# 黒字社長の気付き どうも絶対に貸しを潰させない黒字社長の一ノ瀧です。YouTuberをしたり、会計事務所向けをしたり、経営者向けや同業者向けや、会計事務所向けの勉強会を開催したり、会計事務所のフランチャイズ展開などをしております。 今日はですね、変動費と固定費の実写の環状科目から実際に仕分ける90分というテーマでお話をしていきます。 このチャンネルではですね、今不定期で黒字社長の財務体系というシリーズをやっています。今日はその第4回となります。 前回はBSを左右ではなく上下で読んで、お金の出どころと置き場所が一致しているかを確かめるというお話をしていきました。 今日はその第2回で5つの段に分けて、読んだPLにもう1回戻って、その中に並んでいる費用を実写の環状科目を使って実際に2つに仕分けていきます。 今日は聞いてですね、なんとなく分かった、良かったで終わるという回ではなく、手を動かす、できればね、手を動かしていただきたいという回になります。 決算書の売上金額に載っているのが変動費で、販売費及び一般管理費、いわゆる半会費に載っているのが固定費。 そんな風に思っている社長さんがめちゃめちゃ多いです。でも実はこれ厳密に言うと違います。 例えば製造業の決算書を開くと、売上金額の中には工場で働く正社員の給料が入っています。 工場の家賃も機械の原価収穫金も入っています。これって売上金が半分になったら半分になるんでしょうかというと、ならないですね。 正社員の給料というのは注文が少ない月でも同じだけ払います。 逆に半会費の中に入っている販売手数料や荷造り運賃、これは売れれば売れるほど増えていきます。 つまり決算書の科目の並びと費用の性格は全く一致していないということです。 決算書は税務や外米の報告のためのルールで並んでいるので、社長が来月どう動けばいいかを決めるための並びには残念ながらなっていないんですね。 ここをしっかり分け直さないまま、売上金を1割増やせば利益もこれぐらい増えるはずという風に考えると大体外れます。 売上が増えたのに思ったほど利益は増えない。 売上が少し落ちただけなのに赤字の幅が思ったより大きい、こういうズレの原因の多くはですね、費用の仕分けをしていないことにあります。 今日はその仕分けを自社の勧奨科目で実際にやる手順を90分の作業として組み立てていきますので、ぜひ最後まで聞いてみてください。 # タイトルコール プロが教える潰れない会社づくり。プロジェクト社長のライフリッジ系ラジオ。この番組は会社に残る利益キャッシュを最大化し、潰れない会社づくりをサポートするプロの目線からライフリッジ系を目指すエラルファミリーの皆様に、日常的になったビジネスの話題や戦略や成功者のマインドセットなどの気づきをお送りするラジオとなっております。では早速やっていきましょう。 # 変動費と固定費を自社の勘定科目から実際に仕分ける90分 ということで今日は変動日と固定日についてのお話なんですが、本題にある前に一つだけお知らせをさせてください。 経済ですね、経営者向けのコーチング講座、レバレッジ成長経営講座の第二期生を大募集中でございます。 本日ラストの案内となります。コーチングについてはですね、いつもお話ししていますが、本当に全人類必修で学んだ方がいいというですね スキルではあるんですけれども、なかなかですね日本では浸透していないということです。少なくともマネージャー層以上のですね 人、部下を持つ方であったりとか、従業員に指導しなければならない、そういった立場の方はですね 学んだ方がいいと、それをすることによって従業員だったり部下がですね、驚くほど自主的に動き始めるだったり、これまで全く行動できなかった人が 動き始めるというね驚きの変化を短時間で起こすことができたりする、そういうね魔法のようなねスキルだったりします。 ただね、なんかコーチングできても怪しいよねというふうに思う方もね多いんじゃないかなと思いますので、まずはコーチングというものがどんなものなのか 別に怪しいものではないんですということで、こちら説明会開催しておりますので興味ある方はですね 説明会の方ご参加いただければと思います。説明会の参加リンクはですねこちらのチャプターの概要欄の方に貼っておきますので まあ明日がね、おそらくラスト開催になるかなと思いますので、是非としてはご参加してみてください。ということで本問題に入っていきます。 まずですね、今日使う言葉を3つ定義しておきます。1つ目は変動費です。売上や数量に連動して増えたり減ったりする費用のことです。 商品の仕入れ、材料費、案件ごとに頼む外注費、売上に比例して払う手数、販売手数料、こういったものが代表ですね。 2つ目は固定費です。売上がゼロでも出ていく費用のことです。 正社員の給料、事務所や工場の家賃、リース料、原価消却費、顧問料、売上が増えようが減ろうが 毎月ほぼ同じだけが出ていく費用のことです。 3つ目が限界利益です。売上から変動費だけを引いた残りのことです。この限界利益で固定費を 賄って余った分が利益になるということです。 言い換えると売上が1万円増えた時に会社に残るお金のうち、固定費の支払いに回せる部分が 限界利益だということです。ここで大事なのは、第2回であったPLの売上総利益、いわゆるあらりと今日の限界利益は別物だということです。 あらりというのはですね、売上から売上減価を引いたもので、計算書の並びで決まります。 限界利益は売上から変動費を引いたもので、費用の正確が決まります。 製造業であれば売上減価の中に固定費がたくさん混ざっているので、あらり率と限界利益率はかなりずれます。 これ製造業だけじゃなくて建設業とか運送業なんかも同じですね。 減価計算が必要となるような業種はここが大きくずれてしまいます。 なぜこの区別がね、そんなに大事なのかというと、社長が日々やっている判断のほとんどは、売上が増えたら減ったら会社はどうなるかという問いだからです。 値下げに応じるかどうか、新しい人を採用するかどうか、反応期に残業で対応するか、外注に出すか、 どれも売上と一緒に動く費用と動かない費用が分かっていないと、正しく計算できないんですよ。 決算書の並びのままで判断しようとすると、例えばあらり率がこれだけあるから、売上が増えたらそのあらり率の分だけ利益も増える、なんていうふうに考えてしまう。 でも売上減価の中に固定費が入っているならば、売上が増えても固定費は増えないので、実際にはそれより多くの利益が増えるはずです。 逆に売上が減るときは、思ったより多く利益が減ります。 この読み違いが、なんでこうなるんだ、という社長の違和感の正体なんですよ。 なので今日の作業のゴールは一つです。自社のPLに並んでいる費用を、全部変動費か固定費のどちらかの箱に入れ直すということです。 限界利益がいくらで、売上に対して何パーセントなのかというところを、自分の手で出せるようにしていくということがゴールになります。 じゃあどうやって仕分けるのか、原則は3つだけです。 一つ目の原則としては、売上がゼロの月でも出ていくかです。これが一番強い判断基準ですね。 仮に来月注文が1件も入らなかったとします。それでも払うのは固定費ですよ。 家賃、正社員の給料、リース料、保険料、通信費の基本料金、税理士や車両士への保険料、全部これ払いますね。 逆に売上がゼロなら、1円も出ていかないものが変動費の候補です。 二つ目の原則は、数量にほぼ比例するかということです。 売上が2倍になったら、大体2倍に増えるか、材料費、商品の仕入れ、案件単位の外注費、売上の何パーセントで払う手数料、出荷1件ごとにかかる運賃、 こういったものは比例します。比例するならば変動費です。 なので、売上の数量に比例するというのは、基本的には値上げしても変わらないということです。 販売手数料は値上げすることで変わる可能性がありますが、基本的には材料費や外注費があって、 単価を上げたからといって変わらないです。こういった数量に比例するものが基本的には変動費だと考えてください。 そして三つ目の原則は、迷ったら固定費に寄せるです。ここが実務で一番大事なポイントです。 どちらとも言える科目、半分固定で半分変動のような科目というのは、迷ったら固定費の箱に入れておいてください。 なぜ固定費に寄せるのかということなんですが、理由はその方が判断が安全側に倒れるからですということです。 固定費を多めに見積もると、限界利益率は高めに出ますが、固定費の重さを重く見ることにもなります。 すると売上が少し落ちたら危ないという警戒心が働きます。逆に何でもかんでも変動費に入れてしまうと、 売上が落ちても費用も一緒に下がるから大丈夫という甘い見立てになっていきます。 実際には下がらない費用まで前提で計算してしまうので、売上が落ちた時に想定よりずっと苦しくなるということが起こるわけです。 経営の判断で一番怖いのは、甘い見立てで動いてしまうことです。 だから迷ったら固定費、この一つのルールを持っておくだけで仕分けのスピードが一気に上がります。 もう一つ、完璧を目指さないということも大事です。 費用の仕分けを経時の教科書通りにやろうとすると、科目ごとに過去の推移を分析して売上下の相関を計算したいと終わりがありません。 でも社長の判断に使うのであれば、そこまでの精度は要りません。 金額の大きい科目さえ正しい箱に入っていれば、結論はほとんど変わらないからです。 今日の90分というのは、金額の大きい順に3つの原則でえいやと入れる作業だと思ってください。 とはいえ、実際に自社の科目を目の前にすると、迷うものがいくつか出てきます。 業種を問わず、よく迷うのが次のやつです。 一つ目は労務費、つまり人件費です。 製造業や建設業の決算書では、現場で働く人の給料が売上玄関の中に労務費として入っています。 玄関に入っているので変動費に見えますが、正社員の給料であれば、注文が少ない月も同じだけ払います。 なので固定費です。 一方で、繁忙期だけ増える残業代や、仕事の量に合わせて時間を調整しているパートさんのお給料は変動費寄りです。 ただ金額が大きくないから、ここも迷ったら固定費で構いません。 二つ目は外注費です。 外注費はですね、頼み方によって性格が変わります。 案件ごとに見積もりを頼んでいる、そういう外注費は、仕事がなければ発生しないので変動費になります。 一方で、毎月定額で常駐してもらっている外注であったりとか、仕事の量に関わらず毎月払っているので業務委託料というのは、実質的には一人雇っているのと同じ、なので固定費です。 同じ外注費という科目の中に、両方が混ざっているということが多いので、ここは中身を二つに、厳密に言うと分けていく必要があるということです。 うちなんかもね、業務委託さんとか結構ね、使っておりますけれども、基本的には固定で毎月払っているという形が多いので、そうするとこれ外注費とはいえ固定費になるということですね。 そして三つ目は運賃ですね。 出荷一件ごとに運送会社に払っている運賃というのは、出荷料に比例するので変動費になります。 でも、自社でトラックを持ってドライバーを雇っている場合は、ドライバーの給料もトラックのリース料も固定費です。 燃料代だけが走った距離に比例します。 運賃に関係する費用が複数の科目に散らばっていることもあるので、ここは注意が必要なところかなと思います。 四つ目は水道高熱費です。 電気やガスには基本的には使わなくてもかかる基本料金があって、そこに使った分の料金が乗っかってきます。 工事の電気代は生産料に一部比例しますが、事務所の電気代はほとんど売上と関係ありません。 ここは工場を回している製造業では、金額が大きい場合を除いて、迷ったら固定費でいいんじゃないかなと思います。 ここまで聞いていただくとわかると思うんですが、迷う科目ってだいたい中身が混ざっている科目なんですね。 だから科目名で判断するのではなく、その科目の中に何が入っているかを見る。 環状科目の打ち分け書や会計ソフトの窓帳を開けば、中身はわかります。 全部の科目を開く必要はありません。金額の大きい科目で、しかも迷うものだけ開けば十分です。 じゃあ実際に数字で仕分けてみましょう。 モデルケースとして、こんな会社をちょっと頭の中で想像してみていただきたいんですが、 年収1億円の社会保険労務士事務所です。 従業員は9名。会社の労務の手続きや給与計算を受け負っていて、給与計算の入力作業などは外部の業者に件数単位で再委託していると。 そんな設定です。この事務所の費用ですね、さっきの3つの原則で一緒に分けます。 まず返答費。件数単位で支払っている再委託の外注費。 契約している会社の数に比例して増えるクラウドシステムの利用料。 手続き一件ごとにかかる郵送などの実費。 これらは契約が増えれば増え、減れば減ります。 合計すると売上の4割。4千万円です。 すると限界利益は1億円から4千万円を引いて6千万円。 限界利益率は60%とします。 次に固定費。9名のスタッフの給料と社会保険料。 事務所の家賃、パソコンや複合機能、リース料。 所長の役員補充。 これらは仮に来月、売上がゼロでも出てきます。 合計で5500万円です。 限界利益6千万円から固定費5500万円を引くと、 営業利益は500万円。 ここまでが仕分けた後の事務所の姿です。 じゃあここからが仕分けた意味が出るところです。 もし大口の契約がいくつか解約になって、 売上が1割減ったらどうなるでしょうか。 売上が1割減ると1億円が9千万円になります。 変円同費も一緒に1割減りますが、 限界利益も1割減ります。 6千万円の1割。 600万円の限界利益は消えるということです。 一方で固定費は5500万円のまま。 全く減りません。 すると営業利益が500万円から600万円が消えて、 100万円の赤字になってしまう。 売上ベースで言ったらたった1割減っただけなのに、 営業利益は赤字転落してしまうんですね。 これが固定費の重さを把握していない会社に起きることです。 # 黒字社長のビジネス裏話 ここで仕分けをしていなかった場合を想像してみてください。 信用の事務所の決算書っていうのは、原価の区分がなく全部が経費として並んでいるということも多いです。 すると、社長は経費はだいたい売上と一緒に動くでしょうとか、売上が1割減っても利益も1割減るくらいでしょう なんてなんとなく考えてしまいがちなんですが、実際には利益の1割どころが全部吹き飛んでしまっているわけです。 逆も同じですよ。売上が1割増えれば、原価利益が600万円増えて、固定費は増えないので、営業利益500万円から1100万円になります。 売上1割で利益が2倍以上になるということです。これも仕分けて初めて見える景色。 ただ、これ実際問題どうなるかというと、おそらく売上が1割増えたとしても、固定費も同時に増やしてしまうということが多いので、利益が大して増えないということが起こります。 これも固定費の重さというところをしっかり把握していないから、安易に入ってくるお金が増えたから使っちゃうということが起こるわけなので、 こういった数字の管理をしっかりして、固定費をなるべく増やさないようにしていこうということをしていれば、たった1割売上が増えただけで、利益が2倍以上になるということが平気で起こります。 この計算、紙とペンがあれば、暗算に近いレベルでできますよね。必要なのは、費用を2つの箱に入れ直すということだけですよ。 仕分けが終わると、社長の手元には限界利益率という1つの数字が残ります。今のモデルなら60%です。 この数字の意味は、売上が1万円増えたら、固定費の支払いに回せるお金が6,000円増えるということです。 この1つの数字を持っているだけで、社長の判断というのはかなり早くなっていきます。 例えば、月100万円の新しい契約が取れそうだと言われたら、限界利益は60万円増えると測得できます。 5%の値引きをしてほしいと言われたら、その値引き分、丸ごと限界利益から消えると分かります。 人を1人採用したいとなったら、その人の年価の人件費を限界利益率60%で割れば、いくら売上を増やせば、元が取れるのかが分かります。 国の調査でも、費用の中身を掴んでいる会社ほど、数字の打ち手が打てているということが分かっています。 2026年版の小規模企業白書によると、現価を製品、商品、サービス別に把握している事業者は約5割にとどまっています。 そして、現価を詳細に把握している事業者ほど、価格転換に成功していて、営業利益率も上昇している傾向があると、そんな風に出ています。 これ、当たり前と言えば当たり前なんです。自社の費用のうち、どれだけが売上と一緒に動いて、どれだけが動かせないのかというところが分かっていれば、 いくらまで値上げが必要かを、根拠を持って言えるわけですね。逆に分かっていなければ、それが言えないということです。 根拠がないから、取引先に強く言えない。だから、価格転換も進まない。 逆に、限界利益率と固定費が分かっていれば、この価格では固定費が回収できませんと、数字で話ができるわけです。 そして、限界利益率を上げる方法というのは、大きく挙げて2つです。複数事業の組み合わせという場合には、3つ目のパターンもありますけれども、 基本的に同じ事業をやっているということであれば、2つ。変動費を下げるか、単価を上げるかという話になります。 変動費を下げるのには限界がありますから、最終利益には単価、つまり値段で選ばれない状態を作れるかどうかが勝負になっていくということです。 一応、3つ目のパターンというのは何なんですかというところを補足していくと、複数事業とか商品サービスを取り扱っているのであれば、 利益率が高い商品を売れるようにしていくという、その流れを戦略的に作るということで、全体の限界利益率は上がっていきますから、 そういったところも考慮する必要があるということです。利益率の低いものばかり売れるからって頑張って売っても意味がないと、 残る利益が全然増えないということになります。そこを戦略的に利益率を上げていくために、商品構成を変えるとか、 販売構成を変えるとかということを考えていく。どうすればたくさん利益が出る商品が売れやすくなるのかという流れを作っていくということが重要だということです。 ここで1点重要な話として、例えば価格で選ばれないようにするためにはどうすればいいかという話で、 やっぱりブランディングというところが非常に重要になってくるんですが、広報であったりPR、ここにしっかりリソースを割いている中小企業が少ないので、 あえてお話をしていくんですが、安いところを探していて、見つけた出来た仕事と、この事務所にお願いしたい出来た仕事というのは、同じ内容でも受けられる単価が全く違いますよね。 公社を増やすのが広報、PRなわけですよ。自社が何を大事にしていて、どんな会社の役に立ってきたのかをホームページや発信で積み上げていく。 正直これはお金も手間もかかることではあります。安くはありません。でも限界利益率が数%上がれば、それ以上のものが毎年返ってくるわけですよ。 この信用というものは、ここは積み上げ式で上がっていきますので、ブランディングって上がっていきますし、歴史というか時間が必要になりますよね。 なので早く始めた会社ほどトークをしていく。すでにそのポジションを持っている会社は羨ましいという風に思う方もいるかもしれないですが、その会社だってゼロから最初からそういう信用があったわけではなく、積み上げてきたからこそ今があるということで、 じゃあそこと比べて、うちは信用がない、ブランディングがないからと言って諦めてしまうのか、今から積み上げるのか。まだまだこれをきちんとやっている中小企業は少ない。同業他社でもほとんどいないのではないでしょうか。 だからこそ中小企業こそそういったところをしっかり考えて、リソースお金だったり時間だったりを費やしていくことが重要なんじゃないかなというふうに思います。 ここまでの話に対して、こんなふうに思っている方も多いんじゃないかなというところで、例えばきれいに分けられない科目があるという話、これ実際あります。 今日のお話でも出てきましたが、一つの環状科目ベースで見ていくと、変動部分と固定部分が混ざっているという話があるんですよ。 むしろその方がもしかしたら多いかもしれない。でもさっきも言った通り、完璧を目指す必要性はありません。 金額の大きい順に、例えば上位5から10科目ぐらい正しい箱に入っていれば、限界リキーズというのは数%もずれないので、判断は変わってきません。 残りの細かい科目というのは迷ったら、固定費、それで十分かなというふうに思います。 細かくやるのであれば、特に例えば業マンで部合制で動いている人がいるということであれば、給料、部合給の部分と固定給の部分を分けるとか、固定費と反映度費の割合、パーセンテージで決めるなんていうことも考えてもいいのかなと思います。 例えばざっくり感情科目のうち、7割は固定費なんだけど30%は変動費部分がありますみたいなことであれば、30%だけ変動費にするとか、細かくやるのであればそういったやり方もあるかなというふうに思いますが、そこまで細かくやらなくてもいいのかなというふうには思います。 中には会計ソフトや顧問税理士が変動総益計算書を出してくれるなんていう方もいるかもしれないですね。変動総益計算書って分かりますかね。 変動総益計算書だと変動費と固定費がしっかり分けて出てくるんですね。これが会計システムから出てくるということであれば、それはそのまま使えるということなんですが、注意が必要なのは設定が合っているかどうかということなんですよ。 変動総益計算書をシステムから出せるということは、変動費か固定費かというのを科目ごとに設定をしているはずなんですね。 それが初期設定で科目で決まっているものなのか、ちゃんと社内で中身を見て決めたものなのかというところによって、それが本当に使えるデータなのかどうなのかというところが変わってしまいますので、しっかりそれがシステムから出せるということであれば、やっぱり変動費なのか固定費なのかというところを正しい設定をするということが重要だということです。 これがシステムから出せるのであれば一番簡単なので、正しい設定ができているかというところを顧問全理士さんなんかと一緒に確認していただけるとよろしいのかなと思います。 そして、今日の話、90分でという話でしたが、90分すら時間取れませんという方もいるかもしれないです。むしろそういう方の方が多いんじゃないでしょうか。 なので、90分を3つに分ける。いつも言ってますね。30分に分けましょうと。そうしないと、いつまで経っても何も進まない。 なので、30分でできる作業に分解していく。これによって、やらない理由がなくなっていくということになりますので、例えば最初の30分で販売費と売上げ可能上位5科目を抜き出して、悪化バツをつけるとか、次の30分で迷った科目だけを内訳を見て中身を確かめる。 最後の30分で、変動費の合計と固定費の合計を出して、限界利益と限界利益率を計算する。1日で全部やらなくてもいいんですよ。 まずは最初の30分だけでも、今日のうちにやってみるということをしてみてください。それだけで自社の利益の構造がだいぶ見えてくるということになるのではないかなと思います。 ここまで変動費と固定費の仕分けを手順と数字でお話ししてきました。でもここで一つ正直なことを言わせていただきます。 この仕分けのやり方自体は決して難しい話ではないんですよ。なので今日の話を聞いて、なるほど、それはやればできそうだなと思った社長さんも多いと思います。 それでも実際にやる方はそんなに多くないんじゃないかなというふうに思います。 これなぜなのかということなんですが、時間がないからというのは表向きの理由ではありますが、本当のところはですね、見たくないからという方も意外といるんじゃないかなと思います。 仕分けをしたら、売上が1割落ちただけで赤字になるなんていう事実が出てくるかもしれない。 固定費が思っていたより重いと分かってしまうかもしれない。それが怖いからなんとなく後回しにしている。 これ資金繰り表も一緒ですね。これ資金繰り表を作ってしまうと、資金消費を何ヶ月後かにするというのが見えてしまうんじゃないか。 だから後回しにしようなんていうふうに考えてしまう。でもこの不安の正体というのは、分からないから不安というところから来ているので、 つまり不安だから作らないというのは、逆で作らないから不安なんですということなんですよ。 作ってしまえば不安というものはなくなります。その結果が悪いものだったとしてもそれは確定した事実です。 確定した事実なのであれば手が打てるわけですよ。前の道に落とし穴があると分かっていれば避けて通ればいい。 どこにあるか分からないから怖いということです。なのでまずは手を動かして、落とし穴がどこにあるのかというその位置を把握するということをやってみてください。 そして今日も一つ最後に質問です。 あなたは売上がゼロでも毎月出ていくお金がいくらなのか。自分の手で数えたことはありますでしょうか。 イエスかノーかそれだけでも構いませんのでぜひコメントで教えてください。また初めてのコメント大歓迎でございます。 他の方のコメントに対するリアクションも非常に盛り上がっておりますので、ぜひこのコミュニティとして全員で勝ちにいくためにですね 感謝と気分の意味を込めてですねコメントであったりリアクションの方お待ちしております。 # 黒字社長の楽屋トーク『差し入れは↓のボタンから出来ます🍇 クロス社長のガキは得るということでいただいて、コメントや質問にはこちらのチャプターで回答をしていきます。 クロス社長、癒やしのコーナーでございます。まずは新大阪市ありがとうございます。 いえいえ、すかりばだ消費税を年一度法人試験民税など重な付きが出費代です。 年度始めに1年間の半間費用確保のデータをもとに弾き出し、その年の仕入れで確定している大きな金額と多少の余分を足して 12ヶ月で割るとその経費が計算できます。必ずしも予想通りには来ませんが、資金消耗としないよう注意していきます。 ここまでやれてたら素晴らしいですね。なかなかこの月次を慣らしていくという作業できてないという会社が多くて、実際にはですね 年一の支払いとかもやっぱりその払った月にね、あーなんか今月急に大きなお金出ていったわ。でも毎月毎月のね支払いではそれは発生しないので ないものとして認識している、固定費としてはカウントしていない、なんていうケースがあるんですが、実際にはねこれ毎月発生しているのと同じですから 12分の1ずつ本来はね計上していくというのが正しい処理の仕方かなと思います。そうしないとねそこで業績が大きくずれてしまいますし、ずれた理由が突発的な支払いでと、でも実際にはこれ突発的な支払いでもなんでもない、もともと決まっているものっていうのもたくさんあるかなと思いますので、そこはねしっかり認識していくという必要があるかなと思います。 ここらへんのね月次でどこ見ていく必要があるのか、この慣らしていく必要があるものは何なのかみたいなところはですね 詳しくはですねLMUの講義の方でもやっていきますのでそちらでね確認していただいて、もしそこがちゃんと月次処理になっていなければですね、小紋ゼリシさんにできればね俺に言われたみたいなことは言わないで欲しいんですが、こういう処理できませんかというふうに伝えていただくといいのかなというふうに思います。 黒字社長一野さんに言われたみたいなことを言うとですね、あいつ余計なこと言いやがって手間増やしやがってみたいな感じでね、やっかみというかですね、反感を買うということにつながる可能性がありますので、というかね容易に想像がつきますので、そこはね自分でちょっと勉強してみたんですけどみたいな感じで伝えていただけると助かりますというところですね。 続いて山崎予信管理事務所さん、本日も拝聴ありがとうございます。資金繰り表を作成して見通しを持っておくことが重要ですね。 あとは予信管理や取引信用保険で急な売りかけ未回収に対応することも大切ですね。さすが予信管理事務所さんということで、予信管理も重要ですよね。予定していた入金が売上がったのに入金が入ってこないということは、実際には起こり得る可能性がある。 しかもね、今倒産件数めちゃめちゃ増えているので、しっかり予信管理をしつつですね、それをしていても避けられない倒産みたいなことはね、あったりするので、そういったところはね、取引信用保険なんかで保証を確保しておくというところも必要なのかなというふうに思います。 続いて、LRストーンさん、兄貴LMEファミリーの皆様、いつもいい学びをありがとうございます。イエスです。毎月の算高を見ていますが、年間の支払いの山まで意識できていませんでした。資金繰り表は作るだけでは意味がないので、消費や税金などの先の支払いを入れて、どの月に資金が減るのかを見ます。数字を見て先に考え、必要なら早めに動きます。 早めの準備が重要です。早めに動くことができるのが、この資金繰り表とかで先の予定を見える化しておくことで実現できるというところで、これ本当に重要になってきますね。直前になって対策しようと思っても身動き取れないというか、実際に行動が間に合わないということもありますので、早め早めに把握できるようにしていきましょう。 続いてしょういちさん。初コメですかね。初コメじゃないかもしれない。2回目行こうかもしれないですが、いずれにしても素晴らしいということで、継続コメントお待ちしております。しょうさん、いつもありがとうございます。資金繰り表の必要性は感じつつも、きちんと数字を入れられないなぁと作成していませんでした。きちんとしなきゃ完璧病を抜け出して、まずはやるを実践します。 そうです。いきなり完璧なものを作ろうと思って完璧じゃなければやらないだと、なかなか先に進めないんじゃないかなと思いますし、完璧にしたいのであればなおさらですね、やらないと完璧になっていかない。実際作ってブラッシュアップしていくことでね、俺も完璧だぞという状態になって近づいていくのかなと思いますね。まずはやる。完璧じゃなくても6割でもいいから、とりあえず作ってみると。 で、どこが違うのかみたいなところを見ていくと、完璧に近づいていくんじゃないでしょうか。ぜひ完璧病を抜け出していきましょう。続いて手付き金田さん、本日もありがとうございます。 昨年資金繰りで苦戦した経験もあり、今では事前に資金繰り表で大きな支出を把握できていますが、講座を分けるところまではやれていないので、できるところから分けることを始めてみます。 うちは現在メイン財金の落とし込みもあり、売り負けしている状況ですが、せめたまもりの両輪で改ざんを詰め上げ、必ず現状を打破してみせます。 はい、この講座を分けるはぜひやっておいてください。そうすると使えないってなると人は使わないですから、すぐ動かせる講座に入っていると、 人ってね、まだこれぐらいあるんだ、使っちゃおうというふうに、あえて意識的に使っちゃおうと考えなくても、日々いろんな案件が入ってくるわけじゃないですか。 そうしたときに、あ、たしかまだ1000万ぐらいあったな、じゃあ300万使っても大丈夫だ、みたいな感じで使ってしまう。結果、全然お金残らないということになりますので、 残さなければならないもの、例えば利益を残すということを決めているのであれば、利益は別の講座でも先に抜いておく。先に利益を取る。残ったものが利益ではないということですね。 その利益を出すためには当然税金も発生する。なので税金部は税金の講座に分けておく、みたいなことをしてですね、メインで動かせる講座、特に最近だとネットバンク、 ネットバンク使ってますが、使っている方増えていると思うんですが、ここに置いている限りはですね、やっぱりあとこれぐらい余裕あるのか、みたいな感覚にどうしても陥ってしまいますので、 本当に使っていいお金をネットバンクの講座に例えば置いておく。この講座は、例えば挑戦的なところというか未来費用とかね、戦略形式として使っていい部分、 最悪こけても問題ないよねという部分だけを置いておき、残さなければならない利益や税金、そういったものについては別講座に分けておく。 先に抜くというところがポイントですね。続いてのりこさん、配信ありがとうございます。 イエス、資金繰り予定表を過去に何度かやろうとしましたが、挫折しています。 分かっている。大きな出表を書き出すところからやってみます。 ぜひやってみてください。もう全部の項目、最初はもう入れなくてもいいです。大きいところだけでも掴めるようにしていく。 その中で、やっていく中でね、だんだん感覚を掴めてくると思います。 最初作るとき、まあ簡単ではないと難しいという風に感じてしまうということはね、あると思うんですが、 やっていくうちにね、コツがだんだん掴めてきてですね、 これってこういうことかというところが見えてきますので、そうなれば勝ちですと。 ということで、まずは大まかに大きい入金出金だけでも作ってみてください。 続いて中野さん、本日もありがとうございました。 NOです。来年1年間の出勤カレンダーを去年と今年の出勤情報もとに作成します。 来期の事業計画や目標利益、売上を決める上で必要な情報ですね。 今まで出勤カレンダーを作成していなかったことで、大きな出勤の度に驚いていました。 あんなことが今後ないようにしっかり予測を立てて備えます。 これがね、あればね、事前に分かっていれば、そういうもんだよねって終わるんですけれども、 やっぱそれがないとね、えーそんな大きい払いあるんですかと、 特に税金とかそうなりがちで、その税金の支払いが嫌で、節税対策という名の、 余計大きなお金を使ってしまうということはね、起こっているということなので、 事前にね、もう予定で入っているということであれば、そういうもんだよねって終わるので、 是非ね、事前に作っておくということをお勧めいたします。 続いてヤモンさん、ショーさんおはようございます。 だんだんと寒くなってきました。毎月の支出を把握して、 表にする1年分の月ごとの支出を表にすることで、月ごとの支出を把握し、 資金の準備をすることで、それまでにやることが見えてくるので、会社の経営が良くなるんですね。 今日もアラビオ、ありがとうございました。 今日はタイプレスがご機嫌斜めなので、スマホでタップ入力をしましたが、 かかる時間が遠い。ん?違いすぎる。 汗、タイプレスをマスターします。 マスターしてください。 本当にこれ慣れてしまうとね、もうスマホのフリック入力やってられんよねと。 そもそもフリック入力で長文打つのは時間かかるので、 避けてきて、あえてね、パソコン長文の文章を打たなきゃいけないというときは、 パソコンを使えるときにしかやってなかったですが、 これがね、本当にタイプレスがあると苦じゃなくなるので、 ある意味、能力が衰えて、自分の文章能力が衰えていくというところは 若干ありつつもですね、もう離せないということで、 これはね、使ってしまうともう肩開きの度は、 使わなかったときには戻れないということになると思いますが、 ただ、使ったほうがいいのではないかなというふうに思いますね。 また使ってない方も、ぜひね、一度触ってみてはいかがでしょうか。 続いて、日の喉さんみなさんも早寝ます。 予定の税は前期の実績で決まりますし、 またまた金額になるので、慌てないように準備しておくことが必要がありますよね。 当社では、決済用口税、預賞金口座とは別に納税用口座を設け、 毎月一定額を移して管理しています。 大きな出勤ほど事前に分かっているなら、 先に準備しておくことが大切だと改めて感じました。 さすがです。 もうね、口座を分けて抜いてしまえばですね、 ないものは使えないということで、 余計なお金を使おうということには繋がらないので、 戦略的にお金が残る状態を作っていきましょう。 続いて、ぜにこさんおっしゃる通り、分かっているはずの、 税金に毎回びっくりしてきました。恥ずかしい。 早速今年の利益をひっくり返しました。 ちゃんと口座を分けます。 はい、これはぜひお勧めです。 お金を残したいということであれば、 利益をしかり出したいということであればですね、 先に抜いておく。 これをしないとなかなか残らないのかなというふうに思いますので、 ぜひね、やってみてください。 これ個人の口座も一緒ですからね。 メインの口座、一つの口座に全部入れておくと、 あ、これぐらいあるんだという感覚が皆さんね、 たぶん素晴らしいと思いますので、使っちゃうんですね。 でもないということであれば使わないので、 ない状態を作っておくということが重要かなというふうに思います。 ということで本日もね、そろそろ時間になりますので、 以上とさせていただきます。 いただいたコメント、質問すべてメールを通させていただきまして、 初コメであったりですね、 質問なんかを中心にピックアップしておりますので、 ぜひ初めてのコメントお待ちしております。 またですね、本日の内容が良かった参考になったということであればですね、 グッドボタンのいいねとチャンネル登録のほうも、 ぜひよろしくお願いいたします。 また公式LINEのほうではですね、今後ですね、 あの面白いイベント案内なんかがですね、 ちょっとね、いくつか用意しておりますので、 登録しておいてください。 ではまた明日。バイバイ。