようになってきた。 これがすごく変わったなと思うところであり、逆に反対に旧政府軍というか徳川幕府の側の人たちのこととかもいろいろ調べる中で、すごくいろんな状況があって、いろんな見方があったんだなということを知るきっかけもあって、私自身の20年間ずっと鹿児島嫌だと思ってた気持ちも少し変わった。 なんかあり方が変わったような感覚って、こういうところにちょっとあるなって思いました。 米谷さんはいかがでしょうか。 そうですね。川口さんも自分のルーツみたいなのを改めて見返したのかなと思いますし、やはり自分のルーツってすごく大事だなと思ってまして、私自身もやっぱり自分のルーツによって構成されているパラダイム、それは良い部分でもあり、悪い部分でもしかしたらあるのかもしれないですけども、 ちょっとお話しさせていただくと、鹿児さんにはよく話してますけど、うち家業をやってたんですよね。なので父親が創業社長だったって、すごくスモールなビジネスなんですけども、一応社長をやっていたというところで、なので自分はその家業を継いでほしいという思いの中で育ってきて、 28歳の時に、鹿児さんにお話したこと何回もありますけども、事業がなかなかバブルの崩壊もあって、公共事業とかも徐々になくなっていく中で、縮小していって、やはり創業権の給料があるとなかなか事業がうまくいかないので、ここで創業権としては引退しましょうということで、事業を落としたっていう経験をしてるんですよね。 その中でやはり自分はすごく従業員を守ることの大変さとかっていうのを経験したので、個人としては社長業みたいな、人を雇うということをすごく恐れてる部分があります。なので今までもそういう選択肢が頭の中で出てこなかった。 あとは28歳の時に1年ぐらい、親に言われて、何か事業構想があるならやってみればということを言われて、いろんなことを考えたんですけど、なかなか自分の中からピンとくるような事業構想も出てこなかったし、結構自分でリスクを取れないんだなっていうのも分かったので、そういう意味でなかなか社長業ってすごい大変なんだなっていうのを実感した20代だったんですよね。 なので自分の中では、今でも社長業っていうのはすごい大変だっていうパラダイムにとらわれてますし、一方で会計者を目指した後からは、やはり社長をやってる方の経緯って自分にとっては当たり前ですけど、そういう思いをしたからこそ結構強いのかなって自分は思ってるんですね。 やはりその事業構想を持つ社長の、やはり事業成長のお手伝いをしたいっていう気持ちはすごいあったので、このディーポックスグループもやはりいこと社長とお会いしたときに、この方のお手伝いをすごいしたいなっていう思いで入社させてもらってますので、そういうふうに自分のパラダイムが自分の人生を決めてきてるなって思うんですよね。 なので、そういう意味ではパラダイムが決して悪いものではなくて、やはり自分がとらわれてるパラダイムってなんで、そのパラダイムによっても良いところ、悪いところってあるので、その良いところだけがなるべく発揮されるようなふうにしたほうがいいなって思うんですね。 やっぱり最近読んでる本、いっぱい読みますけど、IGPIの富山さんっていう方の本を読んでますけども、昔の産業再生機構とかもやられてた方ですよね。その方が言ってたのは、やっぱり社長はすごく選ぶの難しいと、育てるのも難しいと。 社長を育てるのと、例えば副社長までを育てるのは倍の距離以上あるかもしれないってこと言われてるんですね。副社長までの人を育てる距離感、要するに時間軸に比べれば、その倍よりももっとかかるかもしれないってことで言うと、 副社長と社長の距離っていうのは倍以上、普通の社員と副社長の距離の倍以上、社長までの距離はあるかもしれないってことを、富山さんも書かれていて、それだけ社長っていうのは大変なんだなっていうのは、改めてこのパラダイム、自分とらわれてるパラダイム自体も間違ってないのかなって思うような経験だったりもします。 あとは繰り返しになりますけども、やはり自分がとらわれてるパラダイムっていうのをしっかりと認識することで、自分がどんなレンズをして世界を見ているかってことがわかるわけですよね。 そこから他の人が自分と違う考えを言ってても、そりゃそうだよねと、自分はこのレンズをかけて見てるんだから、他の人とは見え方が違うよね。 例えばグループ内でも社長の、社会ですからそのグループ内限らず、社長のいろんな、皆さんも不平不満があったりするのは当然他の会社でも同じだと思うので、そういう話を聞いたときも、 そうだよな、自分はすごい社長業ってものが大変だと思って見てるから経緯がベースにあるけど、やっぱりそういうレンズを通してない人からすれば、社長の仕事ってどんな仕事とか、抱えてる苦悩ってどんな苦悩っていうふうに、そこのふうには相手のパラダイムを思いやっては見ないわけじゃないですか。 そうするとやっぱり社長の、会社のことを思って言ったことであったとしても、ちょっと本人にとっては方向性が違ったりすると、やはり不平不満になったりするのかなっていうふうに思ったりするので、やっぱり自分がどんなレンズをかけてるのか、相手はどんなレンズを通して世の中を見てるのか、そういうことを考えることから他者理解が始まるんだなってやはり思いますよね。 なんかすごい自分のレンズの理解って、すっごい一番難しいかもしれないですね。人のレンズは気づけるけど、あれがすごい改めて思いますね。 与平さんのキャリアの中で、これがパラダイムシフトだったなと振り返って思う瞬間とかってありますか? そうですね。やはり自分って監査、30代から20代限りやってたときは置いといて、30代からは監査法人というところで働いていて、ものすごくロジック、会計基準自体がロジックですから、理屈とか論理だけではすごく重要視して仕事をしてきたんですよ。 ただやっぱりロジックだけではビジネス進んでいかないなっていう経験を結構しまして、やはり東松を2回目辞めるときだったと思うんですけども、そのときもロジックとしては自分はこうなるよねってものを提案していったつもりだったんですよ。 ただやはり私が担当している業界の業界観光であったりとか、やはり東松側がどこまでリスクをのめるかであったりとかっていうところで、ロジックじゃないところで結論が出て、クライアントにロジックが通ってるんですけどちょっと東松としては受け入れられないんですよねっていう話をしたときにすごい苦しい思いをしたんですよね。 それで思ったのが、やはりロジックだけではビジネスは進んでいかないっていうのをすごく強く思って、それでやはりこのロジック中心の監査法人よりも自分が経営サイドに飛び込んで、ロジックだけじゃないもので勝負できないかなっていうふうに思った強いきっかけで。 あともう一つは、それでも自分はどうしても監査っていうところを長くやってたので、どっちかというとロジックを中心にしてしまっていた。今のグループに入って後藤代表の教えの中で、やっぱりロジックは大事だけども、徹底的には大事なんですが、ロジックだけではもちろん進んでいかない。 そのビジネスの根底には人があるってことなんだと思うんですよね。稲森さんが本の中で、実学の中で書いてますけども、経営は人の心の動きを抜きにして語れないっていうお話をされていて、結局ロジックで人の心って動くわけじゃないですから、時に動くときもありますけどね。 ただやっぱり、もっと別の要素で人の心って動いてるなって感じるので、やはりそういう要素をすごく今のグループで学んでいるっていうのはありますよね。その前、鶴羽ホールディングスにいたときは、やっぱり自分は会計だけではなくて、実は店舗開発部という部署の出店のファイナンスをどうするかみたいなのを、 自分の常席の執行役員に言われて、伺ってくれっていうことを言われて、半年ぐらいやってたことがあるんですけども、ファイナンスって今川口さんにも本をお勧めしてますけども、やっぱりロジックの世界なんですよ。 やはりロジック上はこっちのほうがお得だし、こっちのほうがお金の動き的にもスムーズだし、奨学で済みますよって話を、やっぱり当時の店舗開発部の責任者とかにさせていただきましたけども、でもやっぱりこれでやってきたから、今までこれでやってきたのでとか、このやり方を変えてしまって大丈夫なのかなとか。 やはりつるはという企業の中で、成長ステージに応じた勝利のフォーミュラがあって、そのときそのときの教えでつるはのこれまでのファイナンスの形って決まってきたんですよね。 そういう思いに寄り添わなければ、きっとロジックだけでこれからのファイナンスを変えることはできなかったと思いますし、そういう意味では自分も今だったら全く別のアプローチをするかなって思うんですよね。 だからそのときは、つるはホールディングスのときはロジックばっかり語ってたな、まだまだって思うので、相手が見えてる世界のレンズに寄り添うってところからスタートできなかったのは、やっぱり今の自分だったらもっと違うアプローチできるようになって思うところでもありますよね。 でも一方で、最近読んでる山口周さんの本の中でも、サイエンスの分、要するに世界における科学、分析の部分っていうのはすごく重要で、徹底的にやらなきゃいけないという話をされてますし、最近すごいお勧めしてる九州の剣さんの本を読んでますけども、 その中でもストーリーとしての競争戦略の中で、競争戦略を考える国宝として、一つ大事なこととして、悲観主義でいいので論理はとことん詰めなさいっていう話をやはりされてるっていうところで言うと、やっぱりロジックはすごく大事だなって思いつつも、結局人はそれぞれのパラダイムで世界を見てると思うんですよね。 もうちょっと長くなってしまいましたが、最後にカエサルさんって知ってますかね。ローマの歴史に出てくる人なんですけど。 はい。名前聞いたことあります。 初代皇帝のアウグステスっていう人がいるんですけども、アウグステスになる一個前というか、義理のお父さんなんですね。カエサルさんが。幼児でアウグステスさんが入ってるので、 これは義理のお父さんで、ものすごい実力のある政治家で、軍事の人としてもすごく優秀で、大衆もみんなついていけてて。 彼が話してる話の中で、めちゃめちゃそうだなって思ってる話があって、人間ならば誰にでも現実のすべてが見えるわけではない。 多くの人は見たいと欲する現実しか見ていないっていう話があるんですよ。 僕結構大好きな本で、塩野七海さんという作家が書いたローマ人の物語っていうのがあるんですけども、カエサルさんって結構理想論者で、 多くの人は見たいと欲する現実しか見ていないけど、いずれ自分が背中を示していけば、みんなもこの見えてる現実が変わるはず、違うってことがわかるはずだと。 真実に気づくはずだと思ってたのがカエサルさんなんですよね。 結局最後、有名なシェイクスピアの劇局でもありますけど、有名なセリフでブルーツェスお前もかっていうセリフがありますけど、 最後カエサルさんって親友だった人に暗殺されてしまうんですね。 それを見てた養子のアウグススはどう思ったかっていうと、結局人は人間ならば誰にでも現実姿が見えるわけではなくて、多くの人は見たいと欲する現実しか見えてないと。 じゃあアウグススはどう思ったかっていうと、全ての人に本当の現実を見せるのは不可能だ。 だからみんなが見たいと欲する現実を見せながら、世の中を変えていかなかったらいけないんだってことで、みんなが見たいものを見せつつ自分のやりたいことを成し遂げていく。 そうして初代皇帝になっていくんですよね。その辺の話がローマ人の物語に書いてあって、あの辺りはすごく僕は面白いなって思うので、 このパラダイムシフトの話にすごい近いなと思ったので、話として挙げさせていただきました。 なるほど。ありがとうございます。 さっきのロジックだけではビジネスは進んでいかないという、ロジック側としてずっとやってこられた米谷さんがいらっしゃって、 私はこういう米谷さんに逆に言うと幹がなくて葉っぱだけ結構あるというか、あまりロジックの部分は多分なくて、 多分山口秀さんの話で言うとアートの部分というか、そういう部分の方が多くなっているタイプですけど、 だから私はそのロジックが逆にないから、取締役会とかサポートで入らせていただいてますけど、 そういうところにいても何もわからないと思ってた3、4年が結構ありましたけど、 今ではその人の気持ち系は人の心の動きを抜きにして語れないという部分で考えると、私でも考えられる部分ってすごくあるなとか、 それを考えた上でロジックを考えていくと身につくものがあるなとかっていうのが思うので、 すごいここにもパラダイムの差があるななんて話を聞きながら、伺いながらすごく思っていました。 私も何もできないと思ってましたけど、私なりにできることを考えながら、 私はそのロジックの部分を身につけていかなきゃいけないなって最近はすごく思ってます。 ロジックは一つ、株主さんを身につけると大きな武器にはなると思うんですけど、 僕が思っている幹って別にそういうことだけではなくて、 僕だったら会計とかっていうベースの窓、人ってパラダイムから抜けられないので、 自分はやっぱりロジックとか会計とか会計士であることとか、そういうことが自分のパラダイムになってるんですね。 その窓から外の世界を見ている、だけどその窓が何なのかを知ってるっていうんですかね。 だから自分がどこの窓から見てるかっていうことだと思ってて、 窓を外して世界を全部見ることなんてできないので、 自分の窓ってどこが視覚になってて、どこが見えてるものなのかなってことをよく分かった上で見るってことだと思うんですよ。 その窓がどこなのかっていうのが僕にとっての幹なんですよね。 なるほど、窓がどこなのか、それすごい重要な。 窓のサイズ感であったりとか、その窓からだとどこが見えて何が見えないのかとか、 どういう見え方がする窓なのかとか、はめられてるガラスは何色なのかとか、 どういうものはよく見えるけど、どういうところがよく見えないのかとか、 その窓を分かる、要するに自分のパラダイムを分かるってことは、これも例え話なんですけども、 それが分かっている人はやっぱり強いですね。 それは窓があるってことを知らずに、自分が窓から見てるだけなのに全ての現実が見えてるってどうする人は思いがちなので。 はい、確かに。 なるほど、それだけでもう一本取れそうなぐらいの話になりますが、 最後にご紹介したいところがもう一つありまして、本の中で原則中心のパラダイムというところがあります。 原則は本の一節ですね、これも。 原則は手法ではない。手法とは具体的な活動、行動である。 ある状況で使えた手法が別の状況にも通用するとは限らない。 原則は価値観とも異なる。 強盗団には、強盗団なりの価値観がある。 価値観は地図であり、原則は現実の場所である。 正しい現実に価値を置けば真理を手にし、物事のあるがままの姿を知ることができるという話なんですけれども、 パラダイムには正確なもの、つまり現実や原則に基づいたものと、不正確なもの、思い込みや偏見に基づいたものがあると、 この本が提唱しているのは原則を中心に据えたパラダイムを持つことなんですよね。 誠実さ、公正さ、貢献とか、そういう原則というのは時代や文化を超えて普遍的になり立つものだから、 それを土台にすることでぶれない判断軸を持てるという主張が本の中に書かれています。 この原則中心の生き方がこの後に続く7つの習慣の全体の土台になっているという位置づけになりますね。 私たちリーボックスグループにはご当社長が作られたクレドという教えというか、こういうふうに社会人としてやっていきなさいというか、 佑南さんよくクレドに沿った構造ができているかというお話なんかもよくされますけれども、 このクレドが実際私たちの会社の中の原則になっているかなというふうに思うんですけど、いかがでしょうか。 そうですね。少し遠回りな話をしますけども、再び佑南森さんの実学の話をさせていただくと、先ほどのフレーズをフルで言うとですね、 経営というのは人間の集まりをどうするかということです。 ですから、非経営は人の心の動きを抜きにして語れませんし、人の心を無視して経営できませんというのが実学の中でフレーズとして出てくるんですね。 これはもう本当にその通りだと思ってまして、やはりビジネスはチームでやるものですし、集団戦だと思うんですよね。 その時に結果を出していくためにはベクトルを揃えなきゃいけない。 要するに今回の話で言うと、なるべく同じパラダイムを持ったチームのほうが結果を出しやすいというふうに思っているんですね。 このD-POPSグループ、もしくは創業したときはD-POPSでしたけども、 クレドっていうのはみんなで結果を出すために、クレドっていうパラダイムだけは共有しようねっていうことだと僕は思ってます。 やっぱりこのクレドってね、川口さんも前に言われてたかもしれないですけど、入ってこれ昭和させられるとすごい宗教っぽいみたいな。 この会社もそうなんですよ。クレド導入してる会社多いと思うんですけど、かなり昭和してる会社多いと思うんですよね。 そうすると宗教っぽく感じる方もいらっしゃるのかなっていうのは私も思います。 それは何でかっていうと、やっぱり似た要素があって、強制的にやっぱり眼鏡を買いさせられるというか、今まで自分が気に入ってかけてた眼鏡を奪われて、 この眼鏡かけなさいって言われたら嫌ですよね。そういうやっぱり人って、本当の眼鏡だったらもっと嫌だと思うんですよ。 例えば動画合ってないやつさせられたりとか、変な色の眼鏡かけさせられたりとか。ただそういうのが心理的にも働いてるんだろうなって私は思ってます。 なるほど、なるほど。 はい。ただ僕も今までいろんな会社、いくつかある中で、全ての会社でうまくいったわけではないですけども、やはり成果を、僕自身も今執行役員としてやらせていただいて、 ディーポップスグループの中では非常に重要な役割を持たせてもらってますし、ある程度の成果出せてるのかなっていうふうに出さなきゃいけないですし、思ってはいるんですけども。 でも、僕個人の力で全ての成果を出してるわけではなくて、やはり僕のチームの皆さんですね、社長室の皆さんですとか、グループの皆さんがいるからこのディーポップスグループっていうものは成り立っているって考えると、やっぱり総力戦なわけですよ。 その中で、個人として結果を出すためには、自分の力だけで結果を出せる人は決していないので、やっぱりその入った組織のカルチャーに入っていくっていうのが、これ一番重要なことだし、一番難しいことだと思うんですよね。 やはり多くの転職されてる方もいらっしゃると思うんですけども、もしくはこのラジオを聞いている中でも転職考えてたりとか転職されたりといった方っていらっしゃると思うんですけども、やっぱり新しい組織で結果を出せるかどうかって、その個人の能力よりも、やっぱりその会社のパラダイム、カルチャーをしっかり理解して、その中で自分が溶け込んでいったほうがみんなの力も借りやすいし、 総力戦になって結果を出しやすいっていうことなんだと私は思っています。そういう意味で自分がクレドに沿った行動ができてますかっていう話をするときは、そういう意味で皆さんがもっと結果出しやすくするためにはクレドに沿った行動が大事ですよという意味でさせていただいてます。 なるほど。ありがとうございます。私はその前職の時にクレドってなかったので、最初本当宗教っぽいなぁなんて思ったりしてましたけど、これ不思議と馴染んでいくものですよね。この強制的にかけられた眼鏡が。不思議と、やっぱり原則に基づいてるからだと思うんですけど、自分の中でもすごく馴染んできて大事にしているというか、何か困った時があった時に誠実謙虚感謝できてるかなとかっていうのが頭の中にスッと出てくる。 これすごく眼鏡が馴染んだななんて、今日お話を聞きながら思いました。 これは本当に経営者の方向けの話になりますけども、うちのグループ代表である後藤社長は松下幸之助さんにすごい感銘を受けてるじゃないですか。松下幸之助さんってしっかりとした人間感、超偉人なので、その方に向けてしっかりとした人間感を持ってる方なんていうのはおこがましいのかもしれないですけども、非常に恐れ多い発言なんですが、 やはりクレドって会社のためのクレドってことではなくて、その人間感に根差して、その人がそのパラダイムシフト、そのクレドを取り入れることによってその人の人生が良くなるようなクレドの方がやっぱり会社としても伸びるし、従業員の成長にもつながると思うんですよ。 これも表裏一体だと思うんですよ。従業員の成長と会社の成長っていうのは。なので、やはりそのあたりはグループ代表である後藤が真剣に考えて作ったんだろうなと思いますし、そのコンティニューはやはりその人間感みたいなものっていうのがしっかりなきゃいけないんだろうなっていうのは私自身も感じるところなので、こういったクレドのもとに働ける我々は幸せなところはあるなとは毎日思っています。 ありがとうございます。今日はパラダイムとパラダイムシフトという考え方について米谷さんに解説していただきました。次回は7つの習慣とはというところに入っていきたいと思います。 7つの習慣という本の最初に、この7つの習慣とはではなく、パラダイムとパラダイムシフトの話が出てくる。それだけ重要で、今日すごく長い時間の長尺になってしまいましたけども、やはりそれだけパラダイムってこのコビー博士のすごい大事にしているものだと思いますし、この7つの習慣を受けるための下地でもあると思うんですよね。 その話になるとどうしても話したい話もいっぱいあって、長くなってしまったなというところですね。 はい、ありがとうございます。では本日はベンチャーエコシステムラジオをここまでにしたいと思います。ありがとうございました。 ありがとうございました。