# EQPI新フォーマット「64TYPES」が5,500円で受けられるキャンペーンが本日スタート！↓の公式LINEから登録してお待ちください。 はい、アズさんです。 今日は心理的安全性あふれるチーム作り相談長を略して、 シンクリの第2回、次のチャプターからお届けします。 聞きどころはですね、ナビゲーターの木乃瀬さんという方がいるんですが、 登場するところに、なんかかっこいい効果音が後ろに流れてまして、 なんかね、登場がかっこいいんですよ。 はい、よかったらどんな感じか聞いてみてください。 いや、それ半分冗談なんですけど。 けどかなり、かなり実践的な話になったんじゃないですかね。 会議に関する悩みなんですけど、みんな悩んでるじゃないですか、会議。 結構ね、いろんなナビと気づきがあると思いますので、 はい、よかったら聞いてみてください。 あの、ヒョンチョルさんというパーソナリティがね、 インフルエンザ系だったんですよ、っていうのもあって、 最初若干元気なかったんですが、 だんだんこう、エンジンがかかってくる様子なんかも聞きどころで、 なんか最初と最後ですごいなんかね、話の突き抜け具合が変わってますね。 まあそういったなんか生のやりとりとかも含めて、 お楽しみいただければと思います。 はい、そしてですね、ちょっとしたお知らせで、 今日ですね、ポタージュ365公式LINEというですね、 僕はいろいろな企業の方向けに、 僕が書いたコラムとか記事とかを紹介しているLINEがあるんですが、 そこでですね、EQPIのキャンペーンの告知が流れます。 対象者がですね、人事部の方とか経営戦略室でエンゲージメントを担当している方とか、 あと事務門で、例えば事業部長、部長とかでチームというもの、 組織を実際に運営している方、マネジメントしている方ですね、 いわゆる意思決定者と呼んでいる方限定にはなるんですが、 定価3万5千円のところ5千5百円で、 そのEQPIの新フォーマット64タイプ、64分類ですね、 これを受けられるというキャンペーンを限定10名様で行います。 これ枠が生まれ次第終了となりますので、 興味あるですね、該当される方はぜひポタージュ365公式LINEのリンクも こちらのチャプターに貼っておきますので、よかったらチェックしてみてください。 流れる時間どれくらいなんだろう、ちょっと忘れましたが、 今日のどこかで流れますので、 よかったらですね、そちらの登録をいただいて、 今なっていうタイミングで応募していただければと思います。 それでは次のチャプターからシンクリスタートです。どうぞ。 # 【シンクリ↓Spotifyでも聴けます】誰も話さない「石像会議」の正体を暴け／原因は「構造」にある／人数過多・役割不明・発言機会の偏り／会議の面積を減らす／多数決はアリ？ナシ？／センスメイキング＆センスギビング／心理的安全性あふれるリーダーシップのつくり方 心理的安全性あふれるチームづくり相談所 シンクリ 東京都内某所、ここに行列の絶えない相談所があります。 その名は心理的安全性あふれるチームづくり相談所、略してシンクリ。 チームづくりに悩む人たちが、今日もヒントを求めて扉を叩きます。 担当するのは、心理的安全性を専門にするヒョンチョルさんと、 EKを専門とするアズさんという2人のスペシャリスト。 あなたのチームのモヤモヤをひも解きながら、 今すぐ使えるヒント、一緒に探していきます。 ヒョンチョルさん、ちょっと元気なさそうなんですが、元気ですか? 実は先週までインフルエンザにかかってしまってですね、 体力がまだ戻ってないなという、ちょっと年の衰えを感じ始めているような感じでございます。 画面越しにもヒョンチョルさんの、リスナーの方には画面が見えないんですが、 ヒョンチョルさんの何というか、やつれ具合というか、見える感じで、インフルエンザ大変でしたね。 ありがとうございます。 かつですね、この時期はですね、我々のお仕事的にはどうしても、 気末なので、いろんなお客様にお会いにしに行くということが結構増えていまして、 今も実は出張中で、ビジネスホテルからお届けしたりしているということもございまして、 あまりない状態での、疲れが取りづらいなというところも感じながらというようなところでございました。 体調が戻らない中のアウェー戦ですね、これね。 そうなんです。アウェー戦です。ちょっと元気出していこうと思います。 そういう時、ヒョンチョルさん会社の代表じゃないですか。 はい。 周りのメンバーたちは、どんなふうにサポートしてくれるんですか。 心理的安全性高いエピソードみたいなのあります? ありがとうございます。 そうですね、基本やっぱりお仕事を巻き取ろうとしてくれるだったりとか、 あとは、できる限り僕に負荷がかからないような、 事前準備をすごくしてくれるみたいなことは、 基本的にはしてくださることが多いなと思ったりしています。 あとはですね、逆に去年のエピソードなんですけども、 ちょうどこの時期に、石井が同じく倒れたということがあってですね。 石井亮介さん。 石井亮介が同じく倒れたということがあって、 納品が実は石井が絶対行かなきゃいけないって話になったんですけども、 急遽、出張は私が代わって納品したみたいな、 そんなエピソードもあったりはしました。 いやー、これまさに助け合いですね。 はい、本当に。 なんなりと、助け合いを。 やっぱりそうですね、しょうがないですからね。 倒れちゃったりとかしたって時は。 やっぱりこう、助け合える状況を作れるか。 むしろなんか、体調悪いのに抱えてるみたいな状況の方が良くないよね、 みたいな試合は結構我々はすること多いですね。 あー、確かにね。 お互いが辛い時とか、しんどいなっていう時は、 ちゃんとオープンに話しましょうと。 これまさに心理的安全性ですね。 そうですね。 やっぱり上司の方も部下が抱えてたっていうことで、 結局、拒絶できなくなっちゃったよってなったら、 後からフォローする方が大変だったりするってこともあると思うので、 心理的安全性が高いと、 早めに分かって対応しやすいみたいなことがあるかなと思ってますね。 はい。ということで、心理的安全性あふれるチームづくり相談所、 略してシンクリ第2回目でございますが、 じゃあ、ひょんちょろさん、改めて自己紹介よろしくお願いいたします。 ありがとうございます。 前回ですね、このシンクリ、心理的安全性あふれる相談所のですね、 所長になりました、センターの専門家の相談所所長、ひょんちょろと申します。 よろしくお願いいたします。 はい。そして、感情知性EQの専門家であり、 この相談所の副所長の川原あずさんでございます。 よろしくお願いします。 はい。そして、 はい。ナビゲーターを務めます木乃瀬です。よろしくお願いします。 はい。よろしくお願いいたします。 ということで、木乃瀬さん、 前回、プレゼント企画のアナウンスしたんですよね。 はい。そうですね。 第1回の放送で。 はい。 あれって、なんか集まってきたのゼロ件だったりするとすごく悲しいんですけど、 なんかどういう集まり具合なんですか? そうですね。続々と集まってきてますよ。 お申し込み。 続々。 はい。 やっぱり、あれですか、ひょんちょろさんのEQPIの生フィードバック音源が聞きたいと。 そうですね。皆さん興味津々ですね。 はい。ちょっとプレゼント企画の概要を改めて告知いただけたりすると、 もしかしたら第1回まだ聞いてないという方もいらっしゃると思いますので、改めてお願いいたします。 はい。第1回の放送の中で、この詳細のご案内はしておりますけれども、 その申し込みフォームに2つのキーワードを入れていただいて応募するという流れになっております。 このキーワードが3月5日第1回の放送の中にありますので、 ぜひそちらをお聞きいただいて、キーワードを入れて申し込みフォームで応募いただくという形で応募してみてください。 はい。よろしくお願いします。 ひょんちょろさん、知り合いとかから申し込んだよみたいなコメントがありました。 そうですね。いただきましたね。 実は当社全テクのメールマガなんかでも配信させていただいたんですけれども、 すごく喜んでお声をいただけるような方もいらっしゃったなというふうに思っております。 また単純に、これは本当に個人の話なんですけれども、 私のEQについて知っていじりたいという方が何名かいじりたいという話にしました。 はい。あれですね。いじられ役の代表というのも、これまた心理的安全性の会社ならではかもしれないですね。 そうですね。余談ですけれども、当社では私のこと社長というときは大体いじりだと思えるようなその時しかありませんね。 なるほど。いじられ社長ですね。 はい。 はい。ということで、前回プレゼント企画もあったりしたんですが、前回のテーマが新規事業における会議っていうテーマだったんですよね。 これ非常に好評でして、いろんな方から聞きましたというお声をいただいたり、 あとアイスブレイクも具体的で面白かったですとか、 まずは行動したことを承認するみたいなそういった考え方が役に立ちましたとか、いろいろな感想が来たんですけど、 木乃瀬さんも周りで反響とかってありました? そうですね。私の周りでも行動自体を称賛するっていう風な考え方自体がいいですねっていう風な声だったりとか、 あとはタピオカミルクティーのワーク、それがとても印象に残りましたっていう風なお声をいただいております。 そうですね。このトピックをちょっと深掘りしたいなってお話ししてたんですよね、木乃瀬さん。 そうですね。今回はその前回を受けて、心理的安全性あふれる会議づくりについて深掘りをしていけたらなというふうに思っております。 なるほど。これはなかなか奥深そうなテーマですね。 そうなんです。実は事前アンケートで、あなたが最も処方箋が欲しいもやもやは何ですかっていう質問をしていたんですけれども、 そこで一番多かったのが石像会議でした。 石像会議? はい。 それどういう会議ですか? 石像会議は誰からも意見が出ず、リーダーだけが喋っているとか、声の大きい人だけが喋っているという会議のことです。 なるほど。これ前回も少し似たような会議の話題になった気がするんですけど、きょんちょうさん、これって結構あるあるじゃないですかね。 そうですね。すごくあるあるだなというふうに思ってまして、これなんかいろんなパターンあるなと思っているんですけれども、リーダーはリーダーで、すごくどうにか前に進めなきゃっていうふうに思っていらっしゃる場合もあれば、 逆にですね、メンバー誰も話さないなみたいな形になってしまっている場合もあれば、メンバーからするとまたあの人ばっかり話してるよって形になってたりと、 本当にあるあるで、結構すれ違いが起きている会議の一番典型的なパターンの一つだなと思ったりしますね。 すれ違いね。まあ確かに、会議を進めているリーダーとかはすごい良い会議だなと思っているけれども、 担当者たちからすると、なんか誰誰さんばっかりが喋ってるなみたいな、そういう現象だったりしますよね。 そうですね、本当おっしゃる通りで。あとこの会議、よくあるパターンって結構会議に参加されている人数がですね、ちょっと多めだったりするパターンがこういうの多いなというふうに思ったりするんですよね。 あー、人数多すぎ問題。 はい、適正な人数でやってないので、ちょっと発言することに躊躇しちゃう人が増えがちで、結局役職だったり役割がある方が喋りがちになるっていう、そんな感じですかね。 これなんか増える要因としては、なんか想像できるのが、あの人呼んだからにはあの人も呼ばないと角立つよねとか、ここの部署の人も呼んでおいた方が後が進みやすいんじゃないかとか、聞いてないって言われないんじゃないかとか、なんかそういう背景ありそうだなって想像できるんですけど、そんな感じなんですかね。 本当おっしゃる通りだと思っていて、あとはですね、一応あの人いた方がいいかもを入れてくっていうパターンとかもあるなというふうに思っていますね。 かもが入ってくるわけですね。 はい。 いやー、確かにな。で、そういう人がまた話長かったり、逆に話すことなくて俺なんで呼ばれたんだっけみたいな顔してたり。 そうですね。 みたいなことがあるわけですよね。 いやー、なるほど。きのさん、会社員自体そういう会議ってありました? そうですね。やっぱりなんか呼ばれた人が、なぜ呼ばれたのかわからないけれども、呼ばれたからいるっていう認識でその場にいることっていうのはあったかなと、今のお話をお伺いしながら思っておりました。 呼ばれたからいるね。確かに。 いやー、そういうの、なんか日本の会議あるあるだと思うんですけど、心理的安全性高い会社の会議ってひょんちょるさん、なんかどんな会議の運営がされてることが多いんですかね。 ありがとうございます。原則なんですけど、心理的安全性高く発言がしやすくするには、極力人数が少ない会議を作るべきだということをお伝えすることが我々多いなというふうに思っていまして、 アジェンダに関係ない方を極力呼ばない、最小人数でやっていく、そこは意識した方がいいよということをお伝えする場合が多いかなというふうに思っています。 実際ですね、一つの製造会社さんで、それをみなさんやっぱり遠慮してからみんな呼んじゃうじゃんって話に対して、共通言語で作られてたのがすごく私は印象に残ってるんですけども、会議の面積を最小にするっていう言葉を書かれたんですよね。 会議の面積なんですね。 会議って要は拘束されている時間分、時間プラス人数分、やっぱり人の個数がかかってるわけなので、人数も減らすし、極力時間も短くなるように会議を作ろうっていうようなことを面積って言われてました。 なるほど。一つの辺と一つの辺がそれぞれ。 そうです。 時間とみたいな。 そうです。 面白い。なるほどなるほど。そうすると、結果的に心理的安全性の高い議論が生まれやすいと。 生まれやすいかなと思いますし、逆に先ほど呼ばれた人が自分がなぜ呼ばれたのかって時も喋れないと思うんですけども、この人がなぜ呼ばれたのかがわからない人がいる時も喋りにくいと思うんですよね。 なので役割がちゃんときっちりしてる状況でする会議みたいなものを極力増やした方がいいですよって話がやっぱり心理的安全性を高めるには重要かなというふうに考えてます。 なるほど。あと僕なんかいろんな、それこそ研修とかで会議ファシリテーション教えてくださいとか言われるんですけど、その時によくお伝えするのが、できるだけなんですけども発言を均等にするっていう。 発言量を均等にするためのファシリテーションっていうのはすごく伝えていたりはしますね。 本当にそちらもまさしくだと思ってまして、ファシリテーションが上手い方が一人入るだけで全然変わるなって印象は持っていますね。 なので、みんなの意見を極力集めてこれるかみたいなところを意識される、ファシリテーションされる方が一人いらっしゃると、だいぶ心理的安全性が上がるだろうなというふうには感じてますね。 それなんか仮にファシリテーター的な人を呼んでくるってなかなか難易度高いと思うんですけど、いない場合、そういうファシリテーションができる人とか、そういう役回りの人を立てるっていうのもなみたいな際に、なんかおすすめの解決策みたいなのあったりするんですか。 ありがとうございます。きちんとアジェンダだったりとか議事録みたいなものがしっかりしてる前提でやるべきだとは思ってるんですけども、我々前提の中でもやっぱり試したりとかしていることとしては、毎回ファシリテーター変えるとかですかね。 なるほど。それなんかどんな効果があるんですか。 ファシリテーター自体が、毎回臨盤になることで、その1回の会議においては発言量の偏りが出ることがあるんですけども、臨盤になった時点で若干また違う方が発言するようになっていったりとかっていう形で、回数重ねるごとに発言の多様性が生まれるみたいなことを狙ってるような、そんなイメージです。 なるほど。あえて同じトピックで複数回で違うファシリテーターを立ててやっていくことで。それはなんか面白い方法ですね。僕のティップスで言うと、あえて喋らせない時間作るっていうのはよくあります。書かせる。 書かせりゃいいですよね。わかります。 日本人得意なんですよ、書くのは。 はい、そうですよね。 喋るの苦手だけど書いてって言うと書くんですよね。結構最初は記名とかもせずに書いてもらって集めて延々読み上げるっていうのをやってから議論に入るみたいなことをやったりしますね。 そうですね。その意味ではやっぱり会議冒頭にアイスブレイクを本当に短くやれるかみたいなのはすごく大事だなと思っていて。前回のヨーカ・ミルクティーの話でもないですけども、全員が参加してるようにまずなるみたいなのが一歩目大事だなっていうのは、本当に今のあずさんの話を伺いながら思いましたね。 はい。あとやっぱり声に出しては言いづらいけれども書くことはできるみたいな、そういうタイプの方もいらっしゃるので、結構みんなが奥底で思っていることがそこで拾えたりとかもしますし。 あと最初それを張り出して、そこをそれぞれ示しながらこういう意見もある、こういう意見もあるみたいな、一旦みんなの見解の相違のばらつきみたいなところを可視化することによって、まず全体像を掴んで進めるみたいな、そういうやり方は結構お勧めだったりはしますね。 ありがとうございます。すごくあずさんらしいなというふうに感じておりまして、会議の中って相手が何を考えているかわからないみたいなのは確かに発言の躊躇になったりとかすることはあるなと思うので、可視化して構造にしてそこで話す、確かにそれはすごく効果があるんじゃないかなというふうに感じました。 あと会議で思ったんですけど、決めるとき結構難しいなって思ってて、特に積層会議だと声の大きい人の一声で決まるじゃないですか、そういうときの意思決定のやり方ってシンプルに言うと多数決とか取りがちだと思うんですけど、 心理的安全性の高い会社の意思決定って、前回の所長副所長議論みたいなところでもちょっと垣間見えた気もするんですが、決めるってなったらどんなふうに決めていくのが心理的安全性がより高い意思決定プロセスになってくるんですかね。 ありがとうございます。これは我々がお伝えしていることとして、決めるまでの段階では多様な意見を出すべきだという話をさせていただいていて、一方で決まった後はそこに対して自分が少しディスアグリとか賛成してない部分があったとしても、決まったことに対しては、 絶定的にチームでコミットするべきだっていうようなチームの合意形成を取るべきですねっていう話を結構することが多くてですね。なので決まる前に極力自分がこれはやりたくないとか、あるいはこれはもっとこっちがいいんじゃないかというような設計に資するべきだよねみたいな話をすることが多かったりしますね。 うんうん。いろいろな意見を出した上で、最終的には。 先ほどのあずさんの話でいうならば、多数決で決めるは基本避けましょうって話をしていることが多くてですね。 やっぱり決めるのはあくまで権限がある人がちゃんと決めるべきだよねっていう。 なんで決めるときにですね、多数決ってなると少数意見がまた出たりもしますし、その少数意見の人は寂しい思いなんてやらなかったみたいな話になるのも微妙なので、長いものにまかれるというよりかは決めた人はそれはそれで責任を負うべきだというような、そんな話もさせていただくことは多いかなと思ってます。 なるほど。なんか日本の教育を受けてますね。やっぱり学級界の頃から多数決で決めるじゃないですか。 これが民主主義と言われればそれまでなんですけど、ただそうすることによって、マジョリティの意見が常に採用されるという意思決定プロセスに我々は慣れてしまっているっていう、そういう構造的な矛盾というか、みたいなものが結構あるんじゃないかなと思っていて。 その中で多様性、多様性とか心理的安全性みたいな文脈がどんどん社会の中で入り込んでいて、じゃあどういうふうに決めたらいいの。みんなの意見聞いてたら決められないよねってマネージャーの方が困ってるって声も僕よく聞くんですよ。 はい。 でもそういう人ほど自分が決めるっていうことは怖かったりするんですよね。 おっしゃる通りだと思います。 だからそういう手っ取り早く多数決でとか、空気読んで決めるとか、そういう方向に行きやすいのかなみたいなところを僕個人的に感じるところあるんですよね。 ありがとうございます。そちらはむしろEQだったり、それこそ一律と心理的柔軟性みたいな世界かなと思うんですけど、結構リーダーシップの話に近いなと思っていまして。 結局多数決で決めている以上ってリーダーだったり役職を持っている管理職の方も、自分が一番納得してないことに決まる可能性があるわけですよね。 そうなってくると、管理職の方自体がその目標を本当に追えるのかっていうと、多分難しくなる可能性があるので、そこはそれこそEQもそうですし、柔軟性もそうかもしれないんですけれども、 リーダーがちゃんとリーダーシップを取るっていうことがやれなきゃまずいんじゃないかどうかというのは、ちょっと違ったベクトルで、戦略安全性の議論とはちょっとまたずれた話でお伝えをすることが多いんじゃないかなというふうに思ってはいますね。 なるほど。心理的安全性あふれる組織のあるべきリーダーシップってどういうものなんですかね。 ありがとうございます。よく経済学だとセンスメイキングとかセンスギビングって言葉を使われたりするんですけど、世の中大体不条理じゃないですか。 勝手に会社の組織が変わったりして、勝手に目標が降りてきて、これをやらなきゃってなってる中で、いかになんでこれをやるのかっていう意味自体を伝えられるかとか、意味自体を自分が見つけられるかみたいなものが、意味を見つけられることはセンスメイキングって言っていて、センスギビングっていうのは部下だったり組織に意味を渡せるかっていうような議論だったりするんですけど。 なるほど。 多分、多数決で決めようってリーダーの方は、例えばさらに上の方から言われたものをそのまま流しかねない人だというふうに私は思っていて。 いますね。 自分たちで、なんでこれを上から来てからこれを自分たちがやるんだろうって意味を見つけられて、それでその意味を部下に渡せるかっていうことがリーダーシップとしてできるかが多分、心理的安全性が高い状況。 要は、もちろん反対権があっても、そこにコミットしたいよっていう方々をどれだけ集められるかっていうのが、心理的安全性が高い組織を作る上では大事なんじゃないかなというふうには思ってますね。 なるほど。聞いてて思いましたけど、センスメイキングはそれなりにできる方多いと思うんですよ。 はい。 ただ、課題はセンスギビングだなって聞いてて思ってて、自分では解釈できるけれども、この解釈を配るっていうことの難しさですよね。 はい、おっしゃる通りだと思います。 これなんかうまくスムーズにいかせるコツってあったりするんですか? えっと、すごくちょっと根性論になってしまって恐縮なんですけども、何度も何度も違う伝え方で伝えるしか正直ないんじゃないかなというふうには思っていて。 手を替え、品を変え。 やっぱり数自体は大事だろうなというふうに思ったりするので、場所によっても変わりますよね。 本案の場面で伝える場合とみんなの場合で伝える場合っていうのは全然また伝え方を変えるべきだと思いますし、文章で伝える場合と口頭で伝える場合でも全然伝え方が違うと思うので、本当に精神論のリーダーシップみたいな話じゃなくて、単純に技術としてすごく大事なリーダーシップなんじゃないかなというふうに思ったりはしてますね。 技術ね、確かに。僕もそれこそ一応社長やってるんで、この業務はなぜやってるのかとか、やっぱり現場の人たちからすると、なんでやってるんだろう、これやらなきゃいけないんだろうとか、あとは僕が何か、例えばこういうポッドキャストやってるときに、なんで安田さんポッドキャストやってるんだろうとか。 結構疑問に思われるケースとかって多少あるんですよね。っていうときに、今年に入ってから始めてることで、社内ポッドキャストって始めたんですよ。 あー素敵ですね。 意識みたいなものだったり、何かをやるときの意味と、現場の目線ってどうしたって絶対ずれるから、できるだけ私はこういう目線で見てますっていうのを、いろんな手段で、それこそワンワンとか会議でもそうだし、あるいはそういう音声配信とかを社内でやるもそうだし、やっていて、 本当に絶え間ざるそういった日々の蓄積で、センスはギブされていくんだなみたいなところを話し聞きながら、自分に照らしながら思っていましたね、今ね。 ありがとうございます。全然私もちょっとやり方違うんですけど、私自身が出すウィークリーレポートみたいなのを毎週スラックに貼ってたりするんですよね。 なんで今これやってるよもそうなんですけど、メンバーのハイライトでこういう活躍があったよみたいな話も含めて書かせてもらったりしていて、そういうところからちゃんとコメントだったり返信くれる中でまたコミュニケーションが増えていって、意味が渡せていくっていうので、1回で渡さないみたいなことを意識するのが大事なんじゃないかなっていうふうには思ってたりしますね。 なるほど、確かに。1回で全部渡そうとすると情報も複雑だし、解釈も難しいですもんね。 そうなんですよね。 なるほど。できるだけ小さく小分けにして、頻度を多めにして出すと。 頻度を多めにしてですね。 ということかもしれないですね。ありがとうございます。 ということで石像会議をテーマに色々処方箋的な話をしていたんですが、木乃瀬さん、石像会議に困っている方々に対して、今日のお話を受けてヒントがあるとしたらどんなところが役立ちそうだなと思いました。 そうですね。私にとって発見だったのは、会議の場にフォーカスを向けてしまいがちだと思うんですけれども、前提の誰を呼ぶのかっていうふうなところ、そしてそれを声の人は呼ぶ、呼ばないみたいなところを言ったほうがいいよねっていう共通認識みたいなものがあるという前提作りだったりとか、 あとはその場で多数決で決めるのかどうかっていう決定の仕方の話もありました。 この点についてはリーダーへのリスペクトというか、その方が責任を持って進めていくんだよねっていう一定のリスペクトのもとにいろんな意見を言って、決めたらやっぱりみんなで応援していくというか、進めていこうよっていうそういう共通認識っていうところも必要なんだなっていうのがすごくわかったんですけれども、 なのでどうしても安全性の場っていうと、そこで誰が言う、言わないっていう現象に目が行ってしまいがちなところがあるかと思いますが、そこだけじゃない環境づくりみたいなところもヒントになってくるのかなっていうふうに感じました。 ありがとうございます。 まあ、ひょんちょうさん、やっぱり環境もそうなんですけど、やっぱり構造なんですよね。 おっしゃる通りだと思います。まさしく、どのように構造的に意見が出やすい状況が作れているかっていうのは日々意識しながら。 ただ、さっきの話もそうなんですけど、一気に変えるじゃなくても全然構わないと思うので、一つずつ変えるみたいなのが大事なんじゃないかなって感じたりしながらやっております。 はい、ありがとうございます。ということで、相談は以上ということで、大丈夫そうでしょうか、木下さん。 はい、相談は以上なんですけれども、ぜひですね、2人にお伝えしたいことがありまして、よろしいでしょうか。 あ、なんですか。 はい、放送にコメントをいただいております。 コメント、あ、嬉しい。 ご紹介していいでしょうか。 嬉しいですね。 もちろんもちろん聞きたいです。 はい。 ぜひお願いします。 プレ放送にですね、ついてるついてるついてるさんよりコメントをいただきました。 シンクリ、次も楽しみですというふうにいただいております。ありがとうございます。 これ嬉しいですね、ひょんちょうさん。 いや、すごい嬉しいですね。本当に手探りで私たちもやってる中で、そういうお言葉をいただけるのはめちゃくちゃ嬉しいなと思いまして、次も頑張ろうみたいな気持ちですごいなりました。 ありがとうございます。コメントはスタンドFMで受け付けています。放送の感想や質問、なんでも結構です。放送で取り上げるかもしれません。ぜひどしどしお便りくださいね。 はい。テレビ番組っぽいですね。 お待ちしております。お便り。 ぜひ気軽に感想とかコメントとか拾っていきたいと思いますので、それに答えていくのもひょんちょうさん楽しみですね。 いや、本当ですね。むしろ答えしていく中で僕も、あずさんもかもしれませんけど、僕もどんどん自分の中の考えたことを言語化されてすごい楽しいなと思っているので、ぜひ皆様のご意見やコメントいただけたら嬉しいなと思っております。 はい。ということで心理的安全性あふれるチーム作り相談所シンクリ第2回目の放送でした。どうもありがとうございました。 ありがとうございました。