# 【Potage EQ 64TYPES 募集が本日スタート】Potage36.5 LINE登録はこちら↓／中間管理職が“無理ゲー”になる理由とは／個人の根性不足なのか？／プレイヤー業務を抱えたまま人も数字も感情も見れるのか？／日本型マネジメントの特徴 アズサンのコミュニティ思考A to Z ポタージュ コミュニティアクセラレーター 河原アズサです。 コミュニティ作りの教科書の強調者で コミュニティの専門家として活動しています。 この番組では、そんな僕の日々の気づきから 働き方や人生を整えて一歩アップデートする 今すぐ使えるヒントをお届けしています。 アズサンでございます。 はい、お知らせがあります。 ポタージュ365といううちの会社がやっている 公式のLINEがあるんですが、 そちらにて、本日お昼手前ぐらいに 弊社が取り扱っているEQ検査 ポタージュEQ64タイプの募集が流れます。 若干名の募集となります。 こちらは平川リエさんとの対談をきっかけに たくさんの方に興味を持っていただきまして、 流れたら先着順となっております。 ぜひ興味ある方はご登録いただきまして、 LINEが届くのを待って、来たらすぐに 反応するのが良いかと思います。 ご興味ある方はLINEのご登録をお願いいたします。 もしかしたら今月中とか来月頭とかに もう一回また告知出せるかもしれませんので、 ポタージュEQ64タイプ、ご興味のある方は ぜひご登録よろしくお願いいたします。 さてさて、このポタージュEQ64タイプというのは、 すでに意思決定者と呼ばれる色々な企業の経営者の方とか、 マネージャーの方、中間管理職の方、 受けていただいております。 色々な方にフィードバックを差し上げているんですが、 やはり属性として多いのが中間管理職の方なんですね。 最近、中間管理職は無理ゲーだ、みたいな感じのテーマで、 日経コメモの記事を書いたりとか、 VOICEでも喋ったりしておりまして、 その辺で知っていただいたという方が結構な数いらっしゃいまして、 そういう方々のお悩みを聞くわけですよ。 そうするとやっぱり皆さん、しんどいっていうふうにおっしゃいますね。 無理ゲーとまでは口に出しては言わないですけど、 なかなか苦労されているな、みたいな感じを表情とか、 あとお話から伺ったりするわけです。 今回は中間管理職にいる方々が非常に悩まれていて、 特にたくさんの回答をするような方のEQBIフィードバックをする中で、 悩んでいる中間管理職の方に共通する特徴であったり、 あとストレスとの向き合い方ですよね。 その辺の傾向について今日はお話ししたいと思います。 どういうふうにしたらこの辺が自分の中でうまくバランスが取れていくのか、 僕に言うと調律ができるのか、その辺についてお話ししたいと思います。 そもそもこの辺はおさらいなんですが、 なんで中間管理職が無理ゲーになっているかということなんですが、 僕がすごい根深いなと思っているのが、やっぱりプレイングマネージャー問題なんですね。 これは構造的なエラーみたいなものを起こしている要因の一つだというふうに思っています。 日本のマネージャーというのはプレイヤーとして優秀な方が昇格する傾向が非常に高いというところがまずあります。 例えば課長になりましたとか、あるいは課長補佐みたいな、 管理職一歩手前ポジションみたいなのがあるじゃないですか。 そういうところに昇格する方々のほとんどがプレイング業務を持ったまま昇格するということなんですよね。 大体において昇格のモチベーションって、いろいろな方にお話を伺うと、 だいたいが給料を上げたいから上がるということをおっしゃるわけですよ。 だから本来的に言うとこれってちょっと不思議な話で、 別にその企業に対して提供できる価値が多ければ、 対偶って良くなって叱るべきじゃないですか。 けれども対偶として報える方法が管理職になるしかないという、 この辺も構造エラーとしては起きている問題ですね。 従業員としてはマネージャーになるというのはちょっと正直乗り気じゃないけれども、 しかし給料を上げるためにはマネージャーになるしかない。 会社も評価してくれるし、昇格試験受けるかとか、そんな感じなわけですよ。 それでいざ上がるとどうなるかというと、 業務は自分の手元に残る。けれども加えて人の面倒も見ろと言われる。 そして数字などの責任が追っかぶってくる。こういう状態が生まれるわけですね。 今までは自分の範疇の中で自分の業務を遂行して、 自分の手持ちのところで成果を上げればそれで評価されたのが、 今度はチーム全体の評価というのが自分にかかってくるようになります。 そして人を見ていることに対する評価、 ヒューマンマネージメントへの評価というのもそこにかかってきますし、 むしろヒューマンマネージメントに関してはやれと言われるわけですね。 もっと部下に寄り添えとか言われるわけですよ。 で、ワンオンワンとかやれとか言われるわけですよ。 でも自分も忙しいのにという感じでやるから、 結果的にヒューマンマネージメントの方に身が入らないわけですね。 そうすると部下からすると、 なんか自分は大事にされていないなというふうに思ってしまうという、 そういう様々なエラーが起きるということなんです。 そして上からは半ば無茶振りみたいな方針転換とか、 あるいは数字の上乗せとか、 そういうのが来てですね、あれやれこれやれと言われると。 こんな忙しいのにそんなことやる隙間がどこにあるんだみたいな、 そういう感じになってしまってアップアップしているというのが、 少なくない中間管理職の方々が置かれている状態かなというふうに思います。 そうするとですね、 仮にそこでうまくいかないという中間管理職がいたときに、 上の方とかは、 いや俺たちでね、マネージャーのなり方なんて誰も教えてくれなかったけど、 頑張ってここまで来たんだと、お前も頑張れみたいなこと言うわけですよ。 あるいは場合によってはね、そこは我慢だみたいな感じで言ったりとか、 いやいやそこはしっかりと安定したパフォーマンスを出してこその、 管理職だろ、マネージャーだろ、お前はもう1位プレイヤーじゃないんだ、 みたいな感じに言われるわけですよ。 これどう思いますかね。 仮にですよ、マネージャーの方がアップアップして、 もう限界ですみたいな感じで手を挙げたときに、 さっき僕が伝えたような状況がある中で、 それはあなたが我慢すればいいという問題だと思いますかということですよね。 これは個人が我慢してどうこうなる問題じゃないんです。 もちろんいろいろな企業が管理職とかマネージャーとかプレイヤーに対してもですけど、 レジリエンス研修って言って、 要するにしなやかなメンタルを作るための研修、 持続的に行動を続けられるための考え方とか、 日々の過ごし方を伝える研修みたいなことをやっているんですけれども、 個人のレジリエンススキルみたいなところも大事かもしれないけれども、 それだけで解決する問題ではないと思いませんかということなんですよ。 そこがやっぱり限界あります。 僕は冒頭で申し上げた通り、EQをベースとしたアセスメントを持っていて、 延べ800人見てきました。 その中で少なくない数の管理職の方を見てきましたが、 やっぱり個人のストレスに対する体制みたいなものって、 やっぱり人によって天井みたいなところが様々なんですよね。 そこは個人の資質として、もともとそういうストレスに対して 深く入り込まないというタイプの方もいらっしゃるし、 逆にすごく繊細に、敏感にそこを感じ取る方もいらっしゃるわけです。 特に繊細に感じ取るタイプの方っていうのは、 そこを自分が日常生活の中でギリギリうまく回してバランス取っているのに、 さらにそういう無理ゲー状況みたいなところに追われてしまって、 アップアップになっているみたいなところが実情なんですよね。 それで限界みたいなときにどういうことが起きるかというと、 # EQ視点で解説する2種類の「壊れ方」／EQは「感情を消す力」ではない／限界のサインを見逃すな／必要なのは「頑張る」ではない だいたい2パターンあるんですけど、1個は、より多動になるっていう傾向があったりするんです。 特にこれは、もともとストレス耐性が強くない方の傾向なんですが、別の行動をやることで、その行動による疲労をごまかすっていうことをやるわけですね。 あるいは何か自分が直視したくない状態があるときに別のことをやって、そこから目をちょっと背けてみるみたいな、そういう行動をとっていくわけです。 そうすると一時的にはストレスって解消するわけなんですけど、けどそれってただの気晴らしにしかならなくて、その後には膨大なタスクがまとまっているし、問題は何も解決してないわけですね。 なので、どんどんどんどん状況がこんがらがっていって、手に負えなくなってしまうみたいなことがあったりします。 あとはやっぱりそこで動き回って続けた結果、過負荷状態になってしまって、結果的にバタンと燃え尽き起こしてしまうみたいなこともあったりします。 そのパターンが1つ目です。 もう1つのパターンが、これもともとストレス体制が強めに出ている方の傾向なんですけれども、いわゆるEQにおける平静っていうのを上げていくんです。 平らに静かで平静なんですけど、これがどういう因子かというと、要するに感情を揺らさないためのブロック機能なんですね。 なので、その感情が動かなければ結局つらいと思わないじゃないですか。 極論いうとそういうことなので、無意識にそういうもともとストレス体制がある方は何をやるかというと、自分をどんどん鈍感にしていくわけです。 鈍感にしていって、何が起きても感じない状態を作るんですね。 一種の麻痺状態と言ってもいいんですけど、そんな感じで感情の前のブロックを敷いていくことによって、あらゆる外からの刺激を弾き返すみたいなことをやるわけです。 そうすると感情的にメンタルダウンするということはなくなるわけなんですけれども、ただこれも本人が気づいていないだけで、実は疲労みたいなところって蓄積は当然するんです。 生身の人間なんで、全くそこで自分がどんどんストレスに覆われて疲れないみたいなことはないわけですね。 そんな人間なんて疲れます。というときに、たとえばですね、いきなり身体的な変調が起きるみたいなこともあったりしますね。ジンマシン出ちゃうとか。 そういうことがあったり、とにかく自分でもよくわからないんだけれども、一日中家で寝ていないと状況が戻らないみたいな、そういうことがあるんですという方もいらっしゃいますね。 そういうのが出てくると、これちょっとストレスの負荷が高くなっているぞというサインだったりするわけですよ。 あとは周りから見たときに、自分との距離感が増してきた気がするなというふうに取られることというのもあります。 これは自己感情もそうだけど、他者感情との距離を平成を強めていくことで取るようになってしまうことがあるからで、 それまではすごく親しげに近くに感じていた方というのが、急に距離を取るようになって遠ざかっていったなみたいな、 そういう兆候があったり、あるいは平成強い方って表情に出づらくなる傾向があるんですけど、 そうやって自分の感情を表に出さないみたいな、あるいは本音が見えないみたいな傾向が出てきた場合、 これはその方もしかしたらちょっと限界のサインなんじゃないかなというところが感じ取れるわけです。 そういうふうに、仮に自分がなっていたとしましょうとなった時に、自覚はできるけれどもどうしていいのかわからないという方ですね。 そういう方がどうしたらいいのって思うと思うんですよ。 そういう方に対して、おすすめの考え方というのを最後に紹介したいと思います。 これはEQとか、僕が思考調律と呼んでいる部分の大事なエッセンスなんですが、 手放すという選択肢を持つことなんですよね。 限界を感じると人ってやっぱり逃げたいとか、そこから抜け出したいと思うじゃないですか。 これはすごく自然なので選択肢の一個としてあっていいと思うんです。 戦うか逃げるか話すかみたいな、RPGでいうとそんな感じですよね。 戦うというのはその場で退治し続けて頑張る、逃げるというのはやめるとかですよね。 話すというのは周りと対話をするということだけど、 対話とかは難しいみたいな状態もあるかもしれないじゃないですか。 というときにおすすめいただきたいアプローチというのが手放すなんですよ。 言い方を変えると諦めるということとも言い換えられるんですが、 これはどういうアプローチかというと、要するに自分が実際にやっている行動ですね。 それを棚下ろしした上で、特に自分にとってこれは合わないなとか、 今の自分の中であまりニーズがないな、自分の中でニーズが薄れたなということに関して、 積極的に周りの人たちに渡していくということなんです。 切り離していくということですね。 最初は具体的なタスクからやるのが分かりやすくて、プレイング業務引きずっているじゃないですか。 どうしても管理職ってなったら人を見る、チームを見ることが仕事のメインなので、 自分が個人で抱えているようなプロジェクト業務みたいなところは積極的に手放していくほかないんですよ。 一時的に自分が背負っているということはあるかもしれないけれども、 そういった業務に関してはチームメンバーたちに渡していくということが大事になります。 全部は渡さなくても、少なくともチームメンバーを増やして自分のタスクの一部を肩代わりしてもらったり、 あるいは自分が例えば定例カーブ全部出ていたみたいな状況があるとしたら、 それの出る回数を半分にするとか、そういう感じでちょっとずつでもいいからこの辺の棚卸しを行うということですね。 そうすることによってだんだんと隙間、余白が出てきます。 そんな感じで余白が出てきたところで自分の気持ちの余裕にもそれはつながるので、 じゃあそのチームとどう向き合うのかみたいなところにようやく自分が立ち会えるということになっていくわけですね。 ここで大事なのがやっぱりチーム全体の役割を構造として見直していくことで、 例えばPotage、EQ64Typesとか受けると、それぞれの得意不得意みたいなところが簡単に言うと見えるんですよね。 それに照らして自分の不得意なこの領域に関しては得意そうなこのチームメンバーに対して渡して、 もしそこをちゃんとやってくれたらしっかりと評価をしようみたいな感じに移していくと、 だんだんチームとして得意なことをフォーカスしていく。 そういった組織に変えられる。パフォーマンスも上がる組織に変わっていくということなんです。 あとはですね、やっぱりバルネナビリティという考え方が最近マネージメントの中で注目されているんですけど、 要するに脆弱性という意味なんですけど、弱みを晒すということですね。 こういうことに困っているんだ。誰か助けてみたいなことをちゃんと言えるかどうかというのが、 実はですね、この管理職、中間管理職としての無理芸の中に活動を見出す一つの大事な手段だったりするんですよ。 そういう中で、これ苦手でちょっと日も幸もいかなくなっているんだけど、〇〇さん助けてくれないみたいな感じで、 しっかりと助けを求められる上司になるというのも一つポイントかなと思います。 昔はやっぱり女子って完全無欠な存在でなくてはならないみたいなのがどこかあったと思うんですけども、 そうではなくて、もう完璧な人間なんていないから、 ちゃんとそれをお互いに持ち合いながらチームとしてのパフォーマンスを上げていくという視点にいかにシフトできるかですよね。 そこがすごく大事になってくるぞということなんです。 よく組織の中で心理的安全性大事だよみたいな話僕もしますが、なんで大事かって言ったら、 もちろんチームメンバーの人たちが自分の考えていることを感じていることを、 ちゃんと周りに対して表明できるということも大事なんだけど、 実は管理職であるあなた自身が部下とか周りのメンバーに対して、 自分はこう思っているんだよという本音を開示できる、そういった土壌を作ることにつながっていくんですよね。 それがないとやっぱりしんどいみたいな状態も共有されないし、 モヤモヤの解像度もいつまでも上がらずに、根本的な課題が解決しないまんま、 その組織のモヤモヤみたいなところがずるずる続いてしまって、 自分の中でのストレスというのが増していく。 そういう状態が続いてしまうのかなというふうに思います。 ということでですね、EQみたいなところも重ねながら、 その中間管理職の無理ゲー問題について、 その管理職自身のストレスみたいなものとどういうふうに向き合っていて、 どう解消していけばいいのか、その辺の観点について今日はお話ししてみました。 参考になったら嬉しいです。 今日のお話以上です。 面白かったという方をひねり代わりにフォローボタンをポチッと押していただきまして、 明日以降も聞いていただけるとすごく嬉しいです。 ハートマークのいいねも大歓迎です。 更新のモチベーションと日々になっております。 ではでは、あなたの一日がラッキーでありますように。 ポタージュコミュニティアクセラレーター川原敦さんでした。 ではまた明日お会いしましょう。失礼いたします。