# 反響が大きい日経COMEMO記事「「忙しすぎる中間管理職」が組織を静かに壊す」は↓より／契約更新の1on1面談を通して考えたこと／自分の会社員時代を振り返って感じた「成長した時の上司」の共通点 あずさんのコミュニティ思考A to Z ポタージュ コミュニティアクセラレーター 河原あずさです。 コミュニティづくりの教科書の強調者で コミュニティの専門家として活動しています。 この番組ではそんな僕の日々の気づきから 働き方や人生を整えて一歩アップデートする 今すぐ使えるヒントをお届けしています。 あずさんでございます。 最近は3月というのもあって、色々と社員だったり業務委託だったり 契約している方々の更新のタイミングだったりするんですよ。 年度は1月始まりなんだけれども、その辺は3月、4月が切れ目になっているというですね。 そういう感じになっていて、契約社員の方もいれば業務委託の方もいるので 一応契約しているアクティブなメンバーに関しては 僕が30分なんですけれども、ワンオンワンをして 来期についてお話しするみたいな、そんなことをやっています。 色々と条件の変わる方とかもいらっしゃるし 場合によってそれまでの仕事の評価っていうかな、することもあったりするので 結構気使うプロセスではあるんですけど 僕は一応社長ではあるわけで、結構大事な仕事だと思っているんですよ。 他の業務で忙しいから結構メンバーの方が気を使って 私がやりましょうかみたいな感じで名乗り上げてくれてたりするんですけど いやこれは結構大事な、僕にとって社長として大事な仕事の一つだと思うから 僕がちゃんとやりますっていうふうに答えています。 言うて日常の中でね、その業務の中で そういったすべてのメンバーの方と頻繁にコミュニケーション取れてるかっていうと そんなことはないわけで、せめて節目の時くらいは ちゃんと僕が顔を付き合わせてですね、お話をして期待するところみたいなところをお伝えしたりとか 来期の業務どうするかみたいなところをきちんと役割としてお話するとか そういったことをしていくっていうのは大事なことだなというふうに思っています。 ということで、いろいろな方と面談って言ったらいいのかなしつつ 思い出すことがあるんですけど 僕も会社員時代長かったので、当然上司って言ったわけですよ。 考えたのが、僕にとっての理想の上司だった人と そうじゃなかった人の違いってなんだろうなっていうのを すごくチームメンバーからワンワンやりましょうかみたいなことを問いかけられて考えてたんですよ なんで僕のこういう価値観が形成されるに至ったのかなみたいなところを いろいろ巡らせて考えていたので 今日は思考の断片をこの放送でお話ししたいと思います。 僕はですね、上司結構正直今だから言うと相性のデコボコみたいなのがあった人間で 特に若い頃はハマらなかったですね。なかなかハマらなかったですね。 その中でもね、僕を評価してくれた人もいればそうじゃなかった方もいて 中には最低評価をつけて僕を違うチームに移動させようとしたみたいな方もいらっしゃいましたし 今は全然わたかまりないんですけど、そういう方もいらっしゃいましたしね あとは僕のこと分かってないんだろうなとか ちゃんと向き合うつもりないんだろうなみたいな上司の方も正直いらっしゃったり 親心はあるんだろうけど厳しめに接してですね 僕のいいところを見るというよりはすごくチームのパーツとして見た方とかも中にはいらっしゃって それもいい修行にはなったんで時期的に良かったんですけど やっぱ伸びた時期の上司ってどういう方だったかっていうと 共通しているところっていうのが僕のまず適性みたいなところをちゃんと理解している人 そして苦手なことは極力やらせようとしない その適性に合ったことをやらせようとするみたいな そういうタイプだったなっていうのが一つ それからお題を与えるのが上手だった方ですね 会わない方ってやっぱ細かいところに口を出してくる方で これはこうすべきだとかこう進めるべきだとか これこれこういう風にやってっていう風に線を引いて そんなに言うんだったら自分でやんなよとかないし 思いながら僕進めるみたいなね そういう僕しゃに構えたところあるから思ってたんですけど いいなと思う上司に関してはこういうことで困ってるんだけどちょっと調べてくんないとか こういうのがチームに必要だと思うんだよねどう思うとか そういう問いかけから入って僕に問いかけをし続けて 結果的に僕がこういう風にやっていきますっていう風に決めたことを尊重してくれる そういう上司の方っていうのがすごく相性が良かったんですよ あと何だろうな 必要以上にベタベタしないけれども親身っていうか この感覚すごい難しいんですけど 僕はあまり例えば海外に出港してたりとか あと国内に帰った後もあまり事務所にいなかったりしたので そういう面でいうと一見放置なんだけれども ちゃんと事務所に顔を出した時とか 日本に帰ってきて本社に顔を出してきた時に ちゃんと顔付き合わせてコミュニケーション取ってくれる そういう人だったなっていう風に思うんですよ だからべったりはしていないんだけれども 関心は持ち続けてくれているし 心配もしてるんだろうけれども そこはあまり出さずに ちゃんと適切なタイミングで適切な声かけをしてくれるというか そういう関係性みたいなものが持続しているから 僕も本当に困った時に相談しやすいみたいな そんな状態があったなという風に思うんですよ やっぱり自分で動いていても悩む時ってあるんで そういう時にパッと聞いた時に パッとじゃあこうしようかっていう風に 自分が責任を持つからこっちの方でいこうみたいな感じで 決めてくれる人っていうのはすごく仕事がやりやすかったし 多分今自立型人材みたいなキーワードが人事の世界でありますけれども 今求められているマネージャー層って多分それに近いと思うんですよ 僕の場合は瀬津さんっていうデザイナーだった上司の方と さらにその上司だった人で 僕が海外に出港していた時に見てくれていた松井さんっていう方がいて 瀬津さんは今フリーランスの画家兼デザイナーとして活躍されていて 松井さんは金沢工業大学というところで教授をやられていて AIを教えているんですけれども そういう方々の存在っていうのがすごく僕にとっては大きかったし 今思うとすごく感情値のEQっていうのを僕取り扱ってますけれども そのEQの発揮どころっていうのが分かっていらっしゃった2人だなという風に思うんです やっぱり部下の面倒見なさいとか部下と寄り添いなさいみたいな感じで 言われるとやっぱり過干渉っていうかな 言い過ぎるとか指示を出し過ぎるとか 細かく細かくマネージメントするとか それが何か愛情だっていう風に思われる方って 日本の企業少なくないと思うんですよ それはそれで大事な局面であるんだけれども 特に若手の時とかオンボーディング仕立ての時とかもしかしたら 大事かもしれないけれども だんだんと関心は持ち続けつつ ちゃんと節目節目では向き合いつつ けれども与えるのは細かい指示ではなく ミッションであり問いかけであるみたいな そういう関係性をいかに育めていけるかということが こういったEQを発揮する上司っていうのができることだし これからの組織像に必要なことだという風に思ったりするわけです もうちょっと話しますと # 指示ではなく〇〇／マネジメントの本質は空気づくりではない／マネージャーの仕事は〇〇である 僕まさに今、うちの会社の組織変革みたいなところをやっていて、 その人の配置の部分だったりとか、 どういうリソースをどこで活用していくかみたいなところをすごく考えて、 一人一人向き合っているような状態なんですけど、 それって言い換えるとどういうことかというと、 まさにその資質を基にして、資質を見出しつつ、 それぞれが得意が発揮できるところに配置をしていって、 そしてミッション、お題を提供していくという、 そういうプロセスに他ならないんですね。 これが明確になってくるとやっぱり役割が明確になる分、 メンバーも迷わないし、 しかも自分がやっていくプロセスに対して承認とか評価が得られた状態で動けるから、 すごくやりやすくなると思うんですよ。 そしてモチベーション高く業務と向き合えると思うんです。 これがもうなんかこれやって、これやって、これやってみたいな感じで、 すごくマイクロにいくと、 なんかただやらされているだけの仕事みたいな感じになっていく。 そうではなくて、大事なのはやっぱりなぜやるのかとか、 どういうふうにやるのかという問いかけをしながら、 一緒にプロセスを考えていって、 そしてこうやろうというふうに決めてあげる。 一緒に決めてあげる。 そしてそうやると決めたことに関しては、 メンバーを信頼して走ってもらう。 で、なんか問題が起きたときには一緒にまた考えるみたいな。 そういうフローを回していけることが、 チームマネジメントとして大事だなというふうに思うんです。 そこをやっていくために大事なのが初期の構造作りで、 まさに今うちの会社は構造改革の真っ只中というふうに言っても過言ではないぐらいに いろいろ変えようとしているんですけど、 とにかくその組織としての器の形をどうするのか。 そしてそこにどういう適正の型を配置していって、 どういうデポートラインでどういう役割を与えて一緒に動いていくのか。 そういった初期設定みたいなところがうまくいかないと、 この自律的な働き方って自律的に働きなさいって言い続けたところで土台無理なんですよね。 だからとにかく構造を作る。 組織の器としての構造と、そしてそれぞれの役割定義ですね。 これが構造作りの第一歩なんですけれども、その役割定義をした状態で、 どういう役割を分かち合っていくのかという責任分解をして、 その中で役割の範囲で材料を持って動いていただくということですね。 何かミッションが発生したときには、役割としてのプロフェッショナルとしての相手に相談をしながら一緒に決めていったり、 あるいはその役割を遂行する中で困り事があったらマネージャーに挙げてもらって、 結果的にそれを判断していくと。 判断してその業務遂行のつなりが取れるような状態を作っていく。 そういったフォローをしていくというのがすごく大事なんじゃないかなというふうに思っています。 チームを作るというと空気を作るみたいなね。 そういうふうに表現される方もいるし、僕もそういう表現を使うことあるんですけど、 空気を生み出すのは構造なんですよ。 この構造をどういうふうにしていくかという観点と、そして構造が見えれば調律ができるんです。 どこかで緩んだ部分、締まりすぎた部分、距離感みたいなところがうまくいっていない部分、 そういったところがあるときに、調律という観点でチーム、組織を見ると、 こことここをちょっとあるべきところに戻していこうみたいな感じで進めていくと、 結果的にスムーズに物事が回るようになっていく。 僕はそういうふうに考えています。 ということで、僕の経験談の話とか、あと今僕が進めているEQを活用としたチーム作り、チームビルディング、 そして最近僕がちょっとホットなキーワードとして活用しているチームの調律、組織の調律、思考の調律、 あるいは調律師としてのマネージャーの在り方、そんな観点でお話してみました。 今日のお話は以上です。 もし面白かったという方はひねりがわりにフォローボタンをポチッと押していただきまして、 明日以降も聞いていただけるとすごく嬉しいです。 ハートマークのいいねも大歓迎です。更新のモチベーションと日々なっております。 ではでは、あなたの一日がラッキーでありますように。 ポタージュコミュニティアクセラレーター、河原あずさでした。 ではまた明日お会いしましょう。失礼いたします。