# 「心理的安全性こそ最強の経営資産」 ─ Googleも注目、日本企業も続々導入中の"無形の武器"とは？ ─ 心理的安全性こそが最強の経営資産。 Googleも注目。日本企業も次々導入中の無形の武器とは。 # タイトルコール アローハ! 高畑博士の世界一類ビジネスサイエンスチャンネル。 こちらのチャンネルでは、高畑博士こと法廷臨床知人がかかせ、 遠藤孝男が皆さんに学術的に科学的にわかっていることを共有する、 そんなチャンネルとなっております。 # 本題 さあ、あなたの会社は心理的に安全なのか否か。 こんなことを考えたことがある人ってそんな多くないんじゃないかなと思います。 現在、心理的安全性と言われるものが、現代ビジネス界ですごく注目されています。 ハーバード大学の研究者エルモンドンソン教授が提唱しているし、 Googleのプロジェクトアリストテレスでも最重要要素として 経営されている企業のパフォーマンスを上げるものが、この心理的安全性。 昔、すごく有名になったあなたのチームは機能していますか? という本もありますが、そこでも一番最初のステップ。 チームがチームとして運営されるためには、第一ステップは 心理的安全性であると言われています。 ここを、ただチームマネージメントという観点なのか、 経営的観点なのか、どういう観点から見るかは知らないですが、 どちらにせよ、この心理的安全性、どこのカテゴリーであるというふうに 思ったとしても、結論から言ったら、あなたの会社の生産性や売り上げや 経済状況に多大なる影響がある。 日本にもおいても、面白法人カヤックさんとか、東京ガスメルカリさんなどが、 次々導入しているので、今回はそれについて皆さんに共有していきたいなというふうに 思います。 ということで、おはようございます。こんにちは。こんばんは。 高賀和事の遠藤貴之です。まさに心理的安全性、私の専門領域ど真ん中ですね。 今、注目されているということで、やっとか、みたいなところがあるところがあります。 大抵そういうものなんだなというのを、皆さん知っていただかなきゃいけないのは、 学術的に発見されていることが、広く多くの人たちに使われるまでの時間というのが、 各分野によって時間のラグタイムってあるわけですよ。 IT系だと、今日、例えば学術論文が発表されました。 皆さんの携帯電話とかコンピューターとか、そういったものを良くする何かのテクノロジーが発見されたならば、 導入されて、皆さんの手元にまで届くのに約1ヶ月だそうです。 新技術で、例えばVRとかになったら、それは開発にちょっと時間がかかるんですけど、 そうでもなかったら、もう開発されているものの改善版みたいなのが、1ヶ月ぐらいで届くそうなんですが、 これはですね、心理学の世界で早くて7年なんですよ。 発見されて、効果ありますって証明されて、その前の段階で 現場で使われてて、実はもうすでに効果あるって知られてるけど、ここで要するに論文化されたって多く広くの人に 風潮するようなことが起きてないわけですよね。 それが研究されました、論文書きました、出ましたから7年なんですよ。 で、やっと皆さんの日常生活に使われ始めるという、ものすごく遅いラグタイムがあるんですが、 何なんでしょうね。私にはよく分からないのは、結局成果、結果出てるんだったら、もう何でもいいじゃないかというふうには思うんですが、 その中で長年の時間を得て、今日の目を当たっているという感じですね。 新たなチームは機能していますか?という本が2003年の6月ですよ。 その中で心理的安全性っていうのが出てきているわけですよね。 2003年、今25年ですが、みたいなね。 すごいね。すごいですよね。22年間、 本が出版されて、本の中のケーススタディでも既に使われてて、現場で使われてて、 やっと注目されるのが、22年後っていう。 今ね、なぜか知らないですけど、すごくノリに乗ってますね。 やっぱあれですね、ブランド的なものが大事なのかもしれませんね。 もう、天からハーバードさんとグーグルがやってますよってなったら、 みんながこぞって、俺たちも俺たちもって言って、 やり始めるのかなと思いますが、ともかく心理的安全性ね。 手に入れることができたら、何ですかって言われたら、 サイクロジカルセーフティーというのは、 チームメンバーが自分の意見や懸念を安心して表明できる環境を言います。 っていうことは、リモートワークやハイブリッド勤務の普及で、 従業員間の信頼関係が課題となっているのが現代の職場で、 より自分の意見を安心して表明できるっていう、 そもそものほうれん草の密度と質量ですよね。 が、あまりにも減りすぎてて、いろんなトラブルであったりとか、 ミスであったりが乱発されるようになり始めているわけですね。 今のビジネス界隈であった場合。 だから、今まで以上にこの心理的安全性と言われるものを作り上げていかないと、 それこそ目の前で毎日顔を合わせて仲良く勤務していた、 その時代のレベルの機能すら手に入れることができない。 そして、一般的にみんなが顔を合わせて、 同僚と仲がいいですって言っているその状態も、 定義上のビジネスにおいての心理的安全性では、 さほど高いレベルでもなかったりすると。 だから、超高いレベルの心理的安全性っていうものを、 大抵の人はプロのスポーツチームであったりとか、 超一流のビジネスチームに入ってない限りは、 体感したことがないので、 落としどころがどこら辺なのかっていうのが、 そもそも分かってない人たち多いんですが、 それが手に入れることができたら、 爆発的な成果、結果につながりますよということですね。 それって何言っても、今回ちょっとだけ 触り、喋っていきたいなと思います。 ということで、心理的安全性の定義とその重要性ですね。 心理的安全性はハーバード大学の ABC・エドモンソン教授によって提唱されました。 彼女の研究によれば、心理的安全性が高いチームでは、 メンバーが心配を恐れず意見を述べることができ、 結果として学習行動やイノベーションが 促進されるというふうになってます。 ただ、このエイミー・エドモンソン教授が 提唱するよりも早く、現場でそれが大事ですよって言っている人もいたというのね。 これ面白いですけどね。 言ったもん勝ちな世界ですね。 実際、Googleのプロジェクトアリストテレスでは、 効果的なチームの最も重要な要素として、 心理的安全性が挙げられています。 この研究では、心理的安全性が高いチームは、 他のチームより生産性や創造性が高いとされています。 日本企業においての実践実例なんですけど、 面白ほうじかやくさん。 かやくでは、社員全員が人事部として、 会社に主体的に関わる全員人事部という取り組みを実施しているそうです。 これより、若手社員が上層部に率直な意見を 伝えられるようになり、失敗をすなわち認めて、 今後の成長に生かす文化が作られているそうですね。 東京合算では、個人成績に注目されがちな チームワークが傍若であるという課題に対して、 管理部から外部から部下を守り、 チーム内でプロジェクト継続の必要性を 適度共有・確認することができる。 全員が営業目標を達成し、 チームでの成功を実現すると。 だからチーム評価みたいなことを導入していると。 メルカリさんでは、心理的安全性を高めるため、 マネージャーが部下の意見を積極的に取り入れる文化を推進して、 これにより社員の自発的な挑戦が促進され、 組織全体のエンゲージメントが向上すると。 これをやるためにどうしたらいいんですかと 言われるんですけど、 これをやるためには絶対に導入しなきゃ いけないものが何個かあるんですよね。 心理的安全性を高めるためのアプローチとして 入れなきゃいけないもの、 まず最初は1-on-1のミーティングです。 1対1。1-on-1と言われるやつですね。 定期的な個人面談を通じてメンバーの意見や 懸念を把握し、信頼関係を築く。 これが月1であったり週1であったりというふうに ミーティングを行う。 このミーティングの中にもどうやって というのもあるんですが、 とりあえずは、まずはそもそもがスケジュールで ミーティングするということを 1対1でミーティングをするというのを 入れなきゃいけないですね。 これ大事です。 うちの会社でも、社員と一緒に 1対1の1-on-1ミーティングをやってます。 その中には、自分の言いたいことだったり 意見であったり、素直に正直に言うということをやってますね。 フィードバック文化をつくる。 フィードバックを日常的に行い、 失敗を学びの機会と唱える文化を育む。 やたら日本の企業において、日本文化において フィードバックイコール悪いことみたいな風潮があるわけですね。 これどこから来たんですか?って言ったら 東洋哲学の中で孔子的な考え方において、 要するに年を敬うってことをしなさい みたいなのが文化の中に根付いてるわけですよね。 先輩であったりっていうのを敬いなさいと。 これをきつくやった韓国において、 大韓空ですね。 韓国の航空会社が一番墜落してた時代は メインのパイロットが見落としていることを、 副パイロットが、副機長が発見して、 それで違和感を感じて問題があるって認知してるのに、 メインパイロットに言うことができない文化が原因で、 ヒューマンエラーで飛行機が墜落する事件がたびたびあったと。 これをただ航空会社の問題として捉えるわけではなくて、 本当だったらそれが全体の問題であるっていう。 認知は韓国内はできてないんですけど。 それを隣の国だからって言って、 同じような文化風習の根っこを持ってる日本が、 それから学ばないのも不思議な話ですよね。 後半行きましょう。 # 本題後半 ということでフィードバックをもらうことはもう宝だと思う 禁言ですよねもう可憐にも勝ることであるということで フィードバックをどれだけ学ぶと得られるかがつまり成長改善につながるので もらえるだけもらえたらいいというふうに思うということですね 考え方を変えなきゃいけないのは例えばあなたがスポーツ選手をやってますので 野球やってるとするじゃないですか まさに大谷翔平選手や大谷翔平選手のコーチからあなたの野球のフォームであったりとか野球のやり方であったり トレーニングの仕方食べ方であったりをちょっとでもフィードバックしてもらえたらどれだけ成長できます すごいよね。問題があるのは大谷翔平選手であったりとかそのコーチレベルの人たちにあなたがフィードバックをもらう権利がまだないんですよ そこの近くまで成長したらやっともらえるっていうね フィードバック自体もただじゃないっていう認識を多くの人が持ってないんです なので価値のあるフィードバックにはそれだけでもう価値があるフィードバックなんだから価値があるんですよ それを指定するに値する人にアクセスしてもらえるっていうこと自体がそもそもすごい価値があることなんですけど 認識ないわけですね。その人の時間を使ってもらってるっていうこと自体がすごく大事なことである 互いにそれを重視しなきゃいけない。だから会社内で言うんだったら場合 ワンオンワンで自分のビジネス、自分の会社で仕事の仕方でどうやって成功したらいいかをより知っている上司からフィードバック 要するにコーチですよね。コーチからフィードバックを得られるっていう状況がすごくプレイヤーとしてはより活躍していく 今後活躍していく。何よりも多くの人たちが例えば給与を上げたいとか転職をしたいとか より良い仕事に就きたいとか自分で独立して起業を始めたいと思っているときに重要な要素がどれだけ成長するかと そこで活躍するからですよね。人脈であったりとかを作っていくからなんですよ そこにフィードバックっていうのが結構役に立ってくるっていう認識があるかないかですね 役割と目標の明確化。チームの役割や目標を明確にしメンバーが自分の貢献を理解できるようにする チーム全体としての役割と目標と個人の役割目標がどう連動しているかが分かりやすくするということですね チームに自分が貢献しているっていうのが分かればそれだけでもモチベーションが高くなります どうやったらそのメンバーがチームに貢献できるようにするかっていう話し合いとかの会議もまた大事な要素ですね 多様性の尊重。異なるバックグラウンドや意見を持つメンバーを尊重し多様性を受け入れられる文化を築く 最近の多様性っていう言葉の意味合いの定義の履き違いっていうのが激しいなと思いますよね 多様性っていうのは本当に多様性なんですよ本当に多様性で細かいレベルでも多様性なんですよっていうのが分からないんですよ 一般論の多様性って人種が違うとか性別が違うとかあとは性癖が違う 性癖って言ったらいいのか分からないですけどLGBTQIなんとかっていうのが違うと そこを多様性でそれを受け入れろみたいなこと言うんですけどそれどころか同じ男性同じ年齢同じエリアで生まれました同じ大学行きました それでもバックグラウンド人生経験違うんだから意見も違うし考え方も違うんですよ なんで性別とか国柄とかも関係ないレベルでそれらも全部同じだったとしても人と人は意見であって価値観であって違うんです それを多様性なんですねそれを受け入れる同じじゃなきゃいけないって思うんじゃなくて同じところはどこだろうか そして違うところをどう生かせるだろうかっていう考え方ですねちょっと違いがあるんですよねこれがね多様性の尊重世界観の尊重によって 超高度なレベルでの世界観の尊重多分ね多様性の尊重っていう言い方するから多分ね問題出てくるんだと思いますけど世界観人々の世界観の尊重 それぞれの世界観どういうふうに生きていきたいかの尊重ですよね何が正しいのか何が正しくないのか でもそれでも重なる部分があって重なる部分を尊重してそして違う部分もどう生かしていくのか足していくのか掛け算的に足していくのか 違うところがあるからねチームっていうのは成り立つんですよねたまにね自分が100人いたら仕事効率が良くなるっていう思ってる人たちいるわけですけど 正しい部分とそうじゃない部分があるんですよね100人いたらシンプルにあなた100人で解決できれば解決できるんですが思考パターンが一緒だから 解決できない問題にぶち当たったら全く解決できないし効率化も同じ効率化しか考えないからより良い効率化ができないというね 多様性があるからこそ起きるイノベーションが一切起きないっていうもしあなたが100人いたらねここらへんがね 一人で全部頑張りましょうと考えている人たちと本質的に集団的生き物としての人間が人類がどう力を発揮するかを理解しているかしないかっていうね ここリーダーシップ論とかチーム理論になるんですけどどうなんだろうねそこまで理解してやってる人たちって多いのかな 科学的理論との関連性ですね 心理的安全性とは組織行動学や認知心理学の分野で広く研究されています 例えば心理的安全性が高い職業では従業員のストレスレベルが低下し エンゲージメントが向上することが発見されています また心理的安全性は知識共有や創造性の促進にもサポートするという研究が明らかになっている 安全だから意見であったりを出したりとか知識を共有するという現象が起きて お互いに知っていることを渡し合ってどんどん賢くなっていく 成長していくという現象が起きるわけですね なので心理的安全性 心理的安全性で一発で分かりやすい測り方を分かりやすい派遣の仕方 心理的安全な空間なのか否かっていうのは やっぱりどれだけ自分がありがとうって言っててありがとうを受け取ってるかの数だと思います なんか挨拶とかもそうですしありがとうありがとうございますって言ってるかの数からスタートして それで自分が言ったらいいと思う意見をふと違和感であったりおかしいなと思ったものをそのまま正直に言えるのか それとも言わないっていう選択肢をしちゃってるのか どっちですかっていうのが多分心理的安全性が高いか否かを測るのにはいいんじゃないかなと思います はいということで 皆さんもぜひ心理的に安全なチームそして仕事の空間を作っていただければと思います # 楽屋裏トーク（Q&Aコメント返し） がけやうらトーク、こちらでは皆さんから質問、コメントをお返しするコーナーとなっています。 うすだあやぱんださん、初コメント失礼します。 ペルソナに加えて今回教えていただいたアーキタイプを頭に入れて、どのように促進したらいいのか改めて考えてみます。 美容に関しては4つのどれに当てはまる方が多いのでしょうか? コスメショップに関してはジョイライドで来てくれる方が多い印象です。 ありがとうございます。 ジョイライドから入ってからルーティン化してくれたらいいんじゃないかなっていうふうな戦略なんでしょうね。 新しいものでより良いものを試してみたいっていうところからのジョイライド。 ジョイライド系のやつはやっぱりTikTok、Instagram、Facebookのショート動画やYouTubeのショート動画であったとしても、 やっぱりメイクでどれだけ変わるかっていうのを見せてくる人たちがどのメイク道具を使っているのかなみたいなのが知りたいっていうところからの そのメイク道具を売っているところに行きたいっていうことですよね。 当然大前提がやっぱり美容関係っていうのは美しくなるっていうところにポイントがあるので、 その上で例えば取り扱っている商品、サービスが肌に優しいとかであった場合、 その後のどのくらい肌荒れがあるのかないのかとかを説明できるかできないかとか、 見せることができるか、ビフォーアフターですよね。見せるかどうかでしょうね。 うささん、いずれ高博士からアマサイの教えていただいた以降、アマサイ全部盛りステールソークを作成し作ってみたところ便利すぎて抜け出せなくなりました。 今回はその要領で4アーキタイプ全部盛り考えようと思いますが、この発想は堕落者の発想でしょうか。 いずれにせよ関係の初期で相手のタイプを見極めタイプに寄り添った提案ができるようになりたいと考えています。 本日もありがとうございます。 マーケティングの観点から、何もない場合は全部入れるのは正しいんだろうね。 ただ、そうすると全体的に文字数であったりとか、録音時間であったりが伸びてしまう傾向があるわけですよね。 それはしょうがないと。 そうするとお客さんが聞いてくれる、読んでくれるのか否かというのが問題になってくるので、 それでターゲットのペルソナが明確になっていったら、それらを削って、 その人たちだけの一番LTDが高い、ビジュアルバリューが高い人たちだけが反応するFPであったり、 セールスレターであったり、トークであったりを作り上げて、それ以外の人たちを弾くというスタイルになっていくんじゃないかなとは思うんですけどね。 宇澤さん、事業購入から始めるビジネスの方が圧倒的に楽でしょうね。 私も創業当初にこの考えを持っていれば、絶対に良い学びをしている最中です。 看板や広告など認知だけでも、それらにどれだけの費用がかかるか、その通知を通年で行ってきているというだけで、 創業初期と比較して大きな優位性を持っていると考えます。 とはいえ、本家は学びとして、次回店舗を増やす際に同事業の購入という形で進めることを検討いたします。 本日も学びありがとうございます。 デイリー・ヤマザキ戦略ですね。 もともとは、コンビニエンスストアがあった店を違うコンビニエンスストアにすると。 そうすると、コンビニエンスストアを使っていた常連のお客さんがいるから、そのままスムーズにその人たちが使うようになるというスタイルですよね。 代わりに、いろいろな支出を安くすることによって、 もともとのコンビニエンスストアが赤字で撤退しなければいけなかったところを黒字に転換するという戦略なんでしょうね。 あとは、不動産屋と交渉できるかどうかですよね。 ひらくさん、日本企業は黙っていれば後継者不在で倒産するところが多いですからね。 ただ、それを利用する悪徳業者がはびこったので、まだまだ未熟なマーケットだと感じます。 高橋こんばんは。 未熟に入ってM&Aも選択肢になりました。 電子部品商社の業界も、後継者がいない会社が結構あります。 一方で、私は一人会社なので、銀行や取引先、帝国データバンクなどの人などに、 社長をやるから、後継者がいない会社を紹介してくれと言っています。 そんな意思表示をしつつ、自社の価値を高めるために精進してまいります。 具体的なM&Aの段取りや注意点などあれば、ご教授いただければ嬉しいです。 本日も学びありがとうございます。 これもちょっとメモっておきましょうね。 M&Aの段取りの流れの、よくあるM&Aの段取りの流れの回やってもいいですね。 どういう流れなのかというのを知っておいた方がいいかもしれないですね。 岩谷さん、いつもありがとうございます。 ケーキ屋です。 いろいろなものに価値があり、理解が行われていると改めて感じました。 価値とは奥が深いです。 そうですね。 ハオダニーさん、お箱持ちで高かったです。 本日もありがとうございます。 M&Aはたまに売買サイトを見るくらいでしたが、 これからを考えると、新しく一から始めるよりも、 ノウハウや顧客リストなど事業に必要なものが詰まっているので、 選択肢として考えていけるようにしないとダメですね。 海外の進出を考える場合も、M&Aを活用して侵入していく方が 賞賛が高くなっていくのでしょうか。 以前、染めていたところでナビゲートしてもらう形で、 海外に行って失敗をしたので気になってしまいました。マンハロヌールは。 そこの海外のやっている店、 そもそも文化風習やり方もそこに合った作りになっているんですよ。 だったらうまくいくわけですね。 例えば、私が日本の100円ショップをヨーロッパ圏でやりたいってなった場合、 地域にある小売店、雑貨屋さんみたいなところを買収して、 中身の内装であったりを日本風の陳列ですよね。 ニューロマーケティング、マーケティングを基づいて買いやすいという陳列を 最も顧客LTBが高くなる、買い手率が高くなるというノウハウがあるから そこを導入して、合った雑貨に近いもので100円ショップの仕入れで より機能が良かったり品質が良かったりというもので 利益比率が高いものを切り替えていって、 ヨーロッパ圏になるとどうしても100円ショップという形にはならないので、 3ユーロか5ユーロショップにするというか、日本でいう3コインズみたいなんですけど、 5ユーロか7ユーロかのショップにしちゃった方がいいかなと思いますね、全体的に。 輸入の関税とかそういったものも全部ありますので、 そしたらそっちの方が上手くいきますよね。 何も知らないでスタートするよりは楽かなと思います。 岡井さん、高岡さんアローハ。 今の会社は将来的な事業売却M&Aを構想に入れて準備を進めているところです。 とても参考になります。 岡井さん、高岡さんアローハ。コメント会社ありがとうございます。 紹介された本探してみます。 ナミナミさん、いつもありがとうございます。 ハンターです。M&Aを目指して整えています。 質問です。 キャリアアップ助成金を取りつつ指定社員を雇用することになったので、 社老司さんを入れようと思っています。 良い社老司さんの選び方はありますか? 社老司を要らないなどありましたら知りたいです。 会社を稼がせる気がある社老司を選んだ方がいいです。 アンケートではないですけど、メールに質問で。 社老司として、あなたが顧問をやっている会社を経営的にサポートできるポイントはどこですか? みたいな質問をしたらいいんじゃないかなと思いますね。 これもどこかでやりましょうか。 良い社老司選びの回。 良い社老司とか。 どんな質問したらいいんですか? 前回、ライブ放送でもやりましたけど、 宮古社長、社老司だけじゃなくて、それこそM&A支援機関もやっている方なんですが、 本当に使える社老司さんが少ないという話をしていただいて、 本に書いてある通りに紙のペーパーワークをやったら、 それが自分たちの仕事だと思い込んでいる。 それによって会社の経営状態が悪化しているのにもかかわらず、 つまり自分たちを雇う力がなくなるのにもかかわらず、 それをやっているという社老司さんたちが、 自分たちは正しいことをしています。 仕事をしたからいいでしょというマインドセットを持っている。 そんなような社老司さんたちも多いので、 これは専門家で結構多いので注意していただければと思います。 ではまた次の放送でお会いしましょう。 ふいほう。