# 「今日のテーマ」は？（400回リスナーアンケートの問いにお答えします）【まもなく終了。「500回&2周年記念アンケート」リンク↓特典もDLしてください。ご協力感謝します！】 おはようございます。田中純子です。 人材育成応援ラジオでは、大人の学び、キャリア、人材育成や組織開発にエコー立つヒントを毎朝お話ししています。 このチャンネルはビジネスとITの人材育成で、世界を変える人を育てるトレヌケットがお送りします。 今日は、実は放送400回、随分前なんですけど、400回の時のリスナーアンケートに書いてあった質問で、 長らく私がちょっと理由があって温めていたものについて、いよいよ扱うことにいたします。 質問内容を読みます。育成成果の確認方法について教えてほしいです。 冗長からは成果と言われますが、アンケートは一時的、上がったモチベーションは現場で下がりがち、 何をもって成果としたら良いのか悩みますということです。 おそらく、人材育成担当とか研修のアレンジなどをしている部署からのご質問ではないかなというふうに思うんですけども、 今日はこれをお話しするのにあたって、育成の成果というか、一応研修をやるということの研修の効果測定ってどうすればいいのというふうに 少し読み替えまして、解説をしていきます。 参考文献がありますダイヤモンド社から出ている研修開発入門研修評価の教科書。 サブタイトルが数字と物語で経営現場を変えるというものです。 著者は立教大学の中原淳先生、それから中原先生の弟子さんで、私と同じようなお仕事をしている関根雅宏さんなどなど4人の教長になっているんですね。 この本すごくおすすめなので、まず研修とか人材開発に関わる方は出読書だと言っていいと思うんですけども、ぜひ読んでください。 次のチャプターにこの本のリンクも貼っておきます。 本題に移ります前に連日のお願いでございますが、アンケート。 今度は今日ご紹介するのは放送400回の時のアンケートに書いてあった相談内容の答えなんですけど、また新しくこういう質問とか相談というのを受け付けておりまして、 7月22日に終了する放送500回、そして2周年記念アンケート開催中です。 もう間もなく終了です。 できるだけこういうご質問に答えていこうと思っていますので、ちょっと私には意味が重いとか私答えを持っていないですっていうのは質問も含めてご紹介していくつかあるんですけども、 可能な限りお答えしていこうと思っていますので、よければご回答ください。 そして人材育成とか組織開発に関わっている方には特典として人材育成相談会というのも開催しているんですけども、これまでにお二方お申し込みいただきましてお会いすることになっているんですね。 そしてせっかくなのでもしよかったら、弊社の新入社員、久々に入ってきた新入社員に会社説明を2、3分させていただけないでしょうかというふうにお二方にお願いして、 2人ともどうぞというふうにおっしゃってくださったので、そういうOJTの場として一部だけ使わせていただいて、そしてその人材育成相談会なので、 リスナーさんが抱えている問題について私が壁打ちをしていくというようなことをやっていく予定です。 それも含めて22日に終了いたしますので、もし人材育成相談会というのをご希望の方はアンケート回答していただいて、 そして人事とか人材育成とかマネジメントとか経営の方のみという条件付きなんですけれども、お申し込みいただければと思います。 それから放送概要にいつも書いておりますけど、8月7日と8月23日、新宿と大阪の会場で対面で行います組織適用とか、オンボーディングとか、 内定者フォローといったような組織に馴染むための施策としてどんなのがあるかということをみんなで考えるセミナーのご案内も貼ってありますので、 放送概要もご確認ください。 それでは今日の本題は研修の効果測定についてです。 今日ちょっと自宅で収録なんですけど、工事をしてまして、トントンカンカンという音を拾っているような気がするんですが、ご了承ください。ではどうぞ。 # 研修の効果測定について。参考図書は、『研修開発入門「研修評価」の教科書』↓リンク。オススメ本です！） まずこの本でも力説されていることとして大前提があります 研修というのをやったときに業績に直接のインパクトはないってまず言い切ってるんですね 少し引用しますよ44ページ 研修には成果業績を直接高めるようないわゆる直接効果はないと考えるのが多くの専門家の一致するところです 結局研修というのはその成果や業績に対して良い影響を与える また効果がないじゃなくて間接的な効果があるというふうに言われていて 何かというとその受けた人の行動変容が起こったときに それが間接的に企業なら企業組織なら組織の成果や業績に影響を及ぼしているという関係があるということなんです ということはじゃあ自分たちが求めている成果とか業績につながる行動というのは何なんだってことをまず明確にしないといけないんですね ある行動を起こしてもらえれば例えば自社の業績が上がりますよ じゃあその行動変容を起こすきっかけとなるような学習研修をやっていこうと これはOJTでもそうですね OJTをやっていこうということになっていく なのでどういう行動を取れば成果につながるのかということをまずは明確にしないといけないということになります 例えば営業成績が上がるトップセールスの人たちはどういう行動をとっているのか というようなことを棚押しするということをたまにやるんですけど その行動というのはじゃあ知識としては何を持っていてスキルとしては何を持っているのかというように要素分解していけば じゃあこの知識を学びこのスキルを学んで あとはいわゆるマインドと呼ばれるようなものも学習していくことによって その望ましい行動を起こすということにつながるかもねということがわかるわけですね まずここが大前提 そうすると行動変容が起こっていったかどうか 行動変容が起こるかどうか起こったかどうかということを確認するというのが その研修の効果測定ということになってくるわけです これがじゃあどうすればいいかということなんですけども 中を全部すっ飛ばしてお話をすると結局ですね この3つを問うのが一番良いということがこの本には書かれています 関連度、有用度、そして自己効力感 よく研修が終わった時に直後アンケートとして満足しましたかとか楽しかったですかとか 個人の受講者の参加者の満足度を問うことがあるんだけれど 満足したかどうかということとその行動変容というのは全く結びつかないんだそうです なのでその質問はもちろん満足度が高いといえば 人事の評価が上がるとかいうのはあるかもしれませんけど 実際に効果という意味でいうと満足度が高くても 行動変容が起こったかどうか起こるかどうかで相関がないのであれば 満足度を聞いてもしょうがないんだよね ぐらいのことがこの本には書いてあるんですね 何が行動変容につながっているかというと 関連度と有用度と自己効力感なんですよ 関連度というのはこの研修での学びというのが 自分の仕事に関係していると思うかどうかということです これは当たり前ですよね 自分の仕事に関係していないことを一生懸命学んでも 行動変容につながるとあまり思えないですよね そしてさらに関連してるんだけど あまり役に立つ気がしないなっていうのもダメなので 2つ目が有用度 あるという字に用字の用という字ですね 有用であるという有用度 自分の仕事にこの研修で学ぶ内容というのは 役立つような気がする 役立つというふうに思うかどうか そして最後が自己効力感 セルフエフィカシーです 自己効力感というのは 学んだことが関係もあるし役に立つと思うけど でも自分には絶対無理 実務でできないと思ったら 自己効力感がないということなので 何とか使えそうだ 自分が仕事の中で学んだ知識とかスキルを 活用できると思うかどうかという この3つの問いに対して全部高い点数になっていくと 行動変容が引き起こされるということが予想されるというようなことなんですよ なのでこういうアンケートを取ってみるというのが いいんじゃないかということはこの本に書かれています もう一度読みますよ 関連度 有用度 自己効力感 これちょっとこの間試してみたんですけれども 弊社で今年新入社員を7人採用いたしました そして営業に就くものとして今4人の面倒を私が見ているんですよ 成長支援のプログラムをいろいろ立て付けたりしてるんですけれども その営業の4人向けて 配属されてから営業の基礎研修というのを立て付けて 4ヶ月にわたって月に1日ずつやってるんですけれども その初回が6月に終わった時にこの3つで質問を作ったんです だから満足しましたかとか楽しかったですかじゃなくて 自分の仕事に関係あると思いましたか 有用だと思いましたか 役に立つと思いましたか そして自分はそれが何かできそうだと思いましたかという問いを まずは確かにそう思うから全くそうは思わないまでの5つの尺度で取りました もちろん社内ですし新入社員なので全員100%5というところにマークしてましたけど これだけだと不十分なので 具体的に何がどう関連していると思いますか 何がどのように有用だと思いましたか 役立つと思いましたか 何がどのように自分はできると 何のことをできると思いましたかっていうのも フリーコメントで書いてもらったんですね しかもこれを研修直後にはやらなかったんです ちょっと熟成する時間が必要だろうなと思ったので 検証が終わってから多分2週間ぐらい経ってからこのアンケートを 4人の営業の卵に答えてもらったところ しばらく経ってからのアンケートがとても良いと自分が振り返ったり あと実務の中で本当に使っているわって思うことがあるので 良かった良いですねっていうような感想も含めて書いてありました そして具体的にこれが使えそうとかこれをこういうふうにやろうと思っているとか 2週間ぐらい経ってからアンケートを取ったのですでに始めてますみたいなことも取れまして 関連もあったし有用でもあると思ったし それから自己効力感にもつながっているということで 行動変容までいってないと思うんですけども 行動変容が引き起こされることが そこから見て取れる期待されるということが分かったってことなんですね 現在この研修まだ月に1回なので7月終わったばっかりですけど 8月9月と続いていくのでまた同じ項目でアンケートを取っていこうと思っているんですが 意外にこのどうかなと思ってやってみたんですけれども 結構有効なのでこの研修評価の教科書というのをちゃんと熟読して 今日ものすごいかいつまんでお話してますけど熟読して ご自身の勤め先あるいは組織所属組織などに使ってみてはいかがでしょうか 回答が非常に時間かかってしまいましてお待たせいたしましたなんですけども ぜひ研修評価の教科書を読んでみてください # 「満足度」が高くても行動変容に繋がらない。 という話をいたしましたけれど、実際におそらく組織の中での研修のアンケートというのは、満足度を問うもの、あるいは満足度しか問わないものが多いんじゃないかなと思うんですね。 そのことについて結構辛辣な箇所が出てくるんですけども、この本の102ページ。 研修直後アンケートで満足度が高かったとしても、それは現場での行動を予測せず、満足度が高い研修を受ければ受講者は現場で仕事に成功するのかという問いには答えることができないのです。 またそこからですね、さらに例えば受講者から参加してよかった、他の人にも勧めたいといった評価が得られたのかもしれません。 しかしそれは、もしかすると忙しい仕事の合間に息抜きになった、講師が盛り上げてくれてエンターテイメントのように楽しかった、他の受講生とワイワイ話せてよかったといった理由によるものかもしれません。 もしそうだったとすると満足度が高い研修であったとしても、それが現場での行動に結びつくとはとても考えられません。 と書いてあるのです。 お聞きの人事・人材開発担当の方、研修の満足度を見て、この研修は来年もやろうとか、この研修は良くないというふうに考えるのは、 その学習効果という意味では、もしかするとちょっと外れているかもしれませんよというところは、ぜひこの本を読んで、深く読んでですね、現場に行かせていただきたいなというふうに思います。 もちろん不満が大きい研修の評価を見たときに、みんなが不満だって言っているようなものをやめるというのも一つの選択肢かもしれませんけど、 それは例えばですよ、教室環境が良くないとか、講師が本当に良くないとなったら不満も聞かなきゃいけないでしょうけれど、満足かどうかも聞かないといけないのですけれど、 ただ学習効果、それは行動変容というところに結びつくようにというところを測っていなければ、いくら10万円、100万円、1000万円と投資しても、 その学習効果、つまり行動変容、成果につながる行動変容というのにつながらないというのであれば、その研修をやる意味がそもそもあるのかということだと思うんですよ。 みんな満足しているけど、行動は変わっていませんということがあるのかもしれない。 であれば、先ほど申しました関連度、有用度、自己考慮感というのを満足度も入れてもいいけれども、そこもちゃんと測るというふうにしてみるのが、 ちょうど中間の落としどころなのかなというふうにも思っています。 もっといろんな評価の仕方というのが、この本後半には具体的な例が書いてありますので、ぜひご覧いただければと思います。 それでは今日も楽しく人材育成を進めてまいりましょう。 人材育成応援ラジオトレヌゲートの田中純子でした。