# タイトルコール あらきる駅のブックカフェ。この番組は、わらを手に旅に出よう、ビジネス図鑑、世界盗賛図鑑の執筆者であり、書籍要約サービスのフライヤーにてアドバイザーを務めるあらきる駅がマスターとなり、書籍の内容を紹介していくカフェです。 # この放送は『IT/Web業界に強い 転職サイトGreen』の提供でお届けしています この放送は、ついに金曜日、今週も最後まで頑張るあなたを後押しする転職サイトグリーンの提供でお届けしています。 # 初めのあいさつ 皆さんおはようございます。7月9日金曜日の朝になりました。 今日はですね、恒例になりましたDHBR ダイヤモンドハーバードビジネスレビューの対談会ということで 8月号がですね、今日発売、7月9日発売ということで 今回のテーマハイブリッドワークというそんなテーマ これが特集の1ですね。 特集2が中国とどう向き合うかということになっております。 現在ですね、まだ対談収録前に私はこの音声を吹き込んでおりますが どんな感じになるのかですけどね、ハイブリッドワーク あんまり馴染みのない言葉だと思うんですけれども これを提唱している背景であるとか あとはね、中国問題もね 今回ね、ちょっとテーマがね、多すぎんすよね これは多分、なんかフォーカス当てて議論しないと終わらないような気もしなくもない はい、どんな対談になるのか ちょっとこれからの本編を聞いて楽しみにしていただければと思います。 ということで本編スタートです。 # ハイブリッドワークの考え方 はい、それでは今日は恒例となりましたDHBRの対談に行きたいと思います。 ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー2021年8月号、 今日ですね、7月9日に発売となっております。 編集長の大坪さん、そして副編集長の小島さんにお越しいただいてます。 どうぞよろしくお願いします。 よろしくお願いします。 今回特集が2つあるということですが、 大坪さん、2つ特集テーマを教えてもらえますか。 第一特集はハイブリッドワークです。 第二特集は中国とどう向き合うかの2つです。 ハイブリッドワークというのは、今だんだんと1年間リモートワークを続けてきましたけれども、 だんだん解除されてきているということと、リモートワークの課題も見えてきたので、 もう一つのオフィスワーク、2年前に普通にやっていたオフィスワークとリモートワークの良いところ、悪いところを組み合わせて、 ハイブリッドしましょうという話です。 そして第二特集が中国とどう向き合うかということで、 これは明日の後半ぐらいでお届けできればなと思いますが、 まずハイブリッドワークですね。 こちらを初日は焦点を当てていきたいと思いますけれども、 このハイブリッドワーク、最初がリンダ・グラットンのコラムになっているんですけれども、 これ、多くの人事の人が今相当悩みを抱えているんじゃないかなと思うわけなんですけれども、 緊急事態宣言の時って完全にリモートっていうね、多くの会社はそういう意思決定になっていたと思うんですけれども、 徐々にそれが緩和されることによって、 じゃあ今度人事の意思として何がベストミックスなのかっていうところに色んな変数が出てきたっていうところで、 じゃあどう考えればいいのっていうところで、多くの企業が悩んでいるんじゃないかなというふうに思いますけれども、 ちなみにダイヤモンド社はどんな感じなんですか?ハイブリッドワークですか? 職種によって違いますね。 営業総務系は比較的会社来てます。 僕らは週2回、人によっては1回っていう感じですね。 月に1回。 月に1回? 私は月に2回。 小島さん、月に1、2回? ですね、会社行くの。 そうなんですね。 それがもしこれからコロナ終わったとしてもベストミックスみたいなそんな感じですか? 小島さんどうですか? すごく課題感じてます。 これ出てきますけども、部員の仕事状況がタイトなのかどうかって分からなくなってるっていうところがあると、 それから育成っていう意味でも、横にいればどうなってるのか分かりますけども、 会えないとどこでつまずいてるのかが見えないっていう風なところ。 そうですね、特に私たちの業種、ライティングとか編集作業においてやっぱりある程度まとまった時間ってやっぱ必要なんですね。 そういう意味では時間に縛られない方がいいわけですから、別に会社にこの時間に行ってこの時間働くというよりは好きな時間できるのは本来いいんですね。 会社的には好きな時間やっていいというわけではないんですが、一応ほぼ裁量が認められてるような状況でやれてる方がいいわけです。 ただ、連携するっていうか、多部署が絡んでくる業務になると、当然やっぱり隣にいた方が早かったりもして、 時間っていう軸と場所っていう軸が非常に今後働くっていうものを考えるのが大事だっていうことだと思うんですね。 実はそれをリンダ・グラットンが時間と場所っていう軸を作って、自由か自由でないか、制約あるかないかで、 4省限にして今回提示したんですね。 最高にいいのは、時間も場所も制約がない、いつでもどこでも働けるよっていうスタイルっていうことを言っているんですけども、 職種によって、今言ったように我々のようなものと営業サイドが違うとか、その辺を少し語ったりはしているというような、 場合分けが出始めたっていう感じです。 これリンダ・グラットンが4つの視点で考えろっていう話をしていて、とてもいい整理だなと思ったんですけど、 今語ってたのはその最初の視点ですよね。職種とか業務の性格によって判断しましょう。 だから営業とかはやっぱり社内にいろいろいた方がいいよねとかね、例えばね。 総務とかいた方がいいよねとか、いろいろ当然合理的に考える。 だからこの1つ目の視点っていうのは何となくわかると。 2つ目が個人の希望。これも何となくわかると。 で、プロジェクトワーク法。 で、4つ目がね、僕ねちょっとなるほどなと思ったんですけど、 これ何言ってるかというと、公平性みたいなことっていう話があって、 これ後の論文にも関係してたと思うんですけど、 パワーが出社している人としていない人によってパワーのバランスが崩れてくるみたいな話ってあったじゃないですか。 これ結構見落とされがちなポイントだな。 要するにリモートの人って権限がだんだんなくなってくるみたいな、不公平になってくるみたいな、そんな状況が生まれがちであると。 で、さらに本人もそういう疑心暗鬼を、私全然会社行ってないから、社内でどんな会話がなされているのかが全然わからないみたいな。 なんかそういう不公平感みたいな、そういうものも生まれちゃうから、 本当は家でいた方が効率もいいし最適なんだけれども、無理してでも会社行くみたいな。 みんな会社行ってるから私も行かなきゃみたいな。 そういう公平性みたいな話っていうのは、すごいデザイン上むちゃくちゃ大事ですよね。 そうですね。 評価ですよね、特にね。会社にいないと評価しにくいじゃないですか。 成果物で評価すれば、そういうしやすい業界だったりいいんですけど、そういうものじゃない職種だと上司の目で今まで見えてたものが見えなくなったんで評価しにくいんですよね。 そうですよね。 パワーがどこにあるかによって評価も変わるし、情報ももちろん、多分僕がいない間大坪はずっと会社にいるとしたら、 大坪のところに情報集まっちゃう、全部集まってくるんですよ、会社にいる限り。 いろんな内線がかかってきたり、人が歩いたりして。そうするとうまくそこを回遊させないとなかなか集まらない。 逆に僕がリモートでずっと情報を得ていると、それはそれで共有しないと見えないわけですよね。 そこは評価とかもひも付くっていうところもあって、やっぱり公平性みたいなものをどう、しかも制度的に実現していくかっていうのは意外に難しい。 そういう時に大事になるのが、そういう発言しやすい環境だったり、共感とかいう言葉が出てきて、 エイミー・エドモンドさんという心理的安全性を提唱した教授なんかも、共感が大事なんだっていうことを結構言っていたり、 違う人も共感力を身につけましょうとか、心理的安全性の対価のエドモンドさんも、 どうそれをこういうリモートな職場で作っていくかみたいな重要性をまた説いているというところですね。 そうですね。大坪さんがくしくもおっしゃってましたけれども、評価がすごい難しくなっているっていう話をおっしゃいましたけれども、 そうすると暗黙のうちにオフィスに来ている人の方が評価しやすい、結果的に評価が高まるみたいな、そんな不公平性も起きちゃってるかもしれないし、 いろんなものが起きている中で、この4つの論点、踏まえてじゃあベストミックスどうしようかってことを考えた方がいいよねっていう、 この視点はたぶん人事の人にとってはものすごい補助戦として最適なんじゃないかなというふうには思いましたね。 そうですね。あとグラットンの次に出てくるオフィスの価値をデザインするの中でも出てくるんですけど、 JPモルガンのジェイニー・ダイモンって、アメリカで最も有名な経営者の話として、若手の新入社員はやっぱり先輩の活動を見て学んでいくっていうところがあるけれども、 やっぱり一緒に仕事してないとそれが得られない。なんか日本的なんですけど、先輩の背中を見て仕事を学んでいくっていうのをこのアメリカのトップが言ってるっていうところも面白いなって、 同じかなっていうところがあって、学び屋としてのオフィスっていうふうな話ですね。なので全てのマネージャーが今悩んでると思うんですよね。 そうですね。さっき言ったような職種でリモートがいいかどうかっていうのって、まず一義的に決まるような気もするんですけど、ここグラットンも書いてますけど、社員の経歴によっても全然変わってくるって話があって、 小島さんとかもうベテランだから月1,2回でもいいやんって感じかもしれないんですけれども、ダイヤモンドに転職して初めてですみたいな人からしてみると月1,2回じゃとてもじゃないけど仕事回んねえぜみたいな。でも小島さんは月1,2回しか来てくれないみたいな。 バレてる感じですね。 だからその意味での育成みたいなところもミックスによって決めていかなきゃいけないってすごい個別論ですよね。だから小島さんは本来は月1,2回がいいのかもしれないけど、やっぱりこういう若手後輩がいる中においては10日ぐらいは来てくれという話になるのかもしれないし。 あと先月バーンナウトやったじゃないですか。あれみんな孤独になってもう24時間仕事しちゃうみたいなところがあるんですけど、 これさっきのグラットの話で時間と場所っていう部分で、時間の吉橋なんですよね。戦略なくなると夜中でもメール来てしまったらすぐに答えないしいけないのかなとか思っちゃうんだけど、 オフィスだったら一応9と5で、オフィス出たら返信しなくてもいいやっていうのが、2年前から以上からそういうことなくなってきてますけど、今まさにもう夜中の11時とかに来ても返信しなくてもいいかなっていう部分とか、 あと若手はずっと家で仕事してたらバーンナウトしちゃうっていうのもわかるし、こないだNHKのクローズアップ現代で、他の番組ですけども、ブラックオフィスっていう風な、ブラック企業じゃなくて、 ブラック在宅だ。ブラック企業じゃなくて在宅でブラックになっちゃうっていう風な。去年、前月号はバーンナウトだったんですけど、それへの対処法としての今月号っていうところはあります。 確かにね。 であったり、そもそもオフィスで仕事しなきゃいけないよね、みたいな人と意識調査をやっていて、やはり重要な点は何かって言ったら、自分で選択できることだっていうことがわかったんですね。 この調査自体は、想像性ですとか生産性をどう上げていくかっていう調査に絡んでいるんですけども、社員が今まで絶対に、例えば会社でしかできないと思っていたことが今回強制的に在宅でやれたことってあると思うんですよね。 やるしかなかった。そしたら意外に意欲とかが上がったんですよ。なぜかというと、意外に絶対会社でしかできないと思ったらできるんだってなったんですね。 で、実はこの考えって非常に大事で、やっぱり自分の仕事を自分で選べる環境っていうのは在宅でもいいし、別に会社でもいいし、選べるっていうのがすごく大事だっていうことを稲水先生おっしゃっていて、 ブラックオフィスってのはおそらく選べないっていうことだと思うんですよね。ですからそこが一つ今回気になるのかなっていうところだと思いました。 そうか。定食も一種類しかないとちょっと不満出ますよね。やっぱりワイオチュー一品ぐらいずつどれですかみたいな。 だからサードプレイス的な動きも出てますよね。大学とか違うところの場所を借りて企業の社員が、会社にはいかなくていいんだけど、会社で借りた場所に行けるとか、在宅以外の選択肢を与えるっていうのは意外にこれから増えていくんじゃないかなというふうに思いました。 そうですね。席が決まっている旧来型のオフィスから、フリーアドレスみたいなものから、カフェ型みたいなものから、外部へのフリーなオフィス空間みたいな、いろんなオプションがある中で、自分たちが最適なものを選ぶっていう、それだけでコミットメント上がるかもしれないですね。 調査で上がってるんですよ。 うん。 ですから多分、リモートだけとか会社だけっていうのは、多分そういう時代じゃないじゃないですか。おそらく割合を決めていく。もしくはサードプレイスも入れた、この3つの場所でどう働いていくかみたいなポートフォリオを組んでいく。 そうか。 会員だとか、役割だとか、職種だとかに合わせてデザインしていかないといけない。 なるほどね。 そうすると、めっちゃ大変なとこスチンジって。 大変だ。しかもこれね、怖いのはね、選べるっていうことを傘に着てですね、選ばせるっていうものが出てくるとまた厄介なんですよね。 あー。 実は選択肢を与えてなかった。 そう。お前らリモートなの?みたいな顔。 選べるけど選べない。 そうそうそうそう。 いや、これはね、一番多分満足度下がると思うんですよ。形式上選べる。 定食並んでるのになんで天丼しか選べないみたいな。 天丼のみみたいな顔。 そういう店ありましたよね。昔ながら。ラーメン頼むと怒られるみたいな。 それだったら決めてくれた方が100倍精神衛生上いいんだけど。 どうせ選べるって言ったって俺らオフィスひな壇行くしかないでしょみたいな。 そんなことだとあれですよね。 あと、エドモンドソンがね、これ前回の続きで読むとすごくあれだと思うんですけど、心理的安全性みたいな話がね、されていますけれども。 まあ、語られ尽くした部分はあるかもしれないんですけど、 まあやっぱり弱さをさらけ出すみたいなね、ことっていうのは、やっぱりこの不安定な環境においてリーダーが率先して弱さをさらけ出しているかみたいなことっていうのは、どうですか大坪さん弱ささらけ出してます? 出してませんね。 大坪の世代は出さないですよ。 意識的に出してないですけど、きっともの見えなんですよね。 でも世代的に、世代でくくるのもなんだかあれですけれども、やりにくさっていうのもあるのかしら。 やっぱりありますよね。ある程度世代的に言わない方がっていう。それは別に大坪に限らず、ある程度そういう感じのイメージはあります。 でもこれまたさっきの構造と一緒で、弱さをさらけ出した方がいいんだって、計算された弱さを見せるとちょっと嫌じゃないですか。 いやですよね。そういう意味で言うと、この座談会でいつもハーバードニュースやってるといつも思うのは、言ってることはおっしゃる通りなんだけど、それをお前やってるかって言うとできねえだろ。 これはありますよ。二も二もないかもしれないけど。 いや難しいんですよ。だからこそ価値があるっていうかね。その先のハウの部分がすごい大事なんだと思うんですけれども。 でもやっぱり一つあるのは、こういう見えない環境だからこそ、些細な行為で疑心暗鬼が生まれるってことだと思うんですよ。 あれ?なんだろう?みたいな。でもオフィス空間にいれば、ちょっと横目でチラチラ見ながら、どうした?みたいなそういう会話があるかもしれないし、もしくはアフターファイブのお酒の席で、 俺はお前にああいうこと言ったけどさ、みたいなね。そういう話で解消されてた部分はあるのかもしれないんですけど、今ってそういう間をつなぐコミュニケーションがちょっと抜けがちだから。だからむしろリーダー意識しなきゃいけないっていう側面もあるのかもしれないですよね。 特に日本社会ってハイコンテキストじゃないですか。背中を見て学べみたいな。なんやねんそれみたいなところがあるわけですよね。でもそれがかなりハイコンテキストに挙動とか目線とか空気感で全部物事考えてやるわけじゃないですか。チームって。 そこが今こう空気感みたいなものが全部リモートによってなくなっているので、かなり注意しないといけないっていうのはまさにおっしゃる通りだと思いますし、それを制度としてもしくは仕組みとしてどう機能させるかっていうのは結構この後も、もしかしたら何年間も議論続くかもしれないですね。 いやそうっすよ。これ意識してるか無意識かみんなわかんないかもしれないですけど、テキストに対する意味合いっていうのがすごい増えてるんですよね。だからそのボディランゲージが通じないじゃないですか。 ズームとかでも繋がってない限りにおいては。そうするとテキストにみんな依存し始めるわけですよね。そしたら例えばこの文章をやり直しっていう。やり直しって終わっちゃうとめっちゃこれなんかその先考えちゃうみたいな。 やべえこれ大坪さんブチ切れてるわみたいなのか、大坪さんがやり直しみたいなところにテヘペロマークみたいなのがついてると、これはなんかちょっとあれなのかしらとかね。 でもそれっておじさんがやりがせん。 そうっすよね。おじさんがやるって。 ダメマークとかあるのがありますよね。 絵文字使いすぎる。 違うコミュニケーションの仕方しないと文字だけで勝負しなきゃいけなくなるのでやっぱり説明が長くなっちゃうとかね。すごいテキスト書く量増えませんか今。増えてますね。 確かに確かに確かに。 だから一応気を使ってこのメールに対して返信不要って書いてますけどね。そうしないとみんなが返信してくるから。 なるほどね。また返信不要というメッセージのプレッシャーとかね。 これはどっちだ。不要だけど返したほうがいいんじゃないかみたいな。 その前に不要でーすとかって無理してなんか。 なるほどね。 ちょっと時間過ぎちゃいましたんで。 今日初日はここぐらいまでにして。ということで特集1ハイブリッドワークということで。 ちょっと語り尽くせませんでしたが目玉の琳寧グリットンから稲水先生から江戸もんどさん。 そのような方々が語っておりますのでぜひご覧いただければと思います。 明日も引き続き対談重ねていきたいと思います。大坪さん小島さんどうもありがとうございました。 ありがとうございました。ありがとうございました。 # 『Day1』 それでは、今日のフライヤーのコーナーです。 今日はですね、Day1、毎日が始まりの日という本になります。 著者ですが、Jasper Chanさんですね。 Amazon Japan合同会社社長。 香港生まれでですね、カナダ生活を経て、来日後、P&Gで勤務と。 2000年にAmazon Japan入社ということで、2016年からJapanの社長になられたという方ですね。 PHP研究所から2021年の6月29日出版されたので、まだホヤホヤの本でございますけれども。 Day1ということなんですけど、Day1というのはサブタイトルにもありますが、毎日が始まりの日であると。 常に新鮮な目でビジネスを考えよう。そんなことですかね。 その中でLPと書いてありますが、リーダーシッププリンシパルということがね、ちょっと強調されておりますけれども。 そのためのキーワード。カスタマーオブセッションという言葉で共有しているということです。 カスタマーオブセッションというのは何かというと、常に顧客のことを考え続けるという姿勢。 オブセッションってあんまり良い言葉じゃないですよね。 それをあえて使うことによって、その強さというか、強調という、そんなことなんですかね。 カスタマーオブセッション。なるほど。 だから常に顧客のことを考えるということは、顧客が声に出していないことも含めてサービス化していくみたいな。 そんなことですよね。 ある意味Amazonってちょっと過剰なぐらいのサービスの先回り感覚ってあるわけじゃないですか。 そこまでやるの?みたいな。 それがファンを生んでいくということなんですけど。 でも結構難しいですよね。 このぐらいの規模になってカスタマーオブセッションということを続けるということのプラス面とマイナス面というのもあるような気がしていて。 スタートアップが大きくなるためにはやっぱりある程度飛び抜けた、 Amazonの場合でいくとカスタマーオブセッション的な、そういう極端なまでの顧客志向みたいな。 中途半端じゃダメだと。 とにかく徹底的にやり切るんだということが必要になってくるわけなんですけれども、 これぐらいの社会インパクトを与える企業であるということになった瞬間に、 カスタマーオブセッションという言葉のネガティブインパクトみたいなものも出てくるような気がしますよね。 だから働き方とかもそうですし、もしくは地球環境に与える影響であるとか、 雇用問題であるとか、そういうことをどうバランスとるのかみたいな話っていうのは、 このリーダーシッププリンシパルの中で、どんなふうに調和をとるのかみたいなことっていうのはちょっと気になりますよね。 やっぱり面白いな。そうですよね。 だから大きくなるまでに力を与えてくれるような武器になるようなものってあるじゃないですか。 ここで言うLPみたいなものなんですけど、一方で大きくなってからっていうのは、 どちらかというとその社会調和っていうのがものすごく大事になってくるから、 そうすると今までの文化と疎合が出てくるわけですよ。 だから、顧客が喜べば地球環境に負担を与えてもいいんですかとか、 従業員の働き方をちょっとあれしちゃっていいんですかとか、 その辺の調和ってめっちゃ大事になってくるじゃないですか。 社会的な後期になってくるから。 スタートアップって後期じゃないんですよね。ある意味で。 とにかく乗し上がった頭一個抜け出ることが大事だから、極端なまでのことをするっていうのがすごい大事なんだけど、 ある程度大きくなると、社会を代表する存在としてあなたたちの姿勢はそれでいいんですか?みたいな。 難しいですね、これって。 この本には書いてあるのかわからないんですけれども、 ちょっとそういう部分がとても気になりました。 ということで一度読んでみて、その辺に答えがあるかもしれません。 今日のフライヤーはDay1でした。 # 頂いたコメントへのお返し それではコメント返していきます。 人申請の資本論、北野さん、牧瀬さんの対談の初日ですね。 TMT2さんからいきたいと思います。 脱資本主義、言葉にすれば簡単ですが、実際にその世界を想像するのは確かに難しいですね。 何かを売って利益を出し、その利益をもとでにまた何かを買う。 日常に資本主義が空気のように組み込まれている社会において、空気止めますと言われたらどう生きていくか。 これが絶対正しいかない問いだからこそ、自分はどうありたいかということを起点に考え続ける問いかもしれないですね。 いやーこれね、空気に例えてくださいましたけれども、本当その通りなんですよ。 空気があるということに対する認識がないわけですよね。 だから空気がない世の中を想像できないっていうのと同時に、 資本主義というのは私たちは生まれ育った瞬間から存在しているものであって、 成長であると、貨幣であると、そしてその増殖運動であるみたいな、 そういうことが何も疑いもなく善であるということを植え付けられていたわけですよ。 もう限界だよねって口では言うのは簡単なんだけど、どうするのと。 もう空気はいいんじゃない?って言われると、 いやーいいかもしれないけど、じゃあどうするの?みたいな。 難しい問いです。ゆうはるママさん。 人申請の資本論半分ぐらい読んだところでボイステック革命が届いたので一旦中断しております。 途中までですが感じたのはやはりどうやって脱成長に舵を切るかということです。 個人レベルでできることは、例えばコミュニティでつながってできることから実践してみることをシェアするとか、 あるいはヤマオクミートみたいに、 一時的でも永続的でも同じ思考性を持った人同士で物理的に共同生活をして方向性を探っていくのか。 今はこれぐらいしか思い浮かびません。世界はもうつながりすぎてしまっていますねということですね。 まず優先的に大事なのは企業活動ですよね。個人も大事なんですけど企業活動をどういう風に舵を切っていくかというのがとても大事なことだと思います。 そうすると企業活動の中で我々がどういう立ち位置にいるかによるんですけれども、 影響力が大きい人は、それに対する感度高く意見を言っていかなくてはならない、みたいなことだと思うんですよ。 それこそ一昔前じゃないけどAKB商法みたいなCDを握手券代わりに販売するみたいな話っていうのは、 今考えたらひどいことするなって思いますよね。 音楽文化を既存するっていうのもその通りなんだけど、そもそも無駄な資源を使うっていう、 これ全部ゴミになっちゃいますからね。 というような、そんな提案が出た時にバカじゃないの?みたいな。 そんな風に言える姿勢みたいなものも大事なことですよね。 ただ翼さん、本当にエコにつながっているのか? サプライチェーンの全体から見ていないというのは聞きながら改めて問われました。 スケールは全然小さいですが、仕事に当てはめた時に自分の仕事の前工程と後工程のどこまでも見てやっているのかにもつながると思います。 自分のことだけでしかない視野がないと、それこそ分業の弊害が起こりますね。 自分が見えていないことをどうやって広げていくかは課題として持っておきます。 本当その通りだと思います。 前工程と後工程。そうなんですよ。 前工程の前工程、後工程の後工程。 そんなことを考えていくとサプライチェーンというのが壮大で、 その中で自分は生態系の中で生かされているみたいな謙虚な気持ちになれるということもあるだろうし、 その環境に与えるインパクトみたいなことも知れるかもしれないと思います。 IT系スタートアップみたいなプレイヤーはサーバー問題みたいなものを考えた方がいいのかもしれないですよね。 ちょっと上流に遡るということであると。 データをどれくらい使っていて、そのためにサーバーをどれくらい使っていて、 それで熱量、CO2をどれくらい排出していてみたいな。 あんまりITソフトウェア系のサービスというのは抽象化されているので、 そこに対するセンスがあまりないのかもしれないけれども、 どれくらいなんだろうねみたいな。 田馬直和さん、以前雑誌ワイヤードにリチウム電池の原料になるリチウム採掘現場の写真がありました。 多量の伐採と地下水の汲み上げにより自然を破壊されていました。 これを積極的に情報を取りに行かない限り、この事実を知ることはなかったと思います。 また製造場所が表示してある商品は関わる方々を想像しやすいと思いますが、 原料や素材は原産地がわからない場合が多いので直感的に想像しにくいと思いました。 僕が生産し効率的に生きようとすることが本当に地球にとって良いことかと自分に問い直したいと思います。 極端なことを言うと人が生きていることそのものを否定する話になりますが、 そういう極端な前提ではありません。 生きている中でどうやって調和を取れるか。 0.1の話をしちゃうと結構極端になってしまいます。 だから0.4の話を0.2にどういうふうにできるか、そんな議論がこれからできるといいですよね。 泉龍太郎さん、先日とある縄文時代の遺跡を見学しました。 この縦穴式住居、みんな自分で建てたんだろうな。 同じことやれと言われても無理だな。 人類ってもしかして生き物として耐火している。ぼんやりと感じました。 社会の分業化を進め、個人の自己完結性を下げ、個人の相互依存性を上げる。 資本主義成長思考がこうした構造の強化を通じて個人を耐火させてきたことを考えると、 耐火し続けるのはまずいよねとも感じるし、とはいえ一度耐火したものを復元するのは難しいとも感じます。 マトリックスに描かれる人間ってあれじゃないですか。 首の後ろに何かつけられて、カプセルの中で夢を見ながら寝続けるみたいな。 あれってもう進化の最果てにある耐火の極地ですよね。 進化してきたはずの人間が耐火しているっていうすごいアイロニーがあると思うんですよ。 我々は進化しているのかっていうこの問いはとても深いと思います。 翌日入ります。MEGさんですね。 対談の2日目です。 とても感慨深い回でした。Z世代の息子がいるのでジェネレーションギャップを感じることが多く、成長しようというより楽しく学び楽しく遊ぶのが上手だなと感じています。 長年体に染み付いた成長していく観点を見直しようと思います。 私たちの世代こそが一旦ブレーキをかけて現在地を確認することが大事なのかもしれませんね。 新たな問いと気づきをありがとうございました。 世代ギャップの話しましたけれども。 難しい話ですよ。 身に染み付いちゃってる。まさに。 身体化している部分ありますからね。 大山すすむさんです。 あらきまさの言葉。倫理なくしてマーケティングを語るのはもはや罪である。の言葉にはやられました。 広告屋として日々武器承認のような感覚を感じていました。 ターゲットは標的。ローンチは発射。シェア獲得は領地の奪取。 多くが戦争に関わる言葉が溢れております。 成長という勝利に向かって広告という武器を売る。 広告はテクノロジーと相まって大量破壊兵器クラスになると感じています。 そろそろ武器承認にも倫理が必要だなと。 いやー深いなこれは。ほんとその通りですね。 別にこれ広告業界限らずなんですけどね。 まあそうなんです。多かれ少なかれそういうところがあって。 みんなそれぞれの現場で良かれと思ってやってるんですけれども。 武器承認だって良かれと思ってやってるんですよ。 すごい難しい問題だと。 まあ難しい難しいとしか答えてないんだけど。 軽々しく口にできる話ではないなと思います。 ありがとうございます。 ということでコメント返しここまで。 # 終わりのあいさつ はい、ということで今日の放送はここまでということで ハイブリッドワークね、対談でしたけれどもいかがだったでしょうか。 だんだんこの言葉定着してくるんですかね、なんとなくそんな気がしますけれども。 はい、ということで明日また対談ですけれども、 明日はですね、ちょっとこれ第二特集など絡めていきたいと思っております。 ということで今日はここまで、また明日。