# タイトルコール 荒木瑠衣記のブックカフェ。この番組は、藁を手に旅に出よう、ビジネス図鑑、世界東山図鑑の執筆者であり、書籍予約サービスのフライヤーにてアドバイザーを務める荒木瑠衣記がマスターとなり、書籍の内容を紹介していくカフェです。 # この放送は、実は火曜日に最もスカウトが来やすい 転職サイトグリーンの提供でお届けしています。 # 初めのあいさつ 皆さんおはようございます。5月11日火曜日の朝になりました。 今日からは恒例となっておりますDHBR対談でございます。 実は昨日発売ということなんですが、もうすぐに店頭で見ることができますので、今回は営業です。 営業。どうも久しぶりらしいです。営業という特集は。 営業の皆さんぜひ聞いてください。ということで本編スタートです。 # 矛盾をマネジメントする営業組織 それでは恒例となりましたDHBR ダイヤモンドハーバードビジネスレビューですね 対談に行きたいと思います。2021年6月号がですね 5月10日から、昨日からですね 店頭に並んでおりますが、今回のテーマ 変わる営業ということになります。 いつものように編集長の大坪さんと 副編集長の小島さんにお越しいただいております。 どうぞよろしくお願いします。 よろしくお願いします。 小島さん、大坪さん、今回変わる営業という タイトルですけれども、特集ですけど 営業という特集、久しぶりなんですね。 もう2、3年ぶりかなという感じなんですけれども そんなですか。 重要なテーマなんですが、なかなか ハーバードの方が特集を組まなかったというところがあるんですけど 今回、向こうがいくつか論文をまとめてきましたので 待ちに待った営業を特集したという感じです。 なるほど。 バック部分はですね、技術が変わって 売る商品が、ものとしての商品から サービスに変わったという話とか コロナで営業マンが実際に訪問したりする ということができにくくなったりとか 経済環境が変わっているというのが背景にあるかと思います。 その中で営業も変わっていかなくちゃいけないというところで 多くはBtoBの法人営業について書いているんですが もちろんBtoCの営業を担当されている方にも 参考にはなる部分は多々あるかと思います。 全部で5本の論文とかインタビューがあるんですが 営業といえばリクルートさんにまず なんでこんなに強いのかというのを聞かないといけないという 使命感のもとにリクルートさんもそれに答えてくれて 新しく、リクルートさんはこの中に出てきますが 組織変更を大きく行っていて 事業部がいっぱいあったのが一つにまとまって 北村社長が4月1日から社長になられたんですね。 ホールリングズじゃなくて事業部隊の社長なんですけれども その北村さんにもう一人の副会の村田さんが インタビューしているんですけれども なぜ、どこがどうしてリクルートって強いのという話を聞いています。 タイトルにあるように基本的には組織強いんですけれども まずは子の尊重があるというのがメインですね。 子の自分の意思、それぞれの意思を尊重して NBO的な自分で目標を作って それを失敗を重ねて成長して それを上司が見守り、組織でバックアップし チームで結果的に成績を出していく という風なのが それはどうやってリクルートをやっているのかという風なところを すごく語ってくださったので すごく参考になるかなという風に思います。 はい、ありがとうございます。 北村さんね、僕初めて拝見しました。 97年にリクルートに入られて生え抜きでらっしゃるんですよね。 すごい人が良さそう。 むちゃくちゃ温和な表情をされているんですけれども しかし営業のリクルートということで かなり営業の修羅場をくぐって来られた方なのではないかと そんな想像もできますけれども リクルートといえば必ずよく言われるのが 君はどうしたいの?っていうね。 僕もリクルートに入ったことないから どんな頻度でこの会話がなされているのかというのは 想像でしかないんだけど これがいわゆる子の尊重につながっているみたいな そんなところがね このインタビューの一番の骨格にあるのかなという風に 思いましたけれども。 もう一つ言うと ドラッガーの思想と通ずるものがあって お客さんを作るというか お客さんが何を望んでいるのかというのが 営業、冒頭に言っているんですけど 営業といういわゆる名刺につく営業職以外 全ての人が営業ということをやっています。 営利を目的として活動しています。 それはすなわちお客さんをつくる お客さんが何を望んでいるのかをつくると。 冒頭、雑誌の編集に北村さんが手伝っていたんですが 雑誌の企画をつくる上とか表現する上で どうしていったらお客さんがつくれるのかという話 ジャランをやられていて 旅行という文字を教室に載せると売れないという話が なるほどというふうに 編集している立場からも勉強になったりとかして そこはすごくビッグデータ分析みたいな感じで すごく分析的にして それを彼らに理論付けて お客さんは単に旅行というのを行くんじゃなくて 行った先だけで何を楽しむのかというところが 本当は求めているんだというところに 旅行って打ってしまうとお客さんのニーズに合わないとか あとエンジニアも リクルートさんのエンジニアというのは まずお客さんをじっくり観察するというところから始まる というところも なるほどなという感じがします 読んでて感じたのは さらに言えば僕はリクルートは 外部から色々お付き合いさせていただいたこともあって さらに言えばOBの方はいっぱいいらっしゃるんで 会話に 僕が親しくさせていただいている人にも リクルートのOBの方がいるんですけど やっぱり感じるのは すごい中小度高く物事を捉えることができる人は やっぱり多いんですよね だからこの北村さんのインタビューにもあるんですけれども そういう言葉そのものも 具体的な話というよりはすごい中小度高く いろんな視界でご覧になっているなという風に思います これすごい面白いなと思うのは やっぱりリクルートって会社って ある意味でこれだけの営業の というイメージがついていると 具体的な 手段としての セオリーみたいなものが すごいある部分ってあるじゃないですか 営業するためにはこういうプロセスが あれであるという 具体レイヤーとしての ハウがしっかりあるということと同時に 一方ですごい中小レイヤーで 営業っていうものを 俯瞰的に見るような仕組みがあるとか もしくはそのセオリーそのものに あなたはどうしたいのかっていう なんていうのかな 意思を聞いた上での ある意味で矛盾するんですけれども すごい大事なことだなと思って このバランスってね 要するに手段の奴隷になっちゃうんですよ 我々って平気で これさえやっていれば でもそこを良しとしないで あなたはどうしたいの みたいなね この辺のバランスっていうのは そこまで言語化されてないんですけれども このコラムの中ではね すごいこの裏側に いろいろあるんだろうなっていうのは 感じますよね 藤間さんはどうですか そうですね 今荒木さんのお話聞いて感じたのが やっぱり営業って 割と評価されるのが 売上だとかノルマだとか 非常に目に見えやすい成果で 勝負できる世界なので そこにフォーカスされがちなんですけども もちろんコミットはするんだ という話なようなんですが やはり裏側で人材育成をですね かなり営業に対しても コストをかけているんだな という印象を受けました 特に思ったのはですね 北村さん社長自身がですね 部下にあえて失敗させるっていうことを マネジメントとして入れていると ある新規事業立ち上がった時に なんかいまいちしっくりこない お前ら失敗してこいと 100個持ってこいみたいなことを平気で言ってですね 成功は効かないと うまくいったことは効かないか 失敗したものだけ持ってこいと そうすると最初は単なる小さなことだったのか いよいよ本質的な仮説と検証にどんどん入っていって 要はいい失敗をしていることに気づくわけですよね そういうのって多分マネジメントとして もしくは部下の成長を見る上で そこに気づけている上司がいたら 結構それってすごいことで なんかノルマ達成しましたっていうだけじゃなくて そういう意味ではもう一つ言ってたのは 売ったと売れたが違うんだって話をしていて 売れたっていうのは会社のブランドとか 誰がやっても売れるものは それは売ったというよりは売れた 意志を持って何かを仕掛けて 売ってきたものを売ったとして評価するみたいなことですね 数値としては変わらないじゃないですか 売り上げ上げるっていう ただその裏側の売った売らないみたいな話だとか 失敗した成功したみたいなところを きちっと拾う仕組みが 営業サイドに入っているっていうのは 非常に面白いなというふうに感じました 今の言葉の中でもすごいバランスなんですよね やっぱりね だから例えば短期と長期のバランスっていうのがあるじゃないですか 短期的に数字を上げるっていうことと 人を育成するっていうのは これ長期の話になっていくわけですよ 短期主義に偏りすぎると 焼き畑農業みたいになっちゃって 永続しないと だから長期的な視点で 失敗100個持ってこいみたいな これは短期的な成果には 繋がらないかもしれないんだけど 長期的な育成に繋がってくるとか あとは型と意思みたいな話もあると思うんですけれども 営業の型っていう部分と あとはお前はどうしたいのかみたいな部分で これってちょっとした矛盾ですよね 要するに型通りやっていくと意思がなくなっていくんだけど 意思通りやっていくと今度型がなくなっていくみたいな ここの微妙なバランスの部分であったりとか 相矛盾する概念を いいバランスでキープし続けるみたいなことっていうのが 多分ここにあるんだろうなっていうことは思いましたね やっぱり余裕があるっていう部分は 少しありますよね どうしてもなくなったら 上司がババッとやるっていうところがあるから まずは成長させるために失敗させるっていうのも あるのかなっていう感じはするけども でもその上司もノルマというか 目標があるわけだから 大変だろうなっていう感じもします おっしゃる通りですね でももう一つ後半ですごく面白いのはやっぱり さっきも申し上げたけど 組織を大変革してるっていうのは これ結構経営者にとってみれば リスクを大きくとって なかなかできないなっていう部分ですね 今までうまくやってきたんですけども このままだと今後10年が危ばれるっていうので 10年先の会社の成功、成長を考えて ガラガラポンしてるっていうのは それこそ今まで話してきた 部活に失敗しろっていう風に言ってきて 本当に経営者も失敗を恐れずに よくこれやったなっていう風なところはあります これね事業部単位の分社化を これを統合してしまって 機能別組織に再編するっていう そういう大きな変革ですよねこれね だから どうぞ まさにおっしゃった リクルートキャリアとかリクルートジョブズとか 子会社化してそれぞれやっていたのを 株式会社リクルートに一つにしようという その裏に理由として お客さんが増えてないっていうことを懸念していたと 収益の面では単価を上げる つまり1人のお客さんから増えている量ですよね 収益を上げている量を見るか お客さんの数そのものを追うかっていう そのあたりなんですけども 面白いなと思ったら やっぱりお客数っていうものにこだわっているんだな そうしたらもう成熟している ですからお客さんを増やすために 他にもいろいろあるんでしょうけど お客さんの数を増やすんだっていう意思をですね 統合の狙いに入れているっていうのは 営業会社としての意思なのかもしれないですけど とにかくお客さんを増やすんだっていう っていうのが強いポイントを感じましたね これって組織って どっちが正解かっていうのは多分ないと思うんですけど 振り子を振れるようにね だから事業部にどんどんエンパワーしていって 自由にやらせるみたいな そういう部分が大事なフェーズもあれば ちょっとそれをキュッと集約して統合する形で その機能にナレッジをどんどん貯めて イノベーションを促進していく だからこれ今まで違う事業部でやってきたものは まとまるってことは 要するに一室の値が貯まるっていう部分もあるので これすごい新しい値の蒼発みたいなものを 期待している部分もあるのかもしれないですよね 本当はこの前後のAppleなんかもこれやったわけですね それから日産のクロスファンクショナルチームも 似たようなことやってるんですけど それと違うのは 日産なんかは事業部それ残したまま クロスファンクショナルやったけど これもう本当にガラガラポンしてるっていうのが 本当は次の組織変革でもまたリクルートで 出て欲しいなって感じはあるんですよね この後どうなるのっていう そうですね その点ではリクルートだけじゃなくて マイクロソフトなんかはまさにそういう風に ビジネスモデルそのものを変えたっていうことを言っていて 他の論文でもそういうSaaS型に移った時に 特にマイクロソフトですね 事例を引き合いにどう変化したのかっていうのを 説いている論文なんかもありますね これも大変ですよね この論文で3本目かな ありがとうではまた3年後方式ってことかな いいですよね 1回受注してもらったら3年後 更新の時期でまた営業来ますから よろしくみたいな ある意味それで済んでた営業が カスタマーサクセスとかね 定常的にお客様と接点を持ち続けるみたいなこと のやり方がドラスティックに変わるわけですよね このトランジションにいかにその営業組織が ついていくかっていうことが大事だし そのトップがそこにどういうふうに 関わっていくかっていうのは これ2本目の論文にあるわけなんですけれども このトップの関与みたいなことも むちゃくちゃ大事ですよね お客さんニーズが変わる時にですね ここで言われているのは 何を誰にどう売るか もう1回考え直しましょうと言っている 誰にっていうのも面白いなと思ったのは 通常お客さんとか 従業員数とか売り上げとかで見てしまうんですけども 大顧客だとか 小さいお客さんだと見てしまうんですが 例えばクラウドサービスっていうものを 仮に売っているとしたら むしろトラフィックがどれだけ使ってるかで 常顧客かどうかって違うよねみたいな議論 あると思うんですよね そこまで考えなきゃいけませんと言っていて 誰っていうのも変わるし もちろん当然サービスも 売り切りからずっと使ってもらうサービス ものから事へみたいな世界になりますし それをどうやっているのかっていう カスタマーサクセスみたいなですね アフターフォローを重視する 舞台を中心につけてやっていくんだとか かなり考えることが多いなっていうのを 改めて読んでいって思いましたね 確かにそうですよね 今までって一括りにしてはならないですけど 営業ってどっちかというと 顧客を短期的に 意思決定をさせるテクニックみたいなことっていうのが すごい重要だった側面もあると思うんですよね いかに気分を盛り上げて 契約断にしたらあと3年後みたいな そんな話なんですけど 今それをやっちゃうとすぐに契約が サース型モデルだと 騙されてたみたいな感じになっちゃうと 契約の更新が来月に来るわけなので そうすると本当に真摯な形で お客様に役に立つような 営業でありサービスであり 完全一体とした形になっていくみたいなところが やっぱりあって これBtoBだけの話じゃなくて BtoCでも例えば自動車の営業とかも 分かりやすいと思うんですけど 自動車だって1回買ったら もう4,5年乗り続けるみたいな形だったら いかにして高い車を売りつけるかみたいな ただそれがもうだんだんそういう 契約形態もいろいろ変わってきている中で 本当にお客様が納得して 使い続けてもらうっていうね そこがまさに重要になってきているっていう意味によって 全く変わってきてますよね まさにその通りで 実はHBRでカスタマーサクセスってことだと あんまりまだ出てきてなかったんですよ セールスフォースが提唱したと言われてますし 我々も何度か探したことがあったんですけど なかなか出てなくて それでもちょっとはっきり使ってないところが あんまり使いたくないという気持ちを感じるんですけど カスタマーサクセス的な世界が広がってきて 荒木さんはまさにダイオンドオンラインで セールスフォースの解析されたじゃないですか どうしてセールスフォースっていうのは 強い競争力があるというふうに感じますか もう明確にカスタマーサクセスっていうのを 理念のところに置いちゃってるってところにありますよね だから単なる手段ではなくて 我々の存在意義というのは お客様の成功であるみたいな レゾンデートルの領域に置いてしまっているから そうするとお客さんが求めていることを やらない理由がないという そういう話ですよね だからあの文にも書きましたけど セールスフォースは何屋なのかわからなくなってきているというのは 顧客が変われば我々も変わるっていう そういうことになるわけですよね だからそういうところにやっぱり強さがあるんだと思うし そういう意味で営業っていうことそのものも変わってきてますね 改めて思いました ということで ちょっと今日は時間になってしまったので ここまでにしたいと思いますけど 明日は小島さんが対談されたシスメックスの話とか その辺の話も中心に聞いてみたいと思います ということで 変わる営業ですね 2021年6月号 DHBR 大坪編集長と小島副編集長にお話を伺いました どうもありがとうございました ありがとうございました # 『365日#Tシャツ起業家』 それでは今日のフライヤーのコーナーです 今日はですね365日Tシャツ企業化 食べ直で食を豊かにする農家の娘という本になります 著者ですが秋元里奈さんですね はい 元DNAですね そして 2016年に農業支援ベンチャービビットガーデンを創業と 翌年にはオンライン直売所の食べ直を開始ということですね はいフォーブスのアジアを代表する30未満の30人に 選ばれたと そんなことではいえっと 門川からですね2021年2月に出ております 秋元さんね最近非常にいろんな媒体でお見受けするようになりましたけど あの タイトルにもありますけどね 常に t シャツを着ているということではい あの 日本コーツの川上さんも確かなんかそれで t シャツ一緒に着られていて なんか貼り合ってたような記憶があります はいさて この本なんですけれども まああの9ね要約者レビューの最初にも書いてありますけどねなんか起業したいなと なんかチャレンジしたいでも何したらいいかわからない そんな方いらっしゃるんじゃないかなと思います 実際私も武蔵野大学の emc ねやっていてアントレプレナーの卵を育てるという学校です けど やっぱり企業というのがあり聞いてでも何やりたいかわからないみたいな人ってかなり いますよね でまぁそんな人がこの方法を手に取ってもらうと こうやって起業していったのかとまぁさん1サンプルケースとしてね あの理解できるんじゃないかなというふうに思います そして最後の方にですね汎用性のあるメッセージですね企業の種の見つけ方 っていうねあのそんなことが書かれておりますけれども まあ自分を振り返って好きを知ることができたら企業のヒントが見つかるとかですね あとは まあ農業というのはあの秋本さんのご実家のアレの影響なんですけれども 農業に携わりたいという気持ちがまあふと湧いてきたのでまぁそれをあの掘り下げて いくと 荒れ果てた実家の畑をまま当たりにしたというシーンが出てきて農業は諦める人を 減らしたい この言葉が自分の中から出ていくとなんかすごい輪郭がしっかりしてきたということで 食べ直につながったというそんな話ですね はい そして でも企業って不安だよねっていうね そういう気持ちもあると思うんですけれども企業の不安への向き合い方として週末企業 がおすすめだということで はい平日は会社で仕事をして休日は自分の好きを追求していく でそれである程度形になってマネタイズできそうになったら本格的に企業 すればいいみたいなそんな現実的なアドバイスも書かれておりますはいということで まあ食べ直そのものに興味がある人 企業ってどうしたらいいんだろうとか 本当にやっていけるのかなっていう不安を抱えている人 まあそんな人におすすめの一冊ですねはいということで今日のフライヤーは365日 t シャツ 起業家で車 # 頂いたコメントへのお返し それではコメントを返していきたいと思います。今日は4月30日ですね。 番外編で柏谷さんとの対談ですね。 田田翼さんです。 連続起業家の方が起業から行き着いた先への変遷と今の結論が興味深かったです。 初日の最後に話が出た社会の後期から自分のものに変えてこれから恩返しをしていく やりたい話はこれからの柏谷さんの覚悟とそれと同時にワクワク感があるように感じました。 様々な起業を通して成功や失敗からやってみて見えた景色があり、そこに自分に正直に生きていらっしゃる姿勢に刺激をもらえたように思います。 正直に今の状況を話してくれたので多分多くの人にヒントがあったんじゃないかなというふうに思います。 社会の後期から自分にっていう これって多分往復運動あるんでしょうね。 また社会的な話に視点が移っていくみたいなそんなこともなんか想像できそうな気がする。 柏谷さんはこれからどうなっていくのかとても楽しみです。 心の隙間の埋め方は2つある。 1つ目は人の思いや期待を集めることで感謝されること。 このためには慎重にロジカルになる方が有利になることがある。 2つ目は自分の思いを形にして表現し感謝されるということ。 このためには孤独でも言語せず自分に向き合いそれを表現する必要がある。 突き詰めて考えて言語化したことなかったです。 自分の心の隙間この埋め方はゴルデンウィーク前に良い問いかけをいただけたと思いました。 心の隙間埋めますって。 モグロ服装のあれじゃなかったでしょうか。 ドーンってやつ。 なんかそんな感じです。 ここ2つ整理してくれましたけど。 他者っていうこと。そして自分っていうことね。 これ両方あるんだと思います。本当にその通りで。 どっちから考えるべきかっていうのも人それぞれだしタイミングも違いますよね。 だからどっちが大事だとかどうでなくてはならないみたいな話っていうのはちょっと気をつけた方が良くて。 いくつかあるんですよね。 だからあんまりねばならない的に考えない方がいいですよね。 泉龍太郎さん。 ひとり立ちできる最小単位の教えという柏谷さんの絵の師匠の指導法は先日のフライヤー対和型ojtに出てきたスキャフォルディング足場掛けという手法に通じますね。 1から10までの端の上げ下ろしレベルで教育すると相手が自分の頭で考えることを妨げ成長の余地や発想の自由度の足枷になりかねません。 正反対のホーチプレイだと飛躍のきっかけが得られず埋もれてしまう人が出てくると思います。 良い足場となる問いを示す重要性を感じました。 スキャフォルディング足場を作ってあげると。 あとどうぞと。 足場とりあえず作っておいたから。 ご自由に。 このさじ加減こそが本質ですね。 これさじ加減ってすごく言語化しにくいと思うんだけど。 TMT2さん。 衝撃の告白は衝撃でした。 ただなんとなく柏谷さんの感覚がわかる気がします。 上場などわかりやすい成長を目的にし続けることには限界があります。 社会に対して純粋に役に立ちたい他人である誰かのために尽くしたいなど、 内から湧き上がる純粋な大義のようなものでしか心が突き動かされなくなっていると想像しました。 短期的なわかりやすい成果に振り回されるのではなく、 目に見えなくても本質的に正しいと自分が信じられることに向き合いたいと。 そうですね。 外部のルールに従って頑張るというフェーズがあっていいと思うんですけど、 それだけだとやっぱり続かないっていうね。 その過程でやっぱりこう自分の内面に話を聞いてみて、 やっぱりこうだとかここじゃないとか。 最初は外部視点であっていいと思うんですけどね。 王陽一さんから、これはまごうことなく衝撃。 カッシーさんの絵2枚購入してますぜということですけれども。 カッシーさんとね、僕はEMCつながりなんですけど、 それの源流は陽一さんにあってですね。 陽一さんがカッシーを引き連れて、お誘いされて、 僕も陽一さんに引っ張られて、そこでご縁をいただいたわけなんですけれども。 だから陽一さんのご縁に感謝しておりますけれども。 カッシーの絵、僕もちょっと今度個展が出るのを待ちたいなというふうに思います。 はい、ありがとうございます。 丹波直和さん、 柏谷さんの生き方。 幸せを空腹感のように考えると、一時的な満足感を感じるだけのように思えます。 幸せは続きにくいと思います。 でも人生をキャンパスと考えると、上乗りをしていくうちに幸せが濃厚になっていくと思います。 幸せと不幸の二項対立ではなく、徐々に幸せの解像度が上がっていくイメージです。 人生が年齢のように積み重なり広がっていると考えると、人生に奥行きを感じます。 また一筆一筆を増揺と考えると、人の繋がりが見えてきます。 あらためて、短絡的な感情に振り回されずに幸せを感じたい。 幸福論はすごく難しいと思います。 結局、この辺の話は次論が大事です。 他者が幸せというのはこういうことだと言っていました。 幸せというのはこういうものなのであるということを次論で語ることがすごく大事な気がします。 はい、ありがとうございます。 中村さん、抽象的ですが働き方、生き方の目的について考えさせられました。 社会から求められていることなのか、自分の欲求なのか、それが達成できた時に満たされるものは何なのか。 柏谷さんのように時を重ねることで内容は変わっていくと思いますが、 常日頃から今は何に心が動かされているのかを客観的に考える時間を作っておきたいですね。 本当にその通りだと思う。 本当に内面との対話なんですよね。 だからまさに考える時間を作らなきゃダメなんですよ。中村さんの言う通り。 まあね、どんどんおろそかにしちゃっているわけですよ。忙しいと。 気をつけなきゃね。 TMT2さんですね。翌日入ります。5月1日ですね。2日目です。柏谷さんの対談。 うまくやるよりも気持ちよくやるは共感します。見える範囲でどううまくやるかということを考えていると、 本当に解決すべき課題の本質からずれたり、ブルシットジョブのようなものが増えることになります。 心から解決したいと思える課題に純粋に向き合えているときは、時間が過ぎるのも忘れるくらい仕事に没頭している感覚があります。 気持ちよくやれる環境をどう作り出せるか、これからのリーダーに求められる重要な資質な気がしました。 うまくやる環境づくりではなくて、気持ちよくやる環境。 これすごい大事だと思う。これからのリーダーにおける大事な要素ですね。 ただ翼さん、柏谷さんのうまくやるより気持ちよくやることを優先したいという言葉が考えさせられました。 私の解釈は、物事を効率よくやることは大事だが、そうではない物差しが必要で、それが気持ちの良さという人の感情に目を向けることだと理解しました。 効率性は数字に変換しやすいですが、気持ちよさはシンプルであり単純に数値化できない意味からは複雑性の両方を持ち合わせています。 人間は感情の生き物であり、この原点に立ち返る考え方だと思いました。 いろんな物差しを持つのが大事なんです。 自分の中でも物差しは複数あると思うし、効率というのもいくつかの物差しがあるんじゃないかな。 まさに複雑なんですよね。 でも複雑で終わるんじゃなくて、それをできるだけ自覚する。自分に問いかけてやっていくことが大事なんでしょうね。 さて、ということで、コメント会社ここまで。ありがとうございます。 # 終わりのあいさつ はい、ということで、今日の放送はここまでということでございますが、 今日ね、D2BR対談でしたけれども、明日後半戦行きたいと思います。 明日ね、ラーメンの話してます。 ラーメンの話ですよ。 ラーメンや理論というのが新しく出ましたので、ぜひお楽しみに。 ということで、今日はここまで。また明日。