# Potage EQ 64TYPESリリース記念！企業の意思決定者様向けキャンペーンEQテスト受検5,500円／中間管理職が苦しいのは能力不足ではない／頑張るほど崩れる設計ミス／解決の鍵はEQによる感情の認知と優先順位の見極め ポタージュ・コミュニティアクセラレーター 川原あずさです。 コミュニティづくりの教科書の強調者で、コミュニティの専門家として活動しています。 この番組では、そんな僕の日々の気づきから、働き方や人生を整えて一歩アップデートする、 今すぐ伝えるヒントを日々お届けしております。 あずさんでございます。 今日は生放送収録です。 時刻は朝の7時8分です。 おはようございます。 はい、突然の生放送ですが来ていただきましたね。ありがとうございます。 僕にしては珍しい時間に生放送しています。朝の7時です。 はい、今どこにいるかと申しますと、東京都北区の公園にいます。 あの、近所の公園と呼んでいる公園です。 僕の懸命になるヘビーリスナーの方はあれと思うかもしれないんですけど、 僕昨日のゆるっとないせいの日曜日という生放送で、 今日が北区最後の放送ですって言って喋ってたの、ご記憶の方いらっしゃいますでしょうか。 はい、実はまあ引っ越ししたんですよ。金曜日に引っ越しのトラック出て空っぽになって。 で、同日と家族が神奈川県にある新居からこう来てですね、 Airbnbで泊まって、まあ親は部屋のお掃除、 子供はなんか地元の児童館とかなじみの場所で遊ぶっていうのをやっておりまして。 で、まあ一段落ついて、で、昨日の早朝Airbnbで泊まってたんですけど、 内勢の日曜日っていうのを毎週のルーティンとしてやって。 で、その日に日曜日に帰る予定だったんですよ。つもりだったんですよ。 けど、なんで帰るつもりだったかっていうと、 今日、鍵の引き渡しあるんですね。だから、行ったり来たりにはなるんですよ。 けど、なんで帰るつもりだったかっていうと、 奥さんがワンオペになっちゃうわけですよ。 年子二人の中で。で、こっちに一人でこの数字ついて、 部屋の片付け延々やってたんですけど、引越し対応も含めて。 まあ、さすがに奥さんの疲労もかなかたしいだろう。 そして、移動するのも大変ですからね。度圧は2時間ぐらいありますから、 やっぱり一緒に移動しないと無理だねと思ってたのが、 実は一緒に泊まってたのが、奥さんのお友達。 まあ、僕の友達でももはやあるんですが。 よく子供たちに面倒見に来てくれて、よく家に泊まってる方がいるんですよ。 お友達がいて。で、その方は僕、自宅に帰るって思ってたんですね。 そしたら、仕事の都合をつけてくれたのか、 月曜日の朝に出れば大丈夫と言ってくれてですね、 ワンペ回避されたんですよ。 あ、これはちょうどいいやと思って。 で、夫婦でちょっと話して、 あ、じゃあ僕こっちに残って、ちょうど今日可燃ごみの日でごみ捨てとかもあるし、 素材ごみ出すとかもあるし、 鍵の引き渡しは当然午後にあるんですけど、 それもあるから、じゃあもう一泊しますわって言って。 聴診証明、今日が東京都帰宅の、 あの、たぶんしばらくはないですね。 カガの生放送ということになります。 さみさん、おはようございます。イースターサンデーです。 朝から1日半としました。まだ帰宅ですかね。そうなんです。はい。 さみさん、ラッキーでしたね。ゆったりお一人様時間ですね。 まあ、そうですね。 ということで、近所の公園で、まだ桜咲いてます。 はい。桜が綺麗みたいな話ずっとしましたけど、この数日。 まだ綺麗ですね。はい。 ワンダーイレブンさん、おはようございます。 今週はテンション低めな週始めですね。はい。 あの、裏列サポーターのね、ワンダーイレブンさんでございますが、 はい。あの、昨日ね、逆転負けを川崎相手にしまして、 ロスタイム94分ですからね。 終わる1分前に大逆転談を食らいまして、もう触れたくないです。 はい。まあ、そんな感じでお届けしておりますが、 今日は、中間管理職は無理ゲーと思う人対集合というですね、 そんなタグをつけて配信しております。 あの、ここ1ヶ月ぐらいですね、この中間管理職は無理ゲーというテーマで、 ボイシーでも何度か喋ることもありまして。 で、メインで発信してんのこのテーマに関してはノートなんですよ。 日経小メモっていう日経新聞がノートで運営しているマガジンがありまして、 で、そちらのオフィシャルライター僕はやっていて、 まあ、月に書かない月もあるけど、なんか2、3本とか書いてるんですね。 で、3月3本ほど記事書いたうちの2本がこの中間管理職絡みの話でした。 はい。あの、小メモのタイトルはEQ時代の中間管理職サバイバル術みたいな、 そんなタイトルにしていて、 ボイシーではこの中間管理職は無理ゲーという、 それですね、タグをつけてやってます。 あの、いろいろな企業の組織作りの伴奏をしてまして、 僕は感情知能EQというものをですね、取り扱っている専門家でもあるんですが、 まあ、うちの会社がそのEQの専門家何人か、アナリストって言うんですけど揃えていて、 で、そのEQの状態みたいなところを検査してもらって、 で、その検索結果をもとにそれぞれの特性を可視化をしてですね、 で、EQって変えられるんですね。 で、開発をして、その、実際に、 例えばマネージャーならマネージャー、スタッフならスタッフの方の、 こう、もともと持っている性格、特性、得意みたいなところがちゃんと活かせるような、 まあ、そういうですね、強みを生かすためのEQの整えみたいなことがやれるんですね。 で、企業向けにそれを提供してまして、いろいろな会社さんに導入いただいて、 まあ、それをなんかEQ経営とかEQ組織開発とか、 まあ、いろんなキーワードで僕ら表現しています。 EQチームビルディングみたいなね、ことを言っていることもありますね。 まあ、そんなことをやっているんですけど、 いろんな会社さんに伴奏してますとね、 まあ、あることに気づかされたんですよ。 まあ、それが何かと申しますとですね、 もう、中間管理職の方のね、もう、悲痛な叫びみたいなものがね、 もう、聞こえてくるんですね。 いろいろなワークショップとか、検査、EQの検査やって、 1時間のフィードバックというのをやるんですけど、 そのフィードバックの最中とかもそうですし、 まあ、あとチームビルディングのね、ワークショップみたいなのをやったりとか、 あと、うちのプログラムの特徴として、 最初になんかチーム組織のモヤモヤ出しというのをやってもらうんですけど、 今、モヤモヤしていることから、そのモヤモヤの解像度をちょっとずつ、 あの、対話を通じて解像度を上げていってですね、 まあ、そうすると、モヤがかかっているからモヤモヤなわけで、 モヤが晴れてくると、本質的課題みたいなところが見えてくるんですよ。 まあ、みたいなことをやっているわけですね。 まあ、そうすると、現場の人も当然モヤモヤしてますけど、 あの、中間管理職の方のモヤモヤがまあ、色濃すぎるというか、 もうまさに本当にもう言葉そのまま言うと無理系感みたいなところがあるんですね。 特に、課長の方、あとまあ、いわば課長代理みたいなポジションがあるじゃないですか。 あの、管理職一歩手前ってことなんですかね。 まあ、もうちょっとしたら課長になるよみたいな。 まあ、あと、会社によってはそれをリーダーと呼称することもありますね。 グループリーダーみたいな。 まあ、そういう感じだったりとか、 まあ、特に新任の課長の方ね。 場合によって新任部長とかもそうかもしれないですね。 まあ、その辺の方々っていうのがね、 一応になんかもう、まいってる感じですね。 もう、まいってる。 現状どうしていいのか分かんないみたいな状態になってるんですよ。 まあ、もちろんできてる方もいるんですけど、 多くの、特にそういう新しいポジションにつかれた、 ついてすぐで、もうやり方も分からんと。 どうしたらいいのか分かんない。 で、それを先人たちに聞くじゃないですか。 まあ、上司とかに聞くじゃないですか。 どうしたらいいのかって。 そんなもん自分で考えろとか言われるんですよ。 なぜなら、俺も私もそうしてきた、みたいなね。 時代が違うよねっていう話なんですけど、 まあ、とはいえ、そのね、上の人たちっていうのも、 そういう苦労の中で、まあ、なんだかんだと生き残ってきた人たちなわけですから、 お前たちも俺たちみたいに生き残って這い上がってこいの精神なんですね。 誰も教えてくれない。 でも、メンバーからは、 ああだこうだみたいな不満がどんどんどんどん突き上げみたいな感じで来るし、 上からはこうしろあしろみたいなのが来るし、 もう、板挟みばっしゃんですよ。 まあでももう、自分が抱えてる業務もあるから、 どうしたらいいの?ただでさえ忙しいのに。 部下一人一人に向き合いとか言われて、寄り添いとか言われて、 で、ワンオンやれとか言われて、 ワンオンって言ってもやり方わかんねえなとか言いながらやって、 で、とりあえず話聞けばいいかと思って聞いてるんだけど、 話してるうちに業務のこと気になって、業務の進捗会議がワンオンで始まっちゃうみたいなね。 キャリア面談とかも、なんかやれと言われたからやるけれど、 なんで自分のキャリアのこともようわからんのに、 人のキャリアの面倒を見なきゃなんないんだみたいなね。 もう、こっちは課長になりたてで、 もう、とはいえ管理職になるのもなんか、ずっと小事して小事してでもなんか、 上がらなきゃ給料も上がらないしって言って上がって、 でね、まあ、でもどうしたらいいの? このまま部長の顔見たときに部長まで上がりたいのかみたいなね。 もっと忙しくなりそうだしみたいな。 仕事ができる風の人がいないみたいなのもありますよね、上見るとね。 まあまあまあ、そんな感じで、みんなアップアップしてるわけですよ。 で、そういうのをですね、やっぱりいろいろとね、話を聞き、 ワークショップもやって、気づいたことがあります。 何かというとね、これは本当に構造問題ですね。 設計が良くないわけです。 それができてないから課長の資質がないとかじゃないんですよ。 それは全然なくて。 じゃあ何が問題なのかって言ったら、 そういう混乱を強いている組織全体の構造ですよ。 それが大問題だっていう話なんですね。 じゃあ何がね、その構造矛盾を起こしているかって言ったら、 一番大きな要因は、 グローバルで見てないからわかんないけど日本特有って言えるかもしれない、 プレイングマネージャー文化ってやつですね。 これは根深いです。 プレイングマネージャーというのは、 本当に組織のボトルネックの一つだという風に思ってます。 もう何社も伴奏して、いろいろなマネージャーの方とも向き合って、 いろいろ経営の方とも向き合って話をする中で、 あ、ここだなと思ったんですよ。 エンゲージメントサービスの結果とかも何社も見せてもらいましたけど、 もううまくいってない組織、一応中間管理職のエンゲージメント低いんです。 それに引きずられるようにそこのチームのエンゲージメントも低いんです。 特に若手、若手の社員がエンゲージメント低いんですよ。 だからもういつ辞めてもいいみたいな気持ちになってるってことですね、言い換えると。 けど他に居場所もないから残ってるみたいな。 大体そんな感じです。 なんでそんなことが起きるかって言ったら、 エンゲージメントの低い中間管理職の方に聞いたら、 もう開口一番であるのが忙しすぎるなんです。 とにかく忙しい。 口を開くと忙しいって言いますよ、本当に。 で、何が忙しいのか。 自分の業務回さなきゃいけない。 プレイングだからそうですよね。 だからリーダー職から課長職とかに上がる時に、 そのままプロジェクトごと持ってくんですよね、多くの方が。 でもその人じゃないとダメだみたいなクライアントがいたりとかね、 そういうケースあるわけですよ。 だからそう言うとね、その課長になる人も、 大丈夫ですよ、私が所属しても、 御社に関しては私やりますんでみたいなね。 御社のことは私にしか分かりませんからって言って。 まあちょっとずつ部活育てていけばいいか。 だんだん手放ししたらいいかとか思うじゃないですか。 実際上がってみたら、今度はもう管理職業務が押し寄せるわけですね。 いわゆるヒューマンマネジメントの業務ですね。 そこのチームメンバーの人たち一人一人を見て査定して、面談とかもして、 いろいろ現場の不満みたいなところを吸い上げて、上進して。 で、経営からはいろいろ落ちてくるわけですよ。 数字が足りないから、もう何千万詰めないかみたいなね。 そういうのが来て、それを現場に割り振るみたいなね。 そういう係もやる。 どうですか、自分で業務回しながらそれやるんですよ。 どう考えてもしんどいですよね。 で、やればやるほど文句言われるんですよ。 上から降ってきたことをメンバーたちに展開すると、 いや、課長そうは言っても現場回ってないの分かってるでしょみたいな。 これ以上どこで詰めって言うんですか。 どこで数字作れるんですか。 それでどうするかって言ったら、最終的に余った数字自分が引き受けるんですよ。 プレイヤーとして。 本来マネージャーっていうのは、チーム全体の数字を取りまとめるお仕事ですから。 自分で背負う仕事じゃないんですよ。 メンバーの方々に気持ちよく動いてもらって、 メンバーの方々にそこのチームが目標達成するためのミッションを達成するための役割分担をしていくっていうのが本来の仕事なのに、 結果的に自分が背負っちゃうみたいな。 で、もうますますアップアップになる。 自分こんなに頑張ってるのに周りは覚えてくれないみたいな不満も溜まってくる。 モヤモヤ溜まる。 で、いろいろ起きますと。 やめたいっていう若手が出てきて、それを異流しなきゃとか。 突然の人事異動みたいなところが上から来て、エース社員引っこ抜かれるとか。 え、なんなんこれみたいな。 もうほんとこんな無理ゲーやってらんねえと。 回るわけがない。 その心の叫びが、エンゲージメントサーベルの低下につながっているというところが見て取れるわけです。 じゃあどうしたら、これがね、この無理ゲー構造っていうのが解消されるかっていったら、 中間管理職が忙しすぎだから、 そのやらなくていいところを手放していく必要があるんです。 これはもうね、シンプルに考えるとほんとそうなんです。 けど多くの方がこう言うんですね。 どれも業務大事だから手放せる業務なんてありません。 自分がやるしかありません。 ほんとかっていうことですよね。 で、これはね、その人が悪いんじゃないんです。 そうじゃなくて、そういうふうに上がりたての新任管理職たちに、 どんどんタスクが溜まっていく、 そういうですね、流れを組織全体が作っちゃってること自体が問題なんです。 もう設計ミスですね、これはね。 っていうことなんですよ。 けど日本の多くの会社はその設計ミスみたいなものに目をつむりながら、 まあとはいっても課長なんだから頑張ってって、 もう管理職なんだから経営側だよと、 マネジメントってそういうことだから、 残業の手はつかないけど頑張って、 っていうふうになっていくわけですよね。 この頑張れで何とかしちゃう文化みたいなのが、 まだそこに残ってるんですよ。 けどもう令和ですよ。そんな時代じゃないですよ。 24時間戦える時代じゃないんですよ。 同時に働き方改革とか言うでしょ。 ますます無理ゲーじゃないですか、それ。 それで家に持ち帰ってこっそり仕事とかするんでしょ。 そういうことのね、繰り返しをしてるから、 組織成長しないんですよ。 じゃあどうしたらいいのか。 手放しましょうってことです。 もうみんなで分け合って、 そこのタスクの割り振りとか、 役割分担とか、それを最適化していくんです。 こんなことやってますよとか、 いやできませんよって言う方いるかもしれないですけど、 こんなタスクあるのに自分が何もやらないわけにはいかないとか、 言うかもしれないけれども、 本当に組織全体のタスクを棚下ろしした時に、 やらなくてもいい業務ってないんですか? まずそういう話ですよね。 新任管理職、中間管理職が持つべき目っていうのは、 そこの見極める目なんですよ。 これはやるべき。 これは優先度を落としていい。 これはやらない。 決めるのが仕事ですから。 それを決めるんです。 ただその決め方が雑になったらうまくいかないんです。 これを丁寧にやるためのスキルというのがあります。 これがEQなんです。 僕はいろんな管理職の方にEQの開発をお勧めして、 管理職向けのEQ研修、EQ開発トレーニング、 手放しマネジメントトレーニングみたいなのも提供してるんですけど、 なんでそれができるかって言ったら、 EQというものは、 ニュートラルに現状を把握する力なんですよ。 人が状況の判断を見合い回るとき、 間違った決断をしてしまうとき、 何がメカニズムとして起きていますか。 答えは感情の暴走です。 感情というものがコントロールできなくなって、 優先度が本当は低いものなのに、 声の大きい人がそれをやるべきとかって言うから、 感情的にそっちの方に振られてしまって、 そっちの優先度を上げてしまったりとか、 あるいは自分がアップアップになっている状態で判断しなきゃならないから、 もう考えて最適解を出すリソースがないんですよ。 それで、 ずれた判断をしてしまうみたいなことが起きるんですね。 そのずれた意思決定をしてしまう繰り返しっていうのが、 やらなくてもいいタスクみたいなところを抱えてしまうという結果につながっていく。 でも本当にニュートラルに捉えるなら、 自分が本当にやるべきタスク、 最も優先度を上げてやるべきタスクって見えてくるはずなんです。 どうやってやるかって言ったらやっぱり、 チームのミッションってありますよね。 ミッションとか、 元上位には会社のビジョンとかありますけど、 そういうものから逆算をして、 チームとしてこのミッションを達成していくために、 自分が何をすべきなのか、 チームメンバーに何を伝えるべきなのか、 そこをしっかりと踏まえつつ、 今、回さなきゃいけないことっていうのと、 未来の成果を作るためのタスクっていうものと、 ちゃんとそこのバランスをポートフォリオとして取りながら、 やるべきことの優先度というものを決めていって、 それを適材適所でいろんなメンバーたちを配置し、 パズルのように組み上げていくことにより、 全体がスムーズに回るようにしていく。 こういう流れを作っていくことが必要なんです。 そのスキルがEQです。 EQというものは、 自分の感情とか人の感情というものを、 ニュートラルに、的確に捉えることができるようになるスキルです。 これは先天的な性格とか関係なく、 開発できるものです。 スキルだから開発できるんです。 それの開発するビフォーアフターで何が起きるかって言ったら、 一番大きいのは、本当にやらなくてもいいことを、 手放せるようになります。 これは僕もEQ開発したときに、 仕事もそうだけど、火事とかで起きましたね。 家のタスクとかでやらなくてもいいことっていうのを見極めて、 主に奥さんとのチームビルディングですけど、 役割を分けながら、余計なことはやらない。 そして自分がやるべきことをやる。 自分が最適だと思う行動を選択する。 そういうことができるようになるんです。 それでもね、暴走を時々起こすのが人間なので、 100点満点じゃないんですけど、 ちょっとずつそれができるようになってる。 2年前とかに比べたらだいぶ回想度上がってますよね、 その辺のところね。 っていうような効果が生まれます。 うちのチームメンバーに関しても大きな変化が起きてて、 社員の広橋光っていう、 このカエルバトークっていうポッドキャストを始める メインパーソナリティーになるメンバーがいるんですけど、 彼女は僕は会社員として最高に所属した会社で知り合って 移動してきたんですね、彼女。 最初はやっぱりなんか、 ちょっと不安なことがあると止まっちゃうみたいな感じだったり、 なんか自分がやるべきことって何だろうみたいな、 業務理解の深さみたいなところもあるけど、 すごい迷いながらやってる感っていうのがやっぱり見えたんですよ。 ところが、彼女、最初に前の会社で会った時に、 その時から僕はEQのアナリストをプライベートでやってたんで、 受けてもらったんですね。 自腹で僕が払うからって受けてもらって、 彼女の特性みたいなところを知って、 その上で一緒に覚えてたんだけど、 彼女はそこからEQに興味を持ち出して、 感情日記っていうのを付けだしたんですよ。 感情日記っていうのが実はEQ開発の鍵になる 一種のツールなんですけど、 自分の気持ちというものが今どういう状況なのかっていうのを 日記に書いていくわけですね。 ジャーナリングっていう表現をします。 書いて蓄積して振り返るっていう習慣づけをすることによって、 自分の感情認知のパターンを知ったり、 それを他人に向けて他人の観察をしていくと、 他者感情認知の向上に繋がっていくんですよ。 っていうような毎日トレーニングみたいなのがあって、 それを彼女は毎日じゃないかもしれないけど、 続けてたんです。 前の会社を辞めることになって、 僕の会社をまず就任から手伝ってくれることになったんですけど、 そこからですね、 EQのアナリストとしての仕事みたいなのもちょっとずつ出てきて、 そこでますますEQについて深くのめり込んでいったんですね。 それをやることで、 もう4年目とかになるんですけど、 本当に今やるべきことの 見極めみたいなところが的確になってますね。 びっくりするぐらいですね。 で、ちゃんとオーバーフローしたときも、 なぜそれが起きたかみたいなところを、 ちゃんと感情整理をしながらやっていくと、 特にうちみんなEQアナリストなのでみんな過別するんですよね。 そうしていくと迷いが晴れて、 次に向き合えるみたいな。 あ、私は今これをやったほうがいいですねとか、 こういうふうに動いたらきっとうまくいきますねとか、 それを自分で見つけられるようになったんです。 だから今やるべきこと、そうじゃないことみたいなところを うまいこと切り分けて、 自分がやるべきことに優先度を上げるということが できるようになってきています。 もともとマネージャー経験もなかったし、 リーダー経験もなかったけれども、 それがEQの開発というものを通じて できるようになってきてるんですね。 というようなケースも目の前にあったりします。 こんなふうにですね、 自分の感情のコンディションみたいなところに興味を持つと、 自分の感情が揺れるパターンみたいなところを見つつ、 自分に本当に合っていることって何なのかとか、 そうじゃないことって何なのかといったところが、 かなり精度高く見極めできるようになるんですね。 それを積み重ねていくことによって、 自分の認知が高まると今度は他者認知が高まるんです。 他者の感情認知とか特性認識が高まるから、 結果的にこの人に向いてる、向いてないみたいなところの精度も上がってきます。 さらに弊社EQの検査のEQPIというのを提供してるんですが、 そこの分析結果を照らし合わせて、 それぞれの特性と感情特性というのを可視化していって、 チームメンバー全員分それをマネージャーに見せるんですよ。 見せつつ、この人はこういう特性があるというインプットをしていくんですね。 感情の捉え方の特性というのもそれぞれ違うし、 やる気出るスイッチみたいなのも違うから、 そういうものも伝えていくんですよ。 場合によって、マネージャーにEQアナリストになってもらうこともあります。 読み方というのを教えていくんですね。 EQBPと呼んでるんですけど、 EQビジネスパートナーでEQBPと呼んでいて、 HRBPというのが人事の概念であって、それの応用なんですが、 そういうものを会社の中で、マネージャーの中に置いていくことによって、 チーム全体のEQの状態というのを常に把握できるようになります。 そうすると、ここで何か感情の歪みが出てるなという時には、 必ずそこで何か業務的なボトルネックが発生しているんです。 それが起因して、もやもやが溜まって、 詰まりになって、組織全体の循環構造みたいなところが崩れてるみたいなことが生まれてくるんです。 それをどういうふうに我々はアプローチするかといったら、 まずは状態の可視化をする。EQ検査というのをやってもらって、状態の可視化をし、 その中で一種のチューニングをやっていきます。調律ですね、いわば。 楽器というところで言うと音の鳴らし方が狂っちゃっているパートがあるから、 じゃあどこが狂っているのか。和音というものは弦楽器で言うと、 個々の弦の緊張状態ですね。 適切に張られていたら適切な音が鳴る。 多分それが狂っちゃうから音が狂うんです。 きつく締めると高くなる。ゆるく締めると低くなる。 それが弦の、いわば特性ですが。 EQがギリギリの状態というのは、弦がピンピンに張り詰めて緊張しきっている状態です。 そこがうまく発揮されていない状態というのは緩んだ状態です。 そこを適切に締めていって、そうすると個々人のコンディションがチューニングされていきます。 そこで関係性を測っていくと、適切な和音というのが鳴るようになるんですね。 そういうメカニズムで組織全体の関係性の設計をやっていきます。 そこで役割みたいなところもだいぶ見えてくるんですね。 EQPIの検査の特徴としては、EQのデータと性格特性のデータというのが 両方同時に出てくるというのが大きな特徴になっていて、 つまり、小さい頃からずっと持っているその人の資質と 大人になってから身に付けた感情を取り扱うスキルであるEQの結果が同時に見えることによって この人はこういう得意不得意の傾向があり、こういうことに対してはやる気があり、 やる気のスイッチが入りやすく、こういうような成長スピードを求めていて、 こういう承認を求めていてみたいなところが一目でわかるんですよ。 そこがEQというものが整っていると、その特性というのがよりスムーズに発揮されるようになるというメカニズムなんです。 特性というのはその人の根っこの中にある部分で、EQというのがより表面的な部分なんですけど、 その根っこの部分の特性をフルに発揮するための、いわばOS的な存在としてEQというのは存在します。 そこがちゃんと整っていないと、アプリケーションであるところの専門スキルというのも生きてこないし、 結果的にパフォーマンスの発揮につながらないということが起きてくるんです。 これはもうマネジメントだろうが、中間管理職だろうがメンバーだろうが一緒で。 だからそこの状態をまず可視化していって、状態を見て必要に応じて、 そこのEQのコンディションみたいなところをEQ開発などを通じて調整したり、 ワンオンワンなどのプログラムを通じて調整していくことにより、 そこの緊張状態や疾患状態というものを正しいところに持っていき、 かつ人との関係性みたいなところに関してもチーム全体のチームビルディングを施していくことによって、 それぞれの特性に合わせた適切な役割分担というものを再設計していきます。 これ一緒にやっていきます。 EQ開発というよりはこれは組織構築みたいなプロセスなんですけど、 あまり組織開発という感じじゃないんだよな、感覚としては。 組織開発という言葉で使われますけどね。 僕はどっちかというとやっぱり組織調律だと思ってるんですけど、 とにかくそういう感じで、もう適切な距離感であったり、そのタスクの割り振りみたいなところを 最初に器として設計した後に、そこにどういう業務というものを流し込んでいくかというところをやっていくわけですよ。 で、いらないと思うタスクに関してはニュートラルに見極めてそれを落としていくということをやると、 チーム全体、組織全体の関係性もより滑らかになり、ただ仲良くなるということではなくですね、 それぞれの特性に合わせた適切な振る舞いということができるようになってくるんですよ。 それをまずマネージャーからやるというのが大事で。 マネージャーもチームですからね。 マネージャー同士が連携しないとタブ書との連携が取れないから、 それがまた縦割りみたいな感じになって壁が生まれるわけでしょ。 で、どっかの組織がぶち当たってやってることと、どっかの組織がぶち当たってやってることが同じようなことをやってたりするわけですよ。 連携したら同じことをやってるなんてありえないのに、そういうことが視野共作が起きて起きちゃう。 それよりはEQがちゃんと発揮されていなくて、それぞれの特性もちゃんと理解できていないからそういうことが起きるんですね。 そういうことをチームの中でもそうだしチーム間でもそうだしやっていくと、 僕20人とか30人とか組織やることは割合として多いですが、 どんどん関係性がなめらかになっていき、組織の中でも無駄がなくなっていくということになります。 結果的に中間管理職が抱えているものというのがだんだん重荷が取れてきて、チームメンバーたちが自走するようになってきます。 というようなことが起きてようやくそこで手放しというものが成立するんですよ。 まずはそこの設計をやらないと、どんな業務の断捨離をしてもまた元に戻っていっちゃうんです。 空いたところにどこかから来た無理芸タスクがただ飛び込んでくるだけのループ構造から抜け出せません。 そこから抜け出すためにはどうしたらいいのか。EQです。鍵はEQにあります。 どういうふうにやったらいいのかというと、ここで固定コメント。 アーカイブを聞いている方はチャプターのリンクですね。 というものの案内をしております。 これ組織の意思決定者、管理職の方とか人事部門の方、経営部門の方、これはもう組織課題なので ぜひ人事の方とか経営戦略の方とか、エンゲージメントを管轄しているような部署の方に聞いてほしい話なんですが、 これはEQPRの検査をリニューアルしたんです。 64タイプというのは、我々の800人の検査データから検査を受けた全員を64のタイプに分類をして、 その分類に応じて、あなたは○○の人ですという説明文を付けていると。 あなたは気の利いた右腕です、という感じですね。 注目で輝くスターですとか、いろいろあるんですが、そういうのを出していて、 これを共有するだけでもいい一歩なんですよ。 チームメンバー全員が受けると、この検査結果が見えますから。 それぞれの特性を一言で説明し合うことによって、相互理解というのが生まれて、適切な役割分担へのヒントになります。 入口はたったそれだけでいいんですね。 そのためのツールとして開発しました。 個人を知るというのもそうなんですけれども、組織全体の関係性というものをチームとしてより機能させていくためのツールとして、 この64タイプを開発しました。 定価3万5千円なんですが、こちらはキャンペーン価格先着10名限定で5500円でご提供しております。 もしご興味のある方はチャプターのお便り、固定コメントのところにリンクを貼ってありますので、 よかったら申し込んでみてください。 5500円ポッキリでご案内します。 75分の僕からのフィードバックがついてきますので、 よかったらですね、Zoomでのフィードバックになります。 興味あるなという方はぜひお申し込みください。 世界変わると思います。 僕、EQ、PI、このEQ検査、EQのおかげで人生が何度も変わってきている人間ですので、 嘘はありません。 僕も変わってきました。 チームメンバーもみんな変わってます。 皆さんも一緒に変わっていきましょう。 はい、ということで今日の生放送は以上になります。 朝から聞いていただいてありがとうございました。 ぜひ僕らのプログラムとか、まずは64タイプスの検査を受けていただいて、 試し、つまみ食いですね、していただいて、 ピンときたらお仕事のお悩み相談とかしていただいてもいいですし、 そうじゃなくても皆様の自己理解につながっていくかなと思いますので、 よかったら申し込んでみてください。 よろしくお願いします。 総集さん、東からお帰りなさいは、 中山秀樹、飯島直子、松本愛子さんたちの大好きなアレンジ曲ね、 世代カネ。 なんかそんな番組ありましたね、僕見てなかったけど。 はい。 別にそこのインスパイアとかではないですね。 帰る場だから帰ってきてお帰りなさいだと思ってましたね。 はい、ありがとうございます。 ではでは、ここから通勤という方もいらっしゃるんですかね。 朝の忙しい時間聞いていただいてありがとうございました。 アーカイブはですね、8時ちょっと過ぎぐらいに更新できればと思いますので、 途中から聞いた方で最初から聞きたい方はぜひ聞きに来てください。 ポタージュコミュニティアクセラレーター川原あずさでした。 ではまた明日お会いしましょう。失礼します。ありがとうございました。