# タイトルコール あらきひろゆきのブックカフェ、この番組は我を手に旅に出よう、ビジネス書図鑑、世界盗賛図鑑の執筆者であり、書籍予約サービスのフライヤーにてアドバイザーを務めるあらきひろゆきがマスターとなり、書籍の内容を紹介していくカフェです。 # この放送は、今週の猛火と踏ん張りを支える 転職サイトグリーンのスポンサーでお届けしています。 # 初めのあいさつ みなさんおはようございます。3月11日木曜日の朝になりました。 今日は震災3.11からちょうど10年が経ったということでですね。 10年かという、多分いろんな人にとって10年というこのターム、いろんな意味があったんじゃないかなというふうに思います。 10年前あの瞬間振り返ってここまで意味のある生き方ができてきたかなということをちょっと振り返りながら まだ言葉にはできてませんけれどもね、一回どこかでしっかり総括したいなというふうに気がいたします。 ちょうどですね、今度また震災に関わる本で対談する機会に恵まれまして、近いうちにご報告ができればと思うんですけれども、 そんな本も今読み合わせながらですね、ちょっと当時のことを思い返している日々でございます。 さて今日なんですけれども、今日は震災とは関係なく、昨日に引き続きましてDHVRの対談2日目ということになります。 イノベーションの法則ということをこの続編として、昨日の続きとして大坪さん小島さんとお話していますので、ぜひ楽しんでいただければと思います。 では本編スタートです。 # アップルの職能別組織 それでは対談の2日目に入りたいと思います。 DHBR2021年4月号が昨日発売になりました。 イノベーションの法則というタイトルになっておりますが、 編集長の大坪さんと副編集長の小島さんにお越しいただいてます。 どうぞよろしくお願いします。 よろしくお願いします。 さて、昨日その第一特集のイノベーションの法則というところで、 柳さんの話、そして永山さんの論文をお届けしましたが、 今日はどこからいきましょうか。 はい。自宅からやってるんですが、音声が悪くてすみません。 今のところ大丈夫です。 その話は第2特集で、仕事と子育てのマネジメントで、 そういう苦労がある中で仕事をするという話がいっぱい出てきますので、 そっちもお楽しみにしてください。 それでですね、昨日永山先生の話で、お二人の話の中で、 自称があって少し分かりやすくなるんだと思うんですね。 2つの論文、カルチュラルイノベーションと高岡さんは、 やっぱり現場で成果出してきた人なんで、 その辺の話が厚く語られています。 昨日の話を聞いて思ったんですけれども、 たぶんアリアダプターみたいな人は感度が高いから、 コンセプトを言われても結構分かる人がいると思うんですが、 普通の人は自称が出てきて、 あ、そういうことかというような感じになってくると思うんですね。 このカルチュラルイノベーションは、そういう意味では自称が盛りだくさんです。 一つの例で言うと、一番言いたいことは、 科学的なイノベーション、技術革新じゃなくて、 この特集で言っている、物の考え方を変えるイノベーションがすごく大事だというのが、 この人の主張なんですけれども、その例として2つ挙げていて、 成功例として、車が一つと、もう一つがペットフードなんですね。 車の方というのは、アメリカのフォードのエクスプローラーがなぜ成功したかという話なんですが、 実はこの人が言うエクスプローラーの機能的には、そんなにすごいわけではない。 でも当時、アメリカってピックアップトラックという、 昔から役に立つ車、物を運んだり、やっぱりDo it yourselfですから、 自分でいろんなことをするというふうな家庭でやるということで、 それを運んだり、それから派遣があったので、 ピックアップトラック大好きだったんですが、 子供をいっぱい積んでサッカーに行くとかっていうふうな、 ステーションワゴンとかワゴンに移り、そこでずっと結構盛り上がっているんですけども、 で、SUVみたいなのまで行ったんですが、 ちょっとそれだとですね、郊外に住むちょっとオシャレな奥様方が満足しない。 つまりワゴンってやっぱり機能的だし、ピックアップトラック自分で運転するのはちょっと満足しないというところがあり、 それを見方を変えたのがエクスプローラーでうまくいったという。 つまりどういうことかというと、別に機能だけが自分は車を求めているものじゃなくて、 夫と二人でオシャレなレストランに行くというふうなこととかもしたいし、 そういう意味ではワゴンやピックアップトラックじゃ満足できない使用価値というか、 使用価値じゃないですね、意味的価値を出したところにうまくいったと。 そういうふうに普通のイノベーションというとみんな機能ばっかりを追求しちゃうけれども、 その見方を変えるということが大事ですよ、みたいなのを向いてますね。 まああれですよね、だからそういう意味だと機能のイノベーションってもちろん大事なんだけど、 それをだんだんそこに法話が起きるわけで、そうすると意味へのシフトをやってくる。 でもやっぱりそうすると意味の法話というのがまた起きるんでしょうね。 なるほど。 だからそうするとまた似たようなSUVみたいな新しいカテゴリーが法話していって、 そうするとまた機能的な方向にシフトしていくのか、 さらにもっと意味を洗練させていくのかみたいな、こういういろんな分岐の仕方があるんだと思うんですけど、 だからいずれにせよそのテクノロジーベースのイノベーションだけではないという、そういうメッセージですよね。 そうですね。4月10日発売、次の次の号では車の経営者にインタビューしてるんですけど、 これまさにずっと意味と機能と攻撃合いの中でどう戦っていくかって話が出てきて、 次の次の号ですがそれも面白いですから。 誰先だね。 今後もう一人どうしたらいいのかっていう部分が元ネスでの社長、CEOの高岡さんにインタビューしたものです。 高岡さんのインタビューを読むとやっぱりすごく理論的な方で、しかも現場を知っている方なんで、 これ読んで僕思ったのは、昨日言いましたけど、 ドラッガーの新しい現実っていうのと彼が作る新しい現実って言葉が結構リンクしてるんですね。 高岡さん昨日の話にもちょっと関係しますけれども、 リノベーションとイノベーションって違うんだっていう話で、 リノベーションは顧客がちょっと感じていてこうしたら欲しいなっていう部分を改善するのがイノベーションのリノベーションであると。 顧客が気づいていないとか諦めてしまっている問題を解決するのが本当のイノベーションだっていうふうなことで、 高岡さんはイノベーションの方を、つまり顧客が気づいていない、諦めてしまっている部分を見つけて解決すると、 それは持続的になるっていうふうなのが一番メインなところです。 一言、さっきの事例で言うと、面白いのは、昔から熱くなるとうちはやりますよね、 センスでやったりとか、それを扇風機はもう全然考えられもしなかった、電力を使って風を送るっていうイノベーションを起こしたと。 その時、普通の人々は熱い時には手で仰ぐしかいけないかなっていうふうにそれ以上のことを諦めていたのを扇風機を作ったと。 さらに、エアコンが出てきたと。 エアコンは、熱い時には風を送るっていうのがその時の常識だったんですけれども、 湿度を下げればやっぱり涼しくなるっていうことを気がついてエアコンを作ったっていうふうな話を冒頭に話されていて、 それこそ概念シフトと事例っていうのを、事例を使って概念シフトの考え方を説明されていて、すごく腹落ちすると思います、論文を読んでいただくと。 なるほど。ありがとうございます。 小島さん、いかがですか。 そうですね。ちょっと補足すると、カルチャライノベーションっていうのは文化に焦点を当てているということなんですけども、 結構そこで大事なメッセージっていうのが、いわゆる創造的イノベーション。 イーロンマスクみたいなことみんなできればそれはすごいんですけど、みんなできないわけですよね。 その中でヒントになるのが、選挙者をちゃんと見ときましょうよっていうメッセージもあるんですよ。 ですから、実は高岡さんの論考で一つの気づきになるのが、課題を解決しましょう、それはみんなわかってます。 そうじゃなくて、諦めている問題って言葉を使ってらっしゃるんですね。 もしかしたら僕らが諦めている問題で、かつ選挙的にやっている例はないかって考えることで、 実は僕らの持っている商品カテゴリーとか、欄が変わる可能性があるなと思うんですけど、 例えばオイシックスさんとかで料理のキットを売ってるんですよ。 そうすると20分で料理を作れますってことで、今すごく人気が出るんですが、高いんですよね。 ただ単純に食材を買うっていうことになって、スーパーにもあるんですけども、並んでると高いなって思っちゃうんですけど、 子育ての時間を短縮したり、より良い親としてのポジションを得るみたいな、ちゃんと料理を作ってるよ、私みたいな、 そういう親としての自負を体感するにはものすごくいいものなんですよね。 だからその軸で、単純に時短料理だったら冷凍でいいんだけど、 自分たちの親として手作り食べさせてあげたいなっていう、そういうニーズをうまく捕まえていて、 どっか諦めていた問題を、オイシックスさんみたいなサービスっていうのは実は一つ提供しているんじゃないかなって思ってるんですよね。 ですからああいうのがもしかしたらもっと大手が入ってくると、またパラダイムシフトが起こる可能性はあるなっていうのはちょっと思ったりはしています。 そこに何か新しい意味を与えるとか言葉を与えるみたいなことですよね。 例えば、今我々が何か新しいことをしようと思うと、どっちかというと今流行っている概念にいかにして乗っかるかみたいなことを考えがちじゃないですか。 例えば、DHBRでいかにして売上を増やすかっていうときに、コミュニティだとかクラブハウスだとかオンラインだとか、 何かすでに与えられた概念とか、そこに自分たちをいかにアプライさせていくかみたいな、そういうことをまず考えると思うんですけど、 それはそれで一つのアプローチですよね。 既存の概念に自分たちを適応させていくみたいなことがあると思うんですけど、 そうじゃなくて、本当に今何が新しい現実として、高岡さんの言葉を借りるならば起こっているのかっていうのは、ちょっとレンズを変えなきゃいけないんですよね。 やっぱり今のDHBR、ダイヤモンド社であるっていうことを一旦離れて、日々日々ユーザーの方がどんな生活をしているのかとか、何に困っていて、 でもその困りごとっていうのは、まあそれしょうがねえわなぐらいに思っているっていう。 宇宙で仰がなきゃいけないのは、それは当然でしょうぐらいに思っているところに、いかに光を当てられるかっていう、そういうことですよね。 そうですね。これはあくまで個人的な考えなんですけど、音声SNSって言葉が出てきて、じゃあ乗るんだじゃなくて、 本当に諦めている課題っていうのを捉えてあげたい。例えば雑誌だったら、ぶっちゃけもう雑誌って読まないんですよ。 つんどくになってくるんですよね。読めないんですよ。脳みそがもうウェブに最適化され始めているので、長い文章を読むとか縦書きが読むとか、 これまで慣れてきた人ですら厳しいんですよね。もっと言うと若い人はもっと読めなくなる。となった時に、僕ら何を提供するかって言ったら、 これは僕の個人的な考えですけど、雑誌読まなくていい雑誌を提供すべきなんです。 面白い。 だから非常にシンプルなんですよ。雑誌っていうコンテンツの一体化した価値を提供すべきなんだけども、雑誌のコンテンツとしての原点は変わらないんですが、 読まない雑誌を提供する雑誌メディアがあってもいいんじゃないっていうところに投げたいなと思ってて。 それは一つこういうのもそうですね。荒木さんとの対談も別に雑誌読まなくてもいいわけです。 でも色々感じるところがあったらそれで僕は大成功だと思いますし、そういうチャンネルを増やしていく必要がこれからのメディアあると思うんですよね。 そうすればつんどくしてゴミ出す手間も考えなくていいし、財博化に悩まされることもなくきちっと自分が消費できてるって思えればいいわけなんで、 そういうスタンスが大事なんじゃないかなと思います。 いやーそうだと思います。そこには必ずジレンマがあるわけですよね。与えられているKPIとの不整合だとかね。 おかげさまでDHBは今適向度が伸びてるんですよ。雑誌なんですけどね。色々考えなきゃいけないんですけど。 だからね、小売店でも占い小売店みたいなのもね、出てきてたりするわけじゃないですか。そこにやっぱりその概念シフトみたいな。 小売っていうのは売る場だよねっていう。そういう部分から占い小売って超矛盾なわけなんですけど、でもそこに本質があるみたいな。 だからAKB商法でやったのはまさにその効かないCDですよね。悪試験つけてそのディスク自体に価値があるわけじゃないってやりましたよね。 まあね、その例はあんま良くないな。 あれは完全に資源の無駄遣いだから。 というような話があって。 そうだ、Appleだ、Apple。 そこは小島さんに伺ってもらった方が。 あと時間あんまりないですね。 もう一つ結構これは大事な論文だと思うんですけども、アップルユニバーシティ学長、バイスプレジェントのジョエル・ポドルミーさんらが書いた、 イノベーションを流すAppleの組織設計という非常に貴重な論文が出てきました。 Appleの組織に中の人が着目したという非常に軽な論文だと思っています。 ここすごく解説なんで言うとですね、 Appleの組織っていうのが1998年の時代から2019年の時代までほとんど変わってないよっていう指摘です。 特にそれが職能別組織であると。 アルフェット・チャンドラーさんがですね、昔から事業部制の意義みたいなのを説いてきて、 事業部制、つまり各部門でPLを管理してきちっと収益の責任を持ってやっていくんだっていう事業部制が一気に広まったんですけども、 Appleはですね、そうではなくて職能的組織、つまり各部門がそれぞれの機能を持っているということをずっとやってたんですね。 一言で言うとこの良さって何かっていうと、専門家が専門家を率いることができると。 つまりジェネラルマネージャーみたいな人たちがトップになるんではなくて、 専門家が本当に仲間で分かっている人が専門家を率いるリーダーになれると。 それによるパフォーマンスが驚異的に上がるんだっていうことを言っているんです。 その先に出てくる世界っていうのがコントロール権なき責任みたいなことで、 分散型の組織でありかつ非常に高いパフォーマンスを出せる、イノベーションを起こせる組織になるんだということを言っています。 やっぱりこれが専門性を備えた人に意思決定権を与えるっていうのは今まであまりなかったんですよね。 日本はその一部は残ってますけども、とはいえやっぱり経営者としてみたいなところはあるんですが、 Appleの論文を、特にこういうイノベーションが起きやすい業界を考えるに、 実は重要なのは、ジェネラルマリオではプロ経営者みたいな存在ではなくて、 専門家として本当にプロフェッショナルな人が仕方なくリーダーになり、 仕方なくマネージメントの知識を得てやっていく方が意外にうまくいくんじゃないかっていうところの姿勢なんじゃないかなというふうに思います。 すみません、ちょっとかいつまんで。 いやでもこれね、すごいいいんですけど、まさに概念シフトです、僕の中で。 概念シフトが十分に咀嚼しきれてないんですよ。 どういうことかというと、この職能別の組織っていうね、マーケティングだったらマーケティングだけ、 ソフトウェアだけとか、オペレーション、カメラの事例がありましたけど、カメラだけ見る、みたいな。 ところが、例えばアメーバー型組織みたいなことがありましたし、 あと西草さんの変革のドラマでも、要するにこの縦割りの組織をいかにぶっ壊すかっていうのが、 すごい大きな変革における大事なテーマだったりするわけですよ。 上流から下流まで小さい組織でもいいから、お山の大将になることが大事であるっていう話で、変革をドライブかけてきたわけじゃないですか。 で、これまた全然違う話をしているっていう意味において。 そうそうそう、面白いですね。結構だから、パラダイムシフトだな。 ただ僕、この論文が面白いなと思うのは、やっぱりその時代の違いなんですよね。 ここの論文でもすごい大事に言ってるのは、各お山の大将同士がちゃんと話せって言ってるんですよ。 そのコミュニケーションを密にするっていうことなんですね。 これ裏側って、今だったらチャットツールだとか、メールだとか、いろいろコミュニケーションをオープンにしていく仕組みってかなり増えたじゃないですか、当時に比べたら。 ですから、たぶん情報のフラット化っていうのは大前提なんじゃないかなというふうに思っています。 昔、Siriをやられた長谷川さんという方にもお話を聞いたことがあるんですけど、やっぱり基本は公開していくみたいなところがアプリにあったというところだったので、 常に情報は共有していくところが大前提にあり、その上でちゃんと建設的に話し合う場があり、その上で成り立つのかなというふうに思います。 ほぼリアルタイムで情報共有ができているのが前提なのではないかなというふうに思いますね。 さて、ちょっと時間がかなり押してきてしまいましたが、特集の2がありまして、ちょっとタイトルだけ皆さんにお伝えしておこうかなと思うんですけど、 特集の2番目は、仕事と子育てのマネジメントということで、これ3つかな、論文3つありますが、 働く親が人生の主導権を取り戻す方法。このタイトルからして、人生の主導権。そして次が働く父親も家事と育児の当事者である。 マネージャーは育児中の部下をどう支援すべきか。この3つの論考があってですね、リスナーの皆さんね、子育て中のパパママいらっしゃると思いますので、 特集の2番目は、ちょっとイノベーション論とはだいぶ色合いが変わりますけれども、この3つね、密度の濃い内容になっておりますので、 こちらもぜひ、合わせてご覧いただければという、そんな最後かけ足になってしまいましたが。 はい、ということで、今後イノベーションの法則というタイトルですが、既に本読に並んでおりますので、はい、ぜひご覧いただければというふうに思います。 あらためまして、DHBR編集長の大坪さん、そして副編集長の小島さんにお越しいただきました。どうもありがとうございました。 どうもありがとうございました。 ありがとうございました。 # 『ハートフルネス』 はい、それでは今日のフライヤーのコーナーに行きたいと思います。 今日はスタンフォードの心理学授業、ハートフルネスという本になります。 著者ですが、スティーブ・マフィー・シゲマツさん。 心理学者、スタンフォード大学ハートフルネスラボ創設者ということですね。 日本生まれでアメリカで育つという、そんな経歴なんですけれども、 この著者の方ですが、 日本とアイルランドのバイレジアル、根欠としてアメリカで生まれて、 二つの文化にまたがって、アメリカ社会のマイノリティの一員として、 いくたの困難を乗り越えてきた方であるというですね、 そんなキャリア、経歴をお持ちの方でいらっしゃいます。 大和書房から2020年10月に出版された本になります。 ハートフルネスという言葉、あまり聞かないというか、聞く機会がありませんが、 これは何かということなんですけれども、思いやりに満ちた心ということですね。 マインドフルネスとの違いということでいけば、 ハートフルネスというのは、集合的マインドフルネスということですね。 マインドフルネスというのが個人のベネフィットであるに留まっているのに対して、 ハートフルネスというのは、それが社会的な活動として変わっていく、 そういうことをイメージとして捉えているということですね。 マインドというのは思考能力、一方でハートというのは感情や感傷を意味するということで、 ハートフルネスというのは、自我を超えた大いなるものとつながる、 それによって他者の人生をより良くすること、そして社会を変容させることを目指すということですね。 共同体感覚、嫌われる勇気で書かれていましたけれども、 アドラ先生の共同体感覚みたいなものと近いのかもしれないかな。 より大きなものとつながって、他者を寛容的に見ることができる力ということなのかな。 八つ、ハートフルネスを育てる道というのが、この要約にも書かれていますけれど、八つあると。 初心、バルネラビリティ、開かれた弱さというふうに訳されていますが、 真実性、つながり、深く聞くこと、需要、感謝、そして奉仕ということですね。 ちょっと全て説明はできませんけれども、 弱さ、この辺は一つのキーワードかなというふうに思います。 自分の弱さ、道の部分であるとか、曖昧だとか不確実性みたいな、 そんなことを強がるのではなくて、それを認めて受け入れる。 そんなことがとても大事であるという、そんなことですね。 べき論にとらわれて、シャッチコバっちゃう人っていますよね。 僕もかつてそうだったんですけれども、こうでなくてはならない。 この立場でいるってことは、こういう人でなくてはならない。 みたいな、そういう思いに支配されちゃうと、弱さを認められないし、 他者に対してもべき論で接するみたいな、そんな場面というのが増えていくんですよね。 あなたは課長なのでしょ?っていうね。課長なのに何ですか?みたいな。 肩書きべき論で物を語ってしまう。 そう語っている自分は部長だから、部長全としなくてはならない。 だから弱い姿なんて決して見せることはできない。 そんな連鎖ですよね。 これはだからハートフルネスとの逆の世界観なのかもしれない。 そんなことなんでしょうか。 ちょっとまだ読んでないんでわからないんですけど、 キーワードに引っかかった方がいらっしゃいましたら、ぜひ、 要約も含めて読んでいただければと思います。 今日のフライヤー、ハートフルネスでした。 # 頂いたコメントへのお返し それではコメント返していきたいとおもいます。 今日はですね、夢を描くというテーマ、それで語った日のことですね。 アンパンさん、新木マスターこんにちは。 夢は未来に向けての大きいもの、キラキラしているもの、なんだか口にすることがはばかられる、そんなイメージがありますが、 その日の自分への小さな課題のように小さく分解するというマスターの考え方に新しい捉え方を学びました。 私も今できることを集中しようと思います。 先日祖母を亡くし、私も死ぬ瞬間にいい人生だったなと振り返ることができたらよいなと思います。 ということで、そうですね、おっしゃる通りだと思います。 いつその瞬間が来るっていうのがわからないわけですから、 だからそういう意味でね、今日この日そのものをいいプロジェクトにしていく、そんなことの積み重ねなのかなという気がします。 はい、ということでありがとうございます。 中村さん、夢を分解するから内山さんが書かれていたマンダラートを連想しました。 真ん中は決まっていないかもしれませんが、その一筒一筒を積み重ねることで真ん中が見つかるかもしれませんね。 日々小さな目標に向かって歩きながら、その目標の関連性をまとめて抽象化する。 その抽象化グループをさらに抽象化して夢になる。 どちらにせよ小さなプロジェクトを成功することからスタートですね。 そうそう、まさに。 マンダラートの話はね、まさに真ん中に何を入れるかっていうのがすごい難しいですね。 だから、昨日の話でいくとね、既存の概念ではなくて新しい概念を目指している人もいるわけじゃないですか。 例えば宇宙飛行士っていうのは既存の概念なんですよね。 ところが、ここではない、今ここにはない何かっていうね、そういうことを考えると新しい概念。 じゃあその新しい概念にどう名詞を付けようか。 そんなところも実はこういうことを考えるとき難しくなるポイントだったりもする。 ありがとうございます。 おかべすばるさんですね。 今日のフライヤーミラーを実装するを聞き、フライヤーの要約を読み本を買って読みました。 そこで私は衝撃的な文章に出会いました。 それは理想がなければ課題は見つかりませんというところです。 理想と現実のギャップが課題になることは知識として知っていましたが、 それを実際に使うには理想を設定するところから始めなければならないと。 そして早速チームでやり始めました。ありがとうございましたということで。 その後また数日実務で実践してさらに気づくことがありました。 それは理想から始めるといっても、どこかにそれがあるわけではないということです。 理想を定めるには現状の姿を徹底的に見つめることで、 そこから機能的に何かが浮かび上がってくることもあると感じました。 整理された考えを見るとつい嬉しくなってしまいますが、 現実さんの複雑さに向き合うことはやはり重要です。 これ本当その通りなんですよね。 課題というのは2種類あるという話があって、 発生型と設定型というのがあるわけですよ。 発生型というのはもうあるべき姿が明確に提示されていながら、 それを満たしていないという状態ですよね。 売上100億に対して80億である、20億のギャップだよね。 これはすごくみんな分かりやすいんです。 ところが100億に達した段階で、新たに目標を設定するというのが設定型課題ですよね。 その時にあるべき姿をどういうふうに定義するかというのがむちゃくちゃ難しいんです。 100億まで達成して課題ないという状態になった時に、 いやいや私たちはこういう組織であるべきだよね。 そういう今ここにはない何かの像を設定するというのは実は相当難しいことで、 これこそまさにリーダーシップの話につながっていく。 はい、ということでこの辺も時間があればまたお話しできれば。 多摩直和さん、夢は高尚で重たい印象があります。 高尚で純粋な思いを持つことは大切だと思いますが、 現実とかけ離れすぎているように思い重荷のように感じています。 夢はかっこいいですが空っぽにも感じる。 高すぎる目標にハシゴをかけることさえ諦めているイメージです。 しかし一歩でも夢に近づいている体験を実感できれば、 結果として夢を見つめ直すことができるかもしれません。 これは我々の下の世代、子供たちを見ててもやっぱりその難しさを感じますね。 何か真剣にチャレンジしててほしいって思いますけど、 彼らからしてみたらちょっとそんなのめんどくさいとかどうせうまくいかないからみたいな そんな状態な子供が多いわけですよ。 そうした時に夢を持つことの重要性とかそれに向かっている尊さみたいなのをどうやって教えるかっていう話になるわけなんですけど、 それは巡り巡って自分に戻ってくるってことなんです。 だからお前の生き方はそうなっているかっていうことですよね。 それができてないのに子供に何か大きな夢にチャレンジしろって言ってもちゃんちゃらおかしいっていうことなんですよね。 だから大人がいかに説得力を持てるか、その背中を見せられるか、 それが次世代への影響を与えていくっていうことなんだと思います。 はい。さて翌日入ります。 田田翼さんですね。 火薬、柳沢さんとの対談ですが。 800回それも連続放送おめでとうございます。 番外編面白法人火薬柳沢CEOが考える未来地、クラブハウスでも参加させてもらっていました。 改めて興味深い組織だと思いました。 組織は人の集まりで、この意味からは生き物的な組織は当たり前の季節かもしれませんが、 特にビジネスでの組織形態はピラミッド型で統率と実行、一卒の効率性が追求された機械的なものです。 柳沢さんの組織全体がそっちに向かっていく感覚の詳細を、明日の第2回以降で楽しみにしています。 クラブハウスにもご参加いただき、質問もいただいてありがとうございました。 なんか不思議な対談でした。僕にとってはね。 クラブハウスもボイシーも二元中継ということで、なかなか誰に何を話しているのかよくわからなくなるみたいな、そんな感覚がありました。 この組織生き物論、よく出てきますね。ボイシーの中でね、私の中でね。 大事な概念だと思っていて、その実践者に出会えたということで、とても嬉しく思っています。 桂田さん、荒木マスター放送800回おめでとうございます。本当に素晴らしいです。尊敬します。 的確でわかりやすいトークに、いつも自分の視点では見えていなかったことに気づかされます。気づきをきっかけに、あれこれ考えるのが楽しいです。 初回から聞き返して、相手に伝わる話し方を学ばせていただいてます。本当に勉強になります。これからも放送楽しみにしています。ということで、ありがとうございます。 いやいやいや、本当に嬉しいですね。 はい、800回全部聞いた人、もう多分ね、レアなんですがいらっしゃると思いますけれども、1回から聞き返しているということでね、嬉しいです。話し方、何でしょうね。 何かもしヒントが見つかったら教えていただければというふうに思います。はい、本当にありがとうございます。 すけさん、800回おめでとうございます。組織を生き物として捉えるお話、大変興味深くお聞きしました。私も最近現場組織の感情をいかに捉え、向く方向を変えていくかを考えます。 そこには飴と鞭があり、現場の声を聞いて、感情的に受け入れてもらいやすい措置を築く一方で、したたかに方向を変えていく考え方が重要だと思います。 私自身、仕事しながら飴と鞭、両極の仕事を両方することがあり、このバランスについてはよく考え、気をつけなければならないと日々考えます。ということですね。 まあ、そうね。 飴と鞭。難しいですね。飴と鞭というのも、結構コントロール思考になるじゃないですか。 自分が上に立って、そっちに引っ張っていくために飴とか鞭を使い分ける。 たぶんね、そうではないんでしょうね。本当は。そんな気がします。 ぐるぐる鈴木さん、800回おめでとうございます。すごく不思議な対談でした。 メタファーで考えると、登山のチームに近いでしょうか。頂上に向かっていることは間違いないが、ルートは決めていない。その日の状況を判断で決めていく。仲間の関係性は自分が責任を取る一方で、チームの貢献もする。 うーん、違うかな。ということですか。 いや、そんなことはないんじゃないですか。 責任を取るということと、一方で後ろから支える。 そんなことはすごく難しいと思うんですけどね。よく実践されてますよね。 本当に不思議な感覚です。 ということで、コメントここまで。ありがとうございました。 # 終わりのあいさつ さあ、対談、今日の放送はここまでということで、ありがとうございます。 明日からですね、ちょっと久しぶりにソロ活動が長く続けられるかな。 というか、あの、何でしょう。 もうね、あまりにも忙しすぎてね、対談のセッティングがちょっとできないんですよ。 できないというか、もう正直お断りしている状態で。 いやー、もうちょっとやばい、ということで。 すでに予定が入っている対談はやりますけれども、それ以外新規の対談一旦お断りということで。 いやー、頑張ります、しばらく。ちょっとこもります。 ということで、今日はここまで。ありがとうございます。