# 日経COMEMOで「成功循環モデル」の解像度を上げる記事を書きました↓より／チームビルディングの誤解と限界／アクティビティ型チームビルディングの落とし穴／関係性のもやもやを晴らすには アズサンのコミュニティ思考A-Z ポタージュコミュニティアクセラレーター 川原アズサです。 コミュニティ作りの教科書の強調者で コミュニティの専門家として活動しています。 この番組ではそんな僕の日々の気づきから 働き方や人生を一歩アップデートする 今すぐ使えるヒントをお届けしています。 アズサンでございます。 本編入る前にちょっとした まずお知らせから入りたいと思います 僕が日経新聞のですね 運営している日経コメモというですね コラムマガジンがありまして ブログサービスのノート上でやっているんですが そのコメモのオフィシャルライターという形で 毎月記事を投稿しています。 今回ですね、なんか突然新年でやる気が出たのが 大晦日の31日と それから昨日ですね 原稿を出させていただきました。 これがですね EQチームビルディングですね EQを活用したチームビルディングについて考えるという シリーズものにしているんですが そういった記事になっておりまして 大晦日に出した記事はですね チームビルディングの中で割と鉄板な理論として使われている このタックマンモデルというものを やや斜めに引いた目線で 解像度を高めてみてですね 本当にタックマンモデルが機能する組織になるために 何が必要なのかといった観点で記事を書いております。 結論を言うとEQが大事という話なんですが その辺のところというのは ぜひ記事を読んでご確認いただければと思います。 そして昨日ですね 1月5日に出した記事というのが ダニエル・キムさんの成功循環モデルというのがあるんですね 成果の質を上げるためには 関係の質を上げなければならないという Googleの研究から明らかになったと言われるですね 今の心理的安全性ブームのひとつの引き金にもなった そういった理論があるんですが それの関係の質というものですね これの解像度を上げるそういった記事を書かせていただいております。 これもですねタッグマンモデル同様に 人事とか組織作りチームビルディング界隈で便利に使われているやつで 僕ももちろん人に説明するときに 使わせていただいているんですけれども この関係の質を上げれば成果の質が上がるというのは もちろん正しい面あるんですが その前提があるよねという話を僕は書かせていただいております。 その前提というのが何かというと 一人一人が自分のことを知る 自己認識の質を上げるという話をしているんですが それがあって初めて関係の質が上がるよねという そういった論を書かせていただいております。 詳しくは読んでいただいて 1回目がコミュニティEQみたいな概念とともに チームというものがなぜ有機的にならないのか みたいな話をさせていただきつつ 僕の自分の関係の質を上げるという話を 書かせていただいております。 僕の思想面というか哲学というか その辺のところをまとめた記事がベースとしてあったりもしますので ぜひ合わせてお読みいただけると 嬉しいなと思っております。 よろしくお願いします。 そんなこんなで2026年はチームビルディング チーム作りといったものにかなり会社としても 向き合っていく。 そんな1年になってくるなというふうに思っているんですね。 EQ開発だったりとか EQ組織開発だったりあるいは EQ経営というキーワードを出しながら そのEQというものを会社の中に組織の中に 落とし込んでいくお手伝いみたいな そういった新サービスを立ち上げてやってきたわけなんですけれども EQ経営とかEQ組織開発といったときに その入り口になるのって 当然のごとくなんですがチームビルディングになるんです。 組織の中の小単位としての集団のチームですね。 この辺をまず有機的に動くようにしていかないことには 全体というのは有機的に動いていかない というふうに考えておりますし 例えば1000人くらいの組織に入ったところで いきなり1000人は帰れないじゃないですか。 そのためにはやっぱり30人くらいのチームで まずモデルを作ってそこから展開していく みたいなことをやっていくわけですね。 そういう意味でもチームビルディングというのは あらゆる組織開発の入り口だというふうに思っているわけです。 実際にチーフEQオフィサー CEQOとして搬送しているココスタイルでも この1年やってきたので マネージャーのチームビルディングとそれぞれのチームのチームビルディング これなんですよね。 これをやっていくことによって 組織全体がそれぞれのチームの視点で 自分自身の感情とか あるいは自分自身の持っている自信みたいなものですね。 そういうものと重ね合わせてそれぞれの行動を定義していくのか みたいなところを割と丁寧にやっていった。 そんな1年だったりもしました。 2026年はその辺をある程度 体系的に世の中にも発信しながら もちろん実践もしながら いろいろなチームがより有機的に動いていくための お手伝いができればというふうに思っております。 今日はそんな大前提は置いて 皆様がいろいろなチームに所属しているわけで どういうふうにチームを変えていったらいいのか 入り口のヒントを伝えていければというふうに思います。 チームビルディングの よくある誤解の1つから 話し入りたいのですが 何かというと アクティビティ型のチームビルディングってあるじゃないですか 例えば みんなでキャンプに行くみたいな そういったチームビルディングですね これ実際に提供している会社さんもあるんですよ キャンプを通じてチームの結束をより深めていくという 関係をよくしていくみたいな そういったサービスがあったりとか 流行っている脱出ゲームですね リアル脱出ゲームとか色々あるんですけど 謎解きゲームとか宝探しゲームとか 色々あるんですが そういうアクティビティを通じて仲良くなっていく チーム戦みたいなところ それぞれの役割が発揮されるような状況というものを 作り出してエンタメみたいなところの フレームを使って みんなで楽しく仲良くなっていく仕組みみたいなものを 提供している会社さんとかもあったりします これはこれで素晴らしいアプローチですね 僕もキャンプもすごく楽しいなと思いますし 脱出ゲームも大好きだし 他にも色々なアクティビティ型のチームビルディングを 提供している会社さんって多いんですよ チームビルディングって検索すると結構上位に そういった会社さんのサービスとかが出てくるので 参考にしてみるのもいいかなと思うんですが チームビルディングって結構要注意のポイントがあると思うんです それぞれのサービスの質は間違いないし それを導入するっていうのはもちろんいいんだけれども 向いているチームと向いてないチームっていうのが 明確にあるっていうことですね 向いているチームがどういうチームかっていったら 要するに既に関係の質が高いチームなんです これパラドックスかもしれないけれども つまりチームビルディングのソリューションを導入したい会社っていうのは 関係の質が上がってこないから そういったアクティビティを入れるわけですよね それですごくみんな楽しそうにやって 仲良くなったねよかった関係の質上がったね みたいな感じできっと終わっていくみたいな そういった流れだと思うんですけれども そういった組織がそういったアクティビティ型のチームビルディングをやって 実際に自分の日常ですね 日常に帰っていった時に何が起きるかというと # 日経COMEMOで「タックマンモデル」の解像度を上げる記事を書きました↓より／自分ごとを「私たちごと」に変えるEQの作用／課題と向き合うために必要なプロセス設計の鍵は まあ結局のところですね、また元通りに戻ってくるんですよ。 で、これなぜかっていうと、まあもちろんそれぞれのアクティビティの楽しさってあるし、 その場ではみんな何か結束して会話も生まれて、ああ良かったねっていう風になるんだけれども、 帰ってきた時にやっぱり日常に戻っていくから、その時のことを忘れていくんですよ。 はい。楽しかった時のことってやっぱ忘れていくんですよね。 で、日常の人間関係に戻って、あのキャンプの時もなんかすごく親民のあて相談乗ってくれたのにまた元に戻っちゃったよみたいな、 人間関係がそういう風に逆戻りするみたいなことってやっぱり起きてくるわけです。 で、これ何でそういうことが起きるかっていうと、まあ要するにそこで培った関係性に対して定義のようなものがなされていないからなんですよね。 ただそこの瞬間は仲良くなったかもしれないし、距離が近づいたかもしれないけれども、根本のところは何も解決していないわけです。 どういうことかっていうと、それぞれの関係性の中で何かしらの根本的なお互いの関係性がギクシャクするような原因があって、 そこの原因を見つめてそこと向き合うということをやっていかないことには、結局のところその関係性における問題って解決していかないんですよ。 牧竜の表現でいうと、相手に対してもやもやしていることのもやが、結局のところ楽しいことをやっただけでは晴れないんですね。 じゃあそれをやるためにはどうしたらいいのかって言ったら、結局のところニュートラルにそのもやもやと向き合う時間を作るっていうのが大事になってくるわけです。 これ関係が凍る前にやるっていうのがすごい重要なんですけれども、ある程度仲はいいし、プライベートの話とかはそれなりにできるんだけれども、 仕事の話になると急にギクシャクするみたいな、そういう関係性ってあるじゃないですか。 アクティビティ型のチームビルディングってそういう関係性には効かないんですよ。 っていうことですね。やっぱり仕事における関係性のもやもやは仕事の場において晴らしていくしかないというふうに思っています。 じゃあどういうふうにそこを解消していくかって言ったら、それぞれが抱えている自分のもやもやっていうのを自分ごとから自分たちごと化していくわけですね。 つまりそのもやもやっていうのはAさんの抱えているもやもやでありBさんの抱えているもやもやなんだけれども、それがお互いに対してもやっている状態があるとするじゃないですか。 それをAさんのもやもやBさんのもやもやとして片付けるのではなく、AさんBさん両方のもやもやっていうふうに共有をして、共有した上でお互いがそのもやもやに対してどういう距離をとって向き合っていくのかっていうのを定義していく必要があるんです。 これをできるだけ丁寧にやっていくことで、今まではこういう距離感でいたから相手に対してもやっていたけれども、お互いに足並みを揃えてこの距離感でこのもやもやと向き合って、対Bさん対Aさんではなく対課題対もやもや。 そこをちゃんと見定めた上で、そのもやもやと対峙していくみたいな体制が整うと結果的にチームの結束っていうのは上がるし、そのもやもやを解消していくことが共通のゴールになっていくので結束側まで行動の変化が起きていく。 僕はそういうふうに見ているんです。この関係性を作るために重要なのがEQなんですよ。やっぱりEQが育ってないと相手のせいにするんですね。 他席の思考がやっぱり強くなりがちだったりするので、相手に対して攻撃をしていって、いやこれがうまくいかないのはBさんのせいだ、いやいやAさんのせいでしょみたいな。 そういうのがEQの低い人同士だと起きてしまう。そういうことがあるわけです。 けどもEQが高いとBさんの言っていることもわかる。Aさんの言っていることも一理ある。っていうふうにニュートラルに自分の感情と事実を切り分けながら、 じゃあどういうふうにお互いのもやもやに対して私たちは向き合っていこうかっていうふうな問題解決のいてぶちを一緒に作っていくっていう、そういった行動変化につながっていくんですよね。 だからこそ僕たちはEQというものをキーワードとしながら、まず個人が自分のもやもやと向き合っていき、それが周りとどういう距離感なのかというのをしっかりと見定めていく。 そういった内省とか自己認識のプロセスっていうのを必ず入れるんです。そうしないことには関係の質が上がらないんですよ。っていうのがあったりします。 じゃあアクティビティ型のチームビルディングが効くチームってどういうチームかって言ったら、逆に仕事は上手くいってるしチーム感もあるんだけれども、コミュニティ的な感覚がまだ薄いぞっていうチームですね。 そういうチームには適面に効きます。コミュニティ的な感覚ってどういう感覚かって言ったら、これも僕流の表現にすると居場所ですよね。居場所感と言ったらいいのかな。 この場所だったら安心して帰ってくれ。この場所にいる人たちは仲間である。チームである以上にこの人たちが一人の人間として自分のことを受け入れてくれている。 そういう感覚を醸成するためにはこのアクティビティ型のチームビルディングって適面に効くんですね。 ただですね、これって前段でやることもあるし、あるいはそのチームとして機能的効率的になりすぎたチームに対して行うこともあるんだけれども、ちょっとチームとしての機能性を上げるという面ではやっぱり弱いんですよ。 多くのチームビルディングのチームに対してマネージャーとかリーダーとかが抱えている課題感って、機能していないということだったりするわけですね。 なんとなく一体感がないなみたいな、そういう悩みもあるかもしれないけれども、結局のところ多くの場合は問題に対してちゃんとみんなが向き合えていなくて、なんかギクシャクしていて言いたいことも言えなくてみたいな。 そういう状態のことっていう方が日本の企業の場合多いんじゃないかなというふうに思うんですね。 だからリトリートやったりとかアクティビティ型のそういった機会を作るっていうのもすごく大事なんだけれども、結局のところ、それとちゃんと課題と向き合うというところを並走してやっていかないことにはチームって有機的にはなっていかないんですよ。 前には進みませんよっていう。今日はそんなお話でございました。 ただ、僕のEQ研修はですね、そういう面で言うとワークショップとかも含め、エンタメの色があるんですよ。 自分と向き合うし、人と真剣にモヤモヤについて話すんだけれども、どこかエンタメの色があるっていうのが僕のワークショップとか研修の特徴だったりするので、実はちょっとアクティビティ型の色があるんですね。 というか、アクティビティ型の色が強いんですよ。けれども、それって何で強くしているかというと、要するに向き合う強さとか辛さとか痛みとかから、ある種自分自身のプレッシャーを緩和していくためにあるんですね。 ガードを緩めて、オープンマインドを醸成して、その上でちゃんと根本的な課題に対して向き合うということをやっていくから、辛くなく自分と向き合えるし、人と向き合えるし、モヤモヤと向き合えるんですよ。 そういった状態を作っていくための装置として、僕はアクティビティ性とかエンタメ性というのを使っています。 そういう観点で、自分たちのチームビルディングのプロセスとかを見直してみると、いろいろと改善できるポイントがあるんじゃないかなというふうに思っていますという、そんなお話でございました。 今日のお話以上です。面白かったという方は、ひねり代わりにフォローボタンをポチッと押していただきまして、明日以降も聞いていただけるとすごく嬉しいです。 ハートマークのインデモ、大歓迎です。個人のモチベーションと日々になっております。 ではでは、あなたの一日がラッキーでありますように。 ではまた明日お会いしましょう。失礼いたします。