# ゲスト：田中淳子さん（人材育成応援ラジオ）／【Potage EQ 64TYPES 募集は来週】Potage36.5 LINE登録はこちら↓ あずさんのコミュニティ思考A to Z ポタージュコミュニティアクセラレーター川原あずさです。 コミュニティづくりの教科書の強調者で コミュニティの専門家として活動しています。 この番組ではそんな僕の日々の気づきから 働き方や人生を整えて一歩アップデートする 今すぐ使えるヒントをお届けしています。 あずさんでございます。 今日はコラボ生放送のアーカイブをお届けしていきます。 お相手は人材育成応援チャンネルの田中純子さんです。 トレネケットという人材研修会社の社員の方ということで 企業アカウントとしてやられているんですが かなりのベテラン講師ということもあり この数年の中間管理職の変化というものを かなり率直に語っていただきました。 前半は僕が最近言っている中間管理職は無理ゲーなのか という問いかけに対して インタビュー的にかなり答えてくださったパートだったり 後半は僕が専門としているEQを絡めて どういう風な処方が組織に打てるのか といったところの考えをお話ししあったりと 盛りだくさんな内容となっております。 ぜひ最後までお聞きください。 こちらの放送の中でも告示されております 話の中でも出てまいりました EQ検査ポタージュEQ64タイプスですね こちらの第2回目の一般応募というのが 来週の予定で実施の予定です。 来週の金曜日ぐらいになるかなと思います。 もし興味が湧いた方がいらっしゃいましたら 人事の方向けの割引とかも用意しておりますので よかったら公式のLINEご登録ください。 こちらのチャプターのリンクのところに そちらのLINEのリンクを貼っておきます。 こちらからご登録いただけます。 人事の方々とか組織を見られる方 耳寄りの情報なんかも逐一届きますので よかったらフォローいただいてチェックいただけますと とても嬉しいです。 ということで中間管理職が無理ゲーな状況 それが組織に与える影響 そこからEQがなぜ処方になるのかという回でございます。 後半は田中潤子さんのチャンネルで いわゆる自信のない人向けにどうしたらいいのか みたいなお話もしておりますので セットで合わせてお聞きください。 では僕のチャンネルで行われた コラボ生放送のアーカイブをお届けします。 どうぞ。 # コラボ後半戦トークは人材育成応援ラジオで↓／田中淳子さんに直球質問「現代の中間管理職は無理ゲーですか！？」／個人のスキル不足なのか？それとも構造の問題か？／EQを使った「組織調律」はなぜ処方箋になりうるのか？徹底議論！ はい、あずさんです。 今日はお昼のコラボ生放送をお届けしております。 本日のゲストはですね、僕が最近とても関心高く取り上げているテーマを話すならこの方しかいないということでお呼びいたしました。 トレノKと田中純子さん、よろしくお願いいたします。 よろしくお願いいたします。トレノK株式会社田中純子と申します。 人材育成応援ラジオというチャンネルをやっておりまして、今週で放送1,000回を迎える。 1,000回? はい。 おめでとうございます。 ありがとうございます。頑張りました。 はい。 今日やらずに1,000回ですよね? そうです。月曜から金曜。 おー。 7月に丸4年になります。 あ、4年。ほぼほぼじゃあ僕と一緒ですね。 僕3月で4周年だったんで。 あ、そうなんですね。 2022年ですね、2人とも。 そうですね。 おめでとうございます。 よろしくお願いします。ありがとうございます。 先に1,000回続くって、それなりにすごいことだなって思うんですけど、 続けられた秘訣ってどの辺にあったと思います? だってアズさんのほうがもっとやってるじゃないですか。 僕は趣味だからいいんですよ。 でも田中さんはお仕事でやられてるわけじゃないですか。 そこの違いって結構あるのかなと思っていて。 僕も仕事だって思うとちょっと続かないなみたいな、 そういう感覚になっちゃう気がして。 それで言うとどうなんですかね。 でも自分で提案して承認を得てやってるので。 確かに。 なので趣味ではないですけど、 自分でやるって宣言して周り巻き込んで予算とってやってることだから、 ちゃんとやろうっていう感じですかね。 いやいやいや、素晴らしい。 でもそうですね、前コラボしたのって2023年とかですかね。 結構早いときに声かけていただいて。 多分田中さんがボイシーパーソナリティとコラボ初めてやられるんじゃないかな。 そうです。だからいろいろ教えていただいて。 あるさんにOJTしていただいたので、 私は最近新しく生放送やったことないんですっていう方に公開OJTを何回かやってて。 なるほど。オンボーディングではバッチリと。 はい。お送りをちゃんとしております。 よかったです。 最初は田中さんも生放送自信がないんでみたいなことをおっしゃられてた記憶がありますが、 今はたくましくいろんな方とのコラボも進められてて。 ありがとうございます。 ということで、今回も2度目のコラボありがとうございます。 こちらこそありがとうございます。 ということで、なかなか直球なタイトルをつけさせていただいちゃったんですが、 今日のテーマは、田中純子さん、現代の中間管理職は無理系ですか?というタイトルでお届けしております。 趣旨を説明しますと、僕は感情知能EQというものを1年前ぐらいからサービス化して、 いろいろな組織さんを感情というキーワードで、もっとエンゲージメント高い組織とか心理的安全性高い組織にしていこうみたいな、 そういうお仕事をやっているんですが、 結構その中で人事部の方とか、それこそ当事者であるとこのまま課長さんあたりですかね、主に。 お話する機会が多くて。 一応におっしゃるのが、とにかく課長職が忙しい。 とにかく忙しい上にやることが、さらにワンオンワンを毎週やってくださいとか、キャリア面談やってくださいとか、 サーベイのスコアが下がったら理由をレポートしてくださいとか、そういうのがどんどん山積みされる上に増えたら、 予算未達なのでここよろしくみたいな数字が出てくるとか。 そういう事例をいろいろ聞くに、僕とだいたい同年代で住んでたんですよ。もう45なんですけど、課長さんとか。 で、新任の方とかは更なりで、すごく辛そうに話されてる方っていうのが、全員じゃないですけどそれなりにいらっしゃるんですよね。 僕がずっと会社員続けてて、そういう立場になったとしたら、これ結構無理ゲーだなと思っちゃったんですよ。 あまりにも責任も重いし、やることも多すぎるし、働き方改革で働きすぎるなと言われるし、 けど成果は上げると言われるしみたいな。そういう状況の中ですごく苦労されて。 でもその処方箋にもしかしたら、感情知能EQっていう側面があるのかなと思って、 最近管理職の方向けの発信とかやってるんですが、そもそものところとして、 管理職無理ゲー問題みたいなところを、多分田中純子さんは僕の何十倍の数の該当者の方にお会いしてると思うので、 まず率直に現場を見聞きする中での印象をお伺いしたいんですがいかがですか。 本当おっしゃる通りで、無理ゲー化が進んでいる。 ここ5年ぐらい特に加速した感じが。 5年前って何ありましたっけ。コロナ? コロナ対応、テレワーク、部下が見えないところで管理しろって。 ハラスメントとか法改正どんどん進んでいって、 働き方改革とかもどんどんいろいろなものが変わっていくので、 なんかやることがいっぱいあって。 最近聞いて一番驚いたのが、最近と言っても半年ぐらい前ですけど、 ワンオーワンの研修の時に来られたまだ若い35歳ぐらいの本当に新任の管理職の方が、 どんなテーマでワンオーワンするんですかって言ったら、 部下の副業の相談を受けてるって言われて、 え、それ会社外の話ですよねって。 副業は認めてるのはいいけども、それを上司がワンオーワンでテーマにしなきゃいけないような状況ってどういうことですかって言ったら、 結局働き方改革とかの絡みで、 労務時間の管理をしないといけないので、 部下の副業の話も聞く時間を設けなきゃいけなくて、 そうすると時間管理の話だけじゃなくて、 こういう仕事をするんだけどみたいな中身のことまで触れられちゃうから、 っていうような話をされたんで、 えーっと思って、 そりゃ無理ゲードも増すわと思って。 副業時間ってね、そのトータルでカウントされちゃうから、 副業先の労務時間、勤務時間もある程度把握しないと管理できないっていうことに、 現法制度ではなっちゃうんですよね。 そうそう。それでそれを、 メインの勤め先である会社の上司がまだ管理職になったばっかりなのに、 ワンオーワンで副業の話とかもしなきゃいけなくてとかって言って、 うわーと思って。 でもどっちかって言ったら本業の話したいですよね。 要はそのワンオーワンのテーマがものすごい滝に渡っちゃっている。 業務のこととかそこに最近は、 ここ10年20年キャリアの話が付け加わってきてたけども、 そこに副業だとか、 あと性別問わずに今はワークライフバランスというか、 両立の問題っていうのは全員を抱えていて、 管理職自身も抱えているので、女性でも男性でも。 もうどうしたらいいんだっていう感じは、 ひしひしと伝わってきますね。 そうですよね。 例えば男性育休みたいなものもだいぶ進むのはポジティブなことではあるけれども、 1ヶ月とか何ヶ月とか、 エース社員が、だいたい現役世代の生き残り世代の方が、 そういうふうになるケースが多いと考えると、 それも当然認めなきゃいけないが、 とはいえ現実的にどう回すかみたいなところも、 課題として出てくるし、 働き方改革で残業者さんにこれぐらいに絞ってくれと言われるか、 業務で必要な量自体がそんなに変わらない時代とか、 想像できますよね。 だから管理職の40代ぐらいの、それこそ課長層が、 もう生き生きしてなくて疲弊してる感じが見て取れるので、 30代の次世代リーダーと目視されている層が、 どんどんどんどん船を降りていっちゃうっていう、 あいつ次上がらせようと思ったら、 転職するんでって言われるみたいな話もよく聞くようになりました。 これも1、2年の間によく聞かれました。 そうですよね。そうなんですよね。 いくつかの会社から聞いたことを丸めてお話しすると、 その課長職ぐらいの方々のエンゲージメントのスコアが低いと、 大抵そこのチームの若手各社員のエンゲージメントが低いというのが 相関しているみたいな話もあって、 これも想像つくなと思うんですけど、 これなかなか根深い問題だなと思って。 そういう時に結構個人の問題にしちゃうんですよね。 あいつは管理職、マネジメント力が足りないとか、 コミュニケーションが下手だとか。 この間、あずさんのノートを読んでたときか、 ボイスを聞いてたときかに、構造の問題だっておっしゃってて、 ほんとそうなのよと思って。 そうですよね。そうなんですよ。 おっしゃるとおりで。 特にプレイングマネージャーの方がやっぱり大いい問題っていうのは、 僕何度も取り上げてるんですけど、 それはプレイングの業務を掲げたままやがって、 人も見ろ、組織も見ろ、チームのノルマも果たせって言われるっていう。 これはなかなか難しいぞ、みたいな感じはあるわけなんですけど。 マネジメント研修とかっていうと、 例えば最近のニーズでいうと、 そういう状況に対応するために人事さんとかも置かれてると思うんですが、 どういうもののニーズがかかってたりするんですか。 一つは、管理職って何する人みたいな、 管理職をやることってこういうこと、こういうこと、こういうことですよね、みたいな。 本当に一般的なビジネスの成果を出すってことと、 人を育てる、人を使って成果を出すみたいなことですよね、 っていうのは一般的なベーシックなものだったり、 あとは本当にテーマごと、 例えば評価者の研修をしてほしいので、 人生効果のためのノウハウを教えてくれとか、 ワンワン教えてくれとか、 キャリア民団しろって全員言ってるんだけど、 自分のキャリア喋っちゃうから、部下のキャリアを聞くように、 キャリア民団の仕方を半日ぐらいでやってくれとか、 そういうピンポイントで来ることが多くて、 研修自体はもちろん提供できるんですけど、 そういう漏れ聞こえてくる、これもやらなきゃいけない、 あれもやらなきゃいけないっていう受講者の声が、 申し訳ないですっていう。 より皆さんに、私の問題だけじゃないんだけど、 難しいことをまたやりましょうって、 練習しましょうって言ってますよね。 それどころじゃないですよね、気持ちの上ではと思いながら。 結構ジレンマがあります。 そうですよね。研修って言うと、 なくとも3時間とか拘束して、 なんなら週日みたいな芸術もある中で、 この忙しい中に1日拘束されるみたいな、 そういうプレッシャーもやっぱり、 僕も何回か管理職に向け合ったときに感じていて、 本当に辛いというか切ないというか、 その中でもちょっとでも多くのものを持ち帰ってほしいなっていう風に、 思いながら当然やるけど、 それもプレッシャーになっちゃうんじゃないかなみたいな。 本当そうなんですよね。 最近、組織がフラットになってきて、 最近って言ってももう20年ぐらい経っているんですけど、 昔は管理職になるときって、 ラダーがきっとあったと思ってて、 係長は課長の背中を見て、 鞄を持ちするみたいな。 課長は部長代理とか、 次長の鞄を持ちしたり背中を見て、 時々不在だと代理やってみたいに、 ちょっとずつ階段上がっていったんだけども、 今ってマネージャーとそれ以外ぐらいの組織になっていることも多いので、 いきなりポンと、 修行期間なしにマネージャーになっちゃうから、 ロールモデルもなければ、 自分自身の経験学習も何もないんですね。 突然マネージャーって言われて、 みんなの見る目も変わったんだけど、 私も昨日と今日変わってないけど、 何すればいいですか?みたいな。 だから悪い言い方をすると、 プレイヤーに逃げちゃうというか、 プレイヤーとして優秀だから、 そこをやっていると、 自分は仕事をしている感じにもなれるし、 自己肯定感も保てるので、 悪循環がそこで生まれている気がするんですよ。 部下育つることをしないで、 自分が動くから、 任せられる人いないんですよって言ってて、 でも、育てないし、任せないから育たないし、 任せられる人いないんじゃないですか?と思うけど、 とにかく自分も突然マネージャーになっているから、 プレイヤーの部分を保っていないと、 自分自身が保っていないみたいなことが起こっているのかな、 というのが、いろんな人の話を聞いていると感じることです。 やっぱりそうなんですね。 昔はある意味シンプルだった分、 迷いがなかったみたいなことはあるんですかね、 婚弱を比較した時に。 どうなんでしょう。 キャリアの道が一方向でしたからね、 上がっていくみたいな感じで、 給料を上げることとポジションを上げるということは イコールだったので、 特に男性中心社会だったから、 男性はそのルートで行くみたいなのが昭和とか、 編成の前半はそうだったと思うんですよね。 でも今って、いろんなことをみんな同時にやろうとするじゃないですか。 家庭も、家事も、育児も、介護も、もちろんやるし、 自分のプライベートライフもだし、 それから会社にすべてキャリア預けないで、 自分のやりたいこともあるです、という中で 折り合いつけていこうとすると、 すごくいろんなことが大変なのに、 そこを持ってきて、さっき安田さんがおっしゃったような、 様々なプレッシャーがドワーッと中間会社に集まっている。 だから無理芸なんだと本当に思います。 無理芸ですか。やっぱり無理芸ですか。 これ、どうしたらいいんですかね。 感情を軸にとおっしゃったので、 そこを今日は私、教えてほしくて。 どういうふうに言い切るで、というアプローチをしてらっしゃるのかなと思って。 結局、何がつらいかって、 どこからどうしていいのかわからない現状がつらい。 そう思うわけですよ。 だから本当に、いろんな複雑なものが絡み合って、 チームの中にモヤモヤが溜まっている状態がある中で、 霧の中に包まれたような状態で、 都市空見なんかもいろんなことをやりながら、 もう足掻いているというか。 でも答えも見えない、ゴールも見えない、どうしたらみたいな。 そういう状態かなって思ったときに、 やっぱり僕はそれが構造の問題だとしたら、 構造をまずは可視化するっていうことが大事だと思っている。 だとするならば、 例えば何が起きているエラーがあるときに、 エラーの原因なのかみたいなところを、 まず見定めるっていうプロセスが必要だと思うんですよね。 そうすると対処の仕方が見えてくるというか、 これは誰か特定の人の問題ではなく、 チーム全体の課題なんだなっていうふうに、 誰かの課題からみんなの課題へのシフトチェンジが起きると思うんですね。 そうするとチーム全体として、 その課題にどう向き合うのかっていう役割の分担が生まれる。 ロジックからしたらそういう話だと思っていて、 僕はそこの可視化のプロセスの中で、 EQというものが鍵になるっていうふうに思っているんです。 EQっていろんな考え方があるんですけど、 僕の中での定義としては、 感情というものをニュートラルに取り扱うスキルっていうふうに表現していて、 もちろん寄り添いもできるみたいなところもあるし、 自分の感情の安定を保つみたいなところももちろん機能としてあるんだけれども、 ここにおいて大事なのって、 感情というものを強いバイアスにせずに、 ニュートラルに現状を捉えていく力として活用できると思ってるんですね。 そうするとやっぱり主観で見すぎちゃうと、 やっぱり偏った見方になってしまうから良くないし、 客観すぎても、 逆に一人一人の気持ちみたいなものに対するアプローチがずれてしまうことがあるから、 それも良くない。 ってなると、その主観と客観みたいなところをある程度組み合わせながら、 今チームというものがどういう状態になっているかっていうのを一旦観察してみて、 ここがボトルネックなんだ。 あるいはこの方向性だったらチーム全体が一つの方向に向けるかもしれないみたいな仮説立てをして、 そこに問いとして投げ出せるみたいな。 おそらくそういうプロセスが必要なんだろうなっていうふうに思っていて、 何社かいろいろトライアルって回してはいるんですが、 ちょっとずつ目が出てきてるかなという印象はある。そんなイメージですね。 その構造を可視化するとか、誰かの課題をみんなの課題に見定めるっていうのは本当に100%アグリなんですね。 ただ、どうしてもそこが私はネックになると思っているのは、 でもそれをやる時間がないんですよみたいな。 おっしゃる通りですね。 卵が先か鶏が先かみたいな。 緊急と重要みたいなそういう話になって、そんなことをやってる暇がないんですって言われ、 やってる暇がないからこそいつまでも問題が続くんじゃないですか。 立ち止まるっていうのが今すごく難しいんだと思うんですね。 どの組織も何かを止めるとか、立ち止まって振り返るとか、 それってどういうふうにアプローチされるんですか。 まずはうちの場合はEQPIっていうEQ検査を取り扱ってるんですけど、 これを最初マネージャーの方々だけに受けてもらうこともあればチーム全員に受けてもらうこともあるんですけど、 まず受けてもらいます。 かかる時間15分とかなんですね。 いわゆるアセスメントのやつなので。 プラスアルファでその検査結果が届くとうち独自の分析をかけて、 あなたのパーソナリティはこういうものですよみたいなところを60分のフィードバックをする時間を設けます。 基本的にまずこの入り口のプロセスっていうのが、 この人たちのために時間を割く価値があるっていうふうに思っていただくためのプロセスでもあるんですね。 我々にとって。 こういったのは結構精度高く分析できるので、 強み弱みみたいなところもそうだし、 その人が詰まっている課題みたいなところの分析もそうだし、 一人一人に対してその検査のフィードバックをしていくと、 結構その辺がうちのアナリストたちも僕含めて複数名いて、 かなり熟達してきているので、 あなたの場合はこういう課題があるけども、 それはEQにおけるこういうところっていうのがボトルネックになっている可能性があるとか。 そういうふうになってくると、一人一人のモヤモヤが可視化されていくんですよ。 何がボトルネックなのか。何が原因なのか。 そして今後改善していくとしたらどういう方法があるのか。 そうすると、確かに忙しい中で1時間のフィードバックを受けるって、 普通考えたらめんどくさいというふうに思うけれども、 終わったときの腹落ち感が強いんですね。 すごくすっきりしたという単純にそういうこともあれば、キャリアのすじ道が見えたとか。 今問題をどういうふうに対峙していいのかが見えたみたいな状態になります。 その前提を作った上で、次にやるのがチームビルディングで。 これ3時間取るんですけど、そうするとEQPIのフィードバックの時点で、 何か受けた価値があったな、そうすると何か期待感を持ってこの3時間を望めそうみたいなモードになるんです。 そこでお互いの強み、弱み、課題、もやもやっていうのを共有していくことによって、 みんなこういうことでもやってるんだね。 自分だけがもやってるんじゃないんだっていう共通認識がそこで生まれていくわけです。 そこのベースができるとその次はかどるんですよ。 これをいきなり上からやっぱりこう、地ならしをせずに、 なんか上がいてるから声のやってみたいな、外の研修に例えば2日間研修行ってこいという極端な例ですけど、 そういう形でやるとやっぱり個人の腹落ちみたいなところが起きづらかったりする。 しまして集団となったら尚のことなんですけど、こういう感じで積み重ねていくと、 確かに自分たちの課題にリーチできている気がするっていう腹落ち感覚とともに進められる。 いずれこれはもしかしたら時間を通し続ければ自分たちを楽にしてくれるのではないかみたいな、 そういうちっちゃい成功体験みたいなところを持ち帰っていただきながら進めていくと、 時間を割いていただくということの違いはないんですけど、 そこは価値のある時間だというふうに認識いただいて前のめりに入っていただける。 そういうスイッチは作れるのかなと。そんな感覚で臨んではいますね。 やっぱりスモールステップで成功体験、自分に利があるっていうか自分のためになるっていうことをうまく設計していかないと、 いきなり人事がちょっとお宅の部署は辞める人多いから何とかしなさいとか言って、 ワンワンでもやってくださいとかだって全然根本のところに行かないんですよね、きっと。 そういう丁寧なアプローチをして、共通認識を作っていくっていうのにかなり時間をかけるってことですね。 そうですね。ちゃんと1時間の時間をかけるメリットがあるっていうことをちゃんと体感いただく。 これは体感いただけるんですよ。我々もその自信はあって。 その次にやっぱりその3時間だったら3時間の枠の中で、やっぱりこれは価値があるものだっていう体感をいただく。 その次に半日とか1日とか伸びていくこともあるんですけど。 やっぱりそのステップで重ねていくと、だんだんとEQっていうものが共通言語化されていって、 これは個人の問題ではなくチームとしてのEQの問題なんだねみたいな感じで共有される状態が生まれてくると。 そこまで来ると結構進めやすくなるというか、浸透が一気に進むみたいなタイミングがあるので、 そこまではじれずに少しずつ、我々は怪しいものではないですよみたいな。 お役に立ちたいんですみたいな。 でもこの1時間を割いていただくことで必ず何か持ち帰っていただけますから信じてお話しましょうみたいな。 そういうスタンスでやっているところはありますね。 先ほどおっしゃった結果のフィードバック、パーソナリティっぽいのですよっていう60分のフィードバックというのは個別にあるんですか? 個別にあります。 20人管理職の方いらっしゃったら20時間かけるってことですか? そうなりますね。 マックス30人ぐらいのチームじゃないとうちのキャパ的にちょっと難しいんですけど、 だいたい10人から15人ぐらいのチーム単位で発注いただけることがうちの場合多いので、 それをアナリスト何人かで持ち回ってやるみたいな感じですね。 すごい丁寧な。 それやるとやっぱり情報も集まるんで、もちろんそこは処避義務もあるので、 聞かれた内容っていうのは人事の方とかマネージャーの方に伝えることはないんですけど、 外から見ている分生の情報が入ってきて、こういうことが起きているのかっていうところがかなり見えるんですよ。 こうするとここがボトルネックだっていうところもやっぱり見えるから。 見立てがつくわけですよね。 見立てるっていうのがすごい大事で、 僕はEQの価値で見立てる力が鍛わることだというふうに思っていて、 そこが歪まずに状態を把握できるというか。 そういうのはうちのアナリストたちもやっぱり心得ているので、 まずはしっかりと見立てて、仮説を立てて、その中で次のちっちゃいアクションにつなげていくっていう、 そこのプロセスで、僕の場合はチーフEQをしたCQOというふうに組織に搬送するとか、 そういうこともやってるんですけど、 そういうのを設計して仮説を立てて検証して繰り返していくことで、 なんかだんだん良くなってきたねみたいな。 そういう状態にはだんだんいけるようになってきてるかなっていう感じですね。 なるほど。 私はキャリアコンサルタントの資格も持ってるので、 キャリコンの視点から今の話を伺ってて思ったのが、 最初の1対1で60分間フィードバックしてくれるっていう、 その時間がすごく普段持ててない時間っていうか、 自分のことを聞いてくれる他者っていうのが管理職はいなくて、 同じ管理職同士で何か言うと、あっちの課長は経営に対して文句言ってたよとか、 自分の部下のことを悪く言ってたよとかいろいろ広まっちゃうから、 不平不安とか不安とかいろんなことがあっても、 誰にも言えないで抱えてると思うんですよ。 キャリコンサルタントなんかでも別にキャリアの相談じゃなくていいから、 組織のモヤモヤとかあなたが自分の森林管理職としての苦労とかを語るんでもいいんですよなんですけど、 誰かにそれを討論した時に、 それこそコンサルとか他者の力を借りなくても、 自分で気づいていくことっていうのもきっと話しながら、 そういうのがすごくあるんだろうなと思ったので、 その後のチームビルディングとかいろんなコンサルのフェーズもですけど、 最初のところのアセスメントで入りやすいっていう問題と、 私の話を聞いてくれる人がいるっていうのがすごく大きいんじゃないかなと思いました。 確かにそれはあって、これ管理職だけじゃなくて経営者も一緒なんですけど、 やっぱり僕の場合は小さい会社を見ることが割と多いので、 そうすると現場の方からマネージャーから社長みたいな全体の話をよく聞くんですね。 そうするとやっぱりそれぞれにレイヤーの違いはあれども、それぞれの視点でもやってるんですよ。 そしてやっぱりみんなそこを開示できない苦しみみたいなものをどこかで抱えてるんですね。 そうなったときにそれぞれの視点みたいなところを我々はニュートラルに見て、 じゃあ今こういうふうにずれてるなみたいな。 ずれの原因とか、ここが噛み合ってないんだ、噛み合わせの悪さみたいな。 やっぱり見えてくるんですよ。 そうすると共通の方向性みたいなところを示して、そこに対するちっちゃいアクションを設定して、 かつそこにそれぞれに、それぞれの特性にフィットする役割を定義していく。 っていうことをやると迷いがなくなるんですよね。 そこの積み重ねっていうのが結構大事だなと思っていて、 全ての組織にそれができるかわかんないんですが、僕の場合はそれを組織調律って呼んでるんですけど、 開発じゃなくて調律だな。 調律っていう言葉いいですよね。 ありがとうございます。 調律だよね、確かに。不協和音なわけだから。 やっぱりそうだと思っていて、ちゃんと鳴る状態を作ったり、 あと綺麗な不協和音もあるじゃないですか。 それが多分多様性ある音みたいな概念だと思うんですけど、 ジャジーなディミッシュとかいろんな音が種類としてもある中で、 この組織の音ってこれだよね。 これはそれぞれの要素がきちんと自分の音を適切に鳴らせるようになって鳴らせるんだよね。 そしてそれぞれの距離感がこの距離感じゃないと鳴らないんだよねっていうことを 一個一個確認していくというか。 それがやっぱり大事なのかなというふうに思いますね。 そこは本当社内の人じゃできないことで、理解関係があんまりなくて、 もう第三者だから。 だと私たちというか、あずさんも言いやすいし、当事者じゃないのでっていう。 専門家なので。 言われる方も上司とかに言われるよりは、 やっぱりそうですよねって素直に言いやすいっていうのは絶対効果があるんだろうなと思います。 それも構造ですよね。 身内に言われると受け入れがたい。 もう関係性が出来上がっちゃってたりする。 やっぱり外からの目線と、我々の場合はデータを扱えるので、 データとしてこうなっている。 そして事実こういうことが起きている。 それにはこういう因果があるっていうことを、 ちゃんと確からしい仮説として提示できるわけですよ。 そこはやっぱり大きいのかなと思いますね。 なるほど。 いやいや、すみません。 結果は僕がいっぱい喋っちゃいます。 いえいえ、教えていただきました。 ということで、やっぱり無理芸だったっていうこと。 無理芸に対する処方として、 EQであったり、EQを絡めた調律っていうのは、 なんかやっぱり効くんだろうなみたいな、 そういう自信が田中さんとお話ししながら持てた気がいたしました。 ありがとうございます。 ありがとうございます。 ということで、ちなみになんですが、 EQ検査の方は公式のLINEで定期募集していて、 次多分6月の明けぐらいに、 EQ検査個人の方を申し込める形になりますので、 詳細知りたい方はぜひ、 リンクのところのポタージュさんの方、 公式LINEっていうのをぜひご登録いただいて、 6月明けをお待ちいただければと思います。 ということで、田中純子さんありがとうございました。 そしたら、お邪魔していいですか。 はい、ありがとうございます。 今度、人材育成応援ラジオの方にお越しください。 ありがとうございました。 はい、楽しみにしています。 ありがとうございました。