# 反響が大きい日経COMEMO記事「「忙しすぎる中間管理職」が組織を静かに壊す」は↓より／若手のエンゲージメントが低い組織には共通点がある／中間管理職のエンゲージメントも低い／何が無理ゲー構造なのか あずさんのコミュニティ思考A to Z ポタージュ コミュニティアクセラレーター 河原あずさです。 コミュニティ作りの教科書の強著者で コミュニティの専門家として活動しています。 この番組ではそんな僕の日々の気づきから 働きたい人生を整えて一歩アップデートする 今すぐ使えるヒントをお届けしています。 あずさんでございます。 週明けですね。おはようございます。 今日からお仕事をまた頑張っていきましょう という感じなんですが ちょっと今回 特にこういう方々 こういう境遇の方々に語りかけて 本当に大変ですね というふうに お声掛けしたい方々がいらっしゃるんです。 どういう方かというと 中間管理職の方々ですね。 聞いている方でも 会社員という方それなりの割合が いらっしゃると思うんですが 特に課長さんとか あるいは管理職成り立ての方だったり あるいはこれから成りそうみたいな 課長代理みたいなのあるじゃないですか とかね あるいはリーダーの方とか いろいろいらっしゃいます。 そういう方々に対して僕はもう心底 もうなんか大丈夫ですか?疲れてませんか? しんどいですよねっていうふうに 声をかけたいんですよ。 どうしてそんなことを思うようになったかっていうと やっぱりいろいろな人事部の方とか経営戦略の方とかと EQを活用した組織づくりっていうのを 事業を始めてですね お話しする日付ですね やっぱりエンゲージサーベイっていうものの 数値を見せてもらうことがあるんですよ その組織の中で マネジメント上の問題ってどういうところにあるのかな みたいなところを知るのに エンゲージメントサーベイって すごいいいヒントになるんですね 見せてもらうとですね ある共通傾向が見えてきたんです 何かっていうと あるチームの中で 若手社員、エース社員のエンゲージメントが低い組織 あるとしますと そうなった時に 多くの共通傾向として見られるのが 中間管理職の方々の エンゲージメントも同様に低いっていうことなんですよ 逆に中間管理職の方のエンゲージメントが高めだと 若手の方々、エンゲージメントが下がらない そういう傾向が見て取れたりします これ何でかっていうと ひとえに中間管理職の方が 忙しすぎる問題ってやつなんですね 忙しすぎるってどういうことかっていうと 特に管理職成り立ての方ですよね 成り立ての方ってどういう現象が起きているかっていうと 管理職マネージャーってどういう存在なのか っていうことの 方も知らないし 誰も教えてくれない状態の中で 肩書きだけ上がって そしてですね いわゆるプレイング業務が手放ししないまま上がる そういう状態になっていることが 特に日本の企業の場合多いんですよね いわゆるプレイングマネージャーってやつで このプレイングマネージャーになると どういう現象が生まれるかっていうと プレイングマネージャーになっても 課長になった以上 ちゃんとメンバーと向き合えって言われるわけですよ それがもう管理職の仕事だ っていうかそれが管理職の仕事じゃないですか 人を管理する仕事でもありますんで それでワンオンワンやりなさいとかね キャリアの相談乗りなさいとか言われるわけですよ けど結構それ無理ゲーだっていう方が多いわけです なぜなら業務量減らない むしろ増えている そんな状態の中で 人を見る時間も余裕もない 余白もない そういう方がめちゃくちゃ増えているんですね っていう現状がある中で だんだんとですね 若手の方々っていうのが 自分のことをちゃんと見てくれないっていう焦りだったり あるいはエース核の業務っていうのを ベテランの方々が抱え続ける状態が 慢性化しているわけで やりがいのある仕事が降りてこないんですよ で適切な適材適所な 采配で業務を割り振るということもできてないことが多いんですね だから結果としてエンゲージメントが下がるっていう 負のループが生まれるわけです でこの問題は僕は日本企業を救うための 大事な処方箋だと思っていて ちょっとね日経新聞の運営する コメモというウェブマガジンがあるんですが そちらの僕キーオピニオンリーダーという著者なんですけど そこにEQ時代の中間管理職サバイバル論っていう 連載を書くことにしたんです で第1回3月の10日に公開したんですが これビュー数見られている回数は 他の記事に比べてそこまでめちゃくちゃ多いわけじゃないんだけれども いいね数ですね これが通常記事の倍以上なんです これが何を示しているかって言ったら 本当にその通りっていう共感の嵐が渦巻いている ということと同義だと思うんです 1回目の記事のタイトルが 忙しすぎる中間管理職が組織を静かに壊す 心理的安全性を育むチームビルディングと マネジメントの極意というタイトルなんですが 先ほどお話ししたような内容を書いてるんですね そしたらもうその通りっていう もう一個一個がちょっと軽い悲鳴のような 共感のいいねが生まれておりまして やっぱり皆さん思ってたんだなということを 改めて感じたんですよ この中間管理職問題というのは 多くの人事の方も言われていると思うんですが 僕はEQという観点で 組織を切り取るみたいなことをやっているわけですけど やっぱりマネージャーのEQというデータを取っても 結構この傾向って見えるんですね マネージャーの多くが ストレス耐性スコアを示す平成っていうのが EQのスコアであるんですけど これがかなり高いんですよ 平成って 要するに感情の平成状態を保つ力っていうことなので 良い面も当然あるんです ストレスに振り回されないっていうね そういう特性があるんですが 一方でこれが仮に悪く出ちゃったりすると どういう状態になるかって言ったら 一つは あらゆるメンバーの方と距離感を感じやすい っていう現象に繋がったりします 特に共感っていうスコアが低めで平成が強い方に 強くある傾向なんですが 要するに感情に気づかないようにすることで 自分を守るっていう傾向が 中間管理職の方非常に多かったりするんですね それだけ多くのストレスに 苛まれているっていうことだと思うんですけども そこをストレスから自分を守れる人が ある種昇格してるみたいな 多分そういう状態になっているわけです ところが寄り添えって言われるわけですね そうすると自分のストレスを守るために 人との距離感、メンバーとの距離感というのを取っているのに 逆に距離感を近づけて 相手の気持ちを取りに行けって言われていることと同義なわけですね これは疲れますよね やり方がわからないって言われてもその通りだと思います 自分を守るために平成というのを上げて 何なら共感というのも下げてですね 周りの複雑な状態から自分自身のメンタルを 感情を守っていたのに 結果的に逆に寄り添えって言われると どうしたらいいの?今更っていう風になりますよね またそれもストレスの一つになってくるということがあるわけです もう一個この平成が強くなるデメリットっていうかな もし丸く出るとどうだろうなっていう側面が # チームビルディングやマネジメントに役立つ情報を提供「Potage36.5」LINE登録は↓より／チームにならない組織と静かに心はなれる若手／EQの視点から読み解く中間管理職の構造問題 平成の強い方の共通の特徴として、 自分の感情との距離がどんどん出ていく傾向があるんです。 要するに、自分自身の気持ちというものを脇に置いて、 業務に向き合うということをやるんですね。 そうすると極端な話、 言われたことをただこなしていく、マシン化していくというか、 そういう傾向が強まるんですよ。 自分の感情認知が強いとどういうことが生まれるかというと、 直感的にこれは違うなというモヤモヤですね。 そのモヤモヤにすぐに気づいて、 その仕事のやり方を変えたりとか、 このまま抱え続けたら自分のメンタルも揺れてしまうなみたいな、 そういう気づきが生まれて、積極的に業務を手放していく。 つまり、チームメンバーの方々に適材適所で業務を割り振って、 チーム全体として回せるようになる。 そういう傾向が強まるんです。 ところが、平成が強くて自己感情認知が弱いと、 そこに気づかずに、とにかく突進するかのように、 仕事をただこなす、マシン化して、 パフォーマンスもともと高いから昇格しているので、 仕事自体はこなせるんだけれども、 働けども働けどもチームとしての成果は上がらないという状態になるわけです。 そこで置いてけぼりになる人材も生まれたりもするし、 チーム全体の一体感も生まれない。 モチベーションも上がらない。 人事の世界でいうと、関係の質が上がらないという状態が、 このマネジメントが、中間管理職が業務を抱え続けて、 我慢して、我慢して、我慢して、 仕事を進めていく結果になっていくわけですね。 この関係の質を高めるというのは、 いわゆる中間管理職マネージャーのタスクとして、 仕事として、あるいはミッションとしてすごく大事なことなんだけれども、 関係の質の高め方って誰も知らないまま昇格してるんですよ。 結果的にですね、できる人は重宝される。 できないと判断された人は側方を向かれるという状態になって、 パフォーマンスを上げられる人、自分も含むですね、 その人たちに業務を集中させることによって、 チームが与えられたノルマを解消するというですね、 そういうふうの構造ループになっているんです。 結果的に溢れる経験値の低い若手の方が、 エンゲージメントがどんどん下がっていって、 本当はポテンシャルがあるのに、誰も育ててくれなくて、 結果的に育ちきる前に抜けていくみたいな状態になっていきます。 こういうですね、能力がある人が抱え込み続けるという状態が、 結果的に組織全体のパフォーマンスを下げている。 もうちょっと言うと関係の質というものが、 下がるというか生まれてないですよね。 関係性で仕事をするんじゃなくて、個人技で仕事をしているから、 結果的にチームとして機能しない、 そういう構造になっているんですよ。 だから結果的にパフォーマンスが上がらないということになっていて、 こんなに忙しいのに何でだという苛立ちが、 またマネージャーとかできる人の中で積み重なっていってですね、 結果的に関係性がすます悪くなっていく。 そんなことが起きていくというのが、 今の多くのチームで起きている現状かなというふうに思います。 ここを解消していくためには、 本当の意味で関係の質を上げるということをやっていかないといけないわけですね。 そのためには何が必要かといったら、 結局のところ、適材適所のマネジメントなんですよ。 つまり、できる人、やれる人、やれそうなタレントというのを、 それぞれの資質から見出して、 できる人たち、自分を中心としたできる人たちの業務から、 積極的に業務を手放させていって、 そういう人たちに業務を割り振っていく。 そして、ちゃんとそういう方々と連携しながら、 育てるべきところは育て、 そこで生まれたモヤモヤに対しては一緒に対峙して、 そして本音が言い合える関係性を作っていく。 それが大事になってくるんですね。 けどメンバーの方は、自分から不平不満って言わないんですよ。 大体静かにやめていきます。 なぜなら、多くの日本の組織のメンバーの方って、 いわゆる聞く張りと呼ばれる、 他者改良傾向というのがEQにおいて強いんですね。 そうすると、言いたいことはあるけど、 飲み込むっていう風になっていくんです。 その人たちも我慢してるんですよ。 我慢して声を上げられない。 で、ワンワンとかで勇気を持って、 私はこういうことに困ってますって言っても、 忙しくて、平成ブロックの高い中間管理職の人から、 いい反応が得られなかったりするわけですね。 うーん、それは困ったね。 うーん、でもうちの組織だとちょっとどうしようもないかな、みたいな。 そういう冷たいと思われるような反応をされることで、 自分に関心がないんだなっていう認知をします。 そうするとですね、やっぱりエンゲージメントって下がっていくんですよ。 ああ、やっぱ頑張って、自分はすごい配慮できる人なのに、 頑張って本音を言ったのに、相手にしてくれなかった。 やっぱり自分はこの組織では認めてもらえないんだ。 どういうふうに頑張ったとしても、 結果的にいい関係性で仕事を進めることができないんだ。 そういうふうにどんどん心が離れて、 最終的に離職してしまうみたいなことに繋がっていくわけですね。 これが多くの組織で起きていることだというふうに思っています。 だから大事なのはですね、中間管理職の方々が 自分の仕事を棚下ろしするっていうのもそうなんですけれども、 やっぱり組織全体でこの課題について向き合うということですよね。 部長以上の方は自分が通った道だから、 俺にはできた、私にはできた。 だからあなたたちも頑張れっていうふうに精神論を言うかもしれないけれども、 そんなことをやっていても非効率だし、 もっかのエンゲージメントが下がって離職率が出て成果が上がらないっていう課題、 すぐに解決しなきゃならない課題に対して、 適切な処方箋にそれはならないんですよ。 結果的に中間管理職の方が潰れて死んでしまう。 そういうことになってしまうんじゃないかなというふうに思っています。 ということで、ポタージュという我々の会社は、 この組織の状態というものをEQテスト、EQ検査をもとに明らかにして、 今、みんながどういう感情の状態になっているのかというものを しっかりと判断して、測定して、データ化して、 それをもとにして最適な調律を行っていきます。 これはですね、僕の職能って最近、 組織とか思考を調律する人だなというふうに思っているんですけれども、 要するに関係の質を上げるって僕たち流に言うと、 まず一人一人の特性をきちんと理解する。 楽器に例えるとどんな音で鳴るのかっていうのを理解することですね。 あとチューニングをする。 弦楽器だと緩んでいると緩んだ音しか出ませんので、 正しい音程を出すためにはキュッと締める。 メンテナンスするということが必要になってきます。 逆に緊張しすぎた弦があったら高い音が出ちゃうので、 そこをちょっと緩めるということが必要になってきます。 そして和音というものは正しい関係性でないと 正しくならないものだったりしますので、 それぞれの関係性というものをそれぞれの鳴らせる音、 つまり適性ですね。 それをもとに構造整理をしていって、 この構造こそがこのチームにとって 最も関係性の質を上げられる構造であるということを 分析診断をし、それに対して こういうふうにやっていきましょうという チームビルディング研修を行っていく。 そういうアプローチで組織全体の エンゲージメント向上を図っていく。 そんなことをやっていたりします。 ということで、これからの組織のエンゲージメント、 全体のエンゲージメントを上げるためには この中間管理職問題は避けては通れないという 気づきが最近ありましたので、 これを積極的に発信していきたいなと思いますし、 EQ時代の中間管理職サバイバル論、 こちらはボイシー4周年のしおめでもありますので、 ちょっと連載的にしゃべっていって、 それをもとにしたまたノートというものを どんどん書いていって、 多くの方に中間管理職を助けられる そういった組織構造にしていきましょう ということを積極的に訴えていきたいと思います。 共感する方はぜひハートマークのいいねとか、 もしお仕事上でという方がいたら ホームページから無料の壁打ちとかも 募集しておりますので、 よかったら何らかの手段で、 LINEでもXでも何でもいいので コンタクトください。よろしくお願いいたします。 今日のお話以上です。 面白かったという方をひねりがわりに フォローボタンをポチッと押していただきまして、 明日以降も聞いていただけるとすごく嬉しいです。 ハートマークのいいねも大歓迎です。 更新のモチベーションと日々なっております。 ではでは、あなたの一日がラッキーデーでありますように、 ポタージュコミュニティアクセラレーター川原敏さんでした。 ではまた明日お会いしましょう。失礼いたします。