# 初めのあいさつ はい、皆さんおはようございます。1月11日火曜日の朝になりました。 さて、連休明けの朝でございますがいかがでしょうか。 事務連絡をちょっとするとですね、昨日もお伝えした通り、今日のお昼ですね、 フライヤーで構造化ということをテーマに ランチタイムセミナーをやりますという話が ございます。 今日の夜は超相対性理論の収録か これはまあ皆さんにあんま関係ないんですけどね。ライブイベントじゃない。そして明日の昼ですね またフライヤーでランチタイム、ビジネスワークアウトというものがありまして、これはもう定例のセミナーなんですけれども、フライヤーの要約を使った 面白セミナーということで、今回は世界の偉人たちというテーマでやるかな、すごいアバウトなテーマなんですけれども、フライヤーの要約を使いながら過去の偉人たちの 言葉を振り返るという、そんな時間ですね。明日の12時から。 そして夜なんですけれども KIT、虎ノ門大学院ですね。金沢工業大学虎ノ門大学院というところで、前もチラッと伝えたんですけど、私ですね ちょっと この夏ぐらいかな、クラスを持つことになりまして、失敗から学ぶリーダーシップ論みたいな、そんなことをね、ちょっとやることになってしまいましてですね 三谷さんからお誘いを受けまして、もう敗戦なんで仕方ないって感じなんですけど、はい、ということでですね、この夜7時から KITの説明会、そして、まあその体験クラスってことなのかな、ちょっと私のセミナーをやるということになっておりまして、はい こちらも、こちらのリンク貼っとくかな、はい、もし来たい方いたら、お越しいただければというふうに思います。はい、ということで完全なジム連絡のイントロでございましたが 今日はですね、DHBRの2日目ということで、結構ね、今回面白いあれだったんですよ、クラシックスっていうね 過去に書かれた論文をもう1回再掲するというものがありましてですね、そこもお話ししてますのでぜひ楽しんでいってください。では本編スタートです。 # この放送は『IT/Web業界に強い 転職サイトGreen』の提供でお届けしています この放送は、実は火曜日に最もスカウトが来やすい転職サイトグリーンの提供でお届けしています。 # 27年前に「パーパス」が語られていた それでは対談の2日目に入りたいと思います。 ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー、編集長の小島さんでございます。どうぞよろしくお願いします。 よろしくお願いします。 1月8日発売でございますが、2月後、アジャイル化するプロジェクトマネジメントということで、 昨日このテーマをいくつかピックアップしてお話をさせていただきましたが、 今日まずスタートとしては、日本マクドナルドホールディングスのCEOでいらっしゃいますヒーローさんのインタビューもありますので、そこからいきましょうか。 お願いします。 アジャイル化するプロジェクトマネジメントというテーマで今まで議論してきましたが、 一方でプロマネというと現場のイメージがあるんですが、 本当のトップの経営者はどういう考えを持つ必要があるのだろうかという視点で、 日本マクドナルドのヒーロー、社長、CEOのお話を伺っています。 やはり今マクドナルド自身もスピードがより求められているということで、 アジャイル化というのを意識されたマネジメントを行っているようです。 特にコロナの前からクライシスマネジメントチームもあって、 特にコロナだとか危機的な対応をする組織を持っていたり、 ただそれでもやり方がスピードが足りないということで、 クロスファンクショナルチームを立ち上げて人材を集めてコロナに対応したということもおっしゃっています。 では、プロジェクトを動かす上でどういうところが大事なんですかということをお伺いすると、 実はリーダー、特に経営者の役割としては、本当にそれが正しいのかというところを問うというところになるということをおっしゃっています。 どうしてもプロジェクトをやっていくと、正しく行う方向に行っちゃうんですね。 こうやったら正しいだろう、こういうやり方がいかに正しいかに入って、 ハウの方に入ってきちゃうんですけども、そうではなくて、本当にそれが正しいことを行っているのかそもそもですね、 そこにちゃんと問いを与えていくと。 ですから、原点に戻らせるんですね。 リーダーの役目というのは、プロジェクトであったりやる目的の原点に立ち返らせるのが役割なんだというのをヒーロー社長おっしゃっておりました。 やっぱりこういうのを聞くと、そうだなと。 特にプロジェクトって始まると戻りにくいじゃないですか。 ですから、そこを一回戻すという視点をヒーロー社長はおっしゃっておりました。 そうですね。 昨日の話ともつなげると、やっぱり成果が、期待値が設定され、期限も設定され、 メンバーもある程度選ばれてスタートするということでいくと、 そこからハウの話に入っていきそうですよね。 それをどう実現するかということなんですけれども、 その歓声でバーって言っちゃうんだけど、 何が正しいことなんだろうねっていう。 この話って結構嫌われるんですよね、実は。 だってみんな用意どんでダッシュしている中で、 ちょっと待って、ちょっと待って。 確かに。 嫌われるんですよ。 でも、プロジェクトマネジメントのリーダーとしてやるときに、 時として嫌われるというか、本質的な問いを投げかけるみたいなことって必要なんですよね。 だからその質問力っていう言葉で言っちゃうとすごいでかい言葉なんですけれども、 なんかみんなが先に行きたいと思っているときに、 ちょっと時として本質的なところに戻すみたいな。 そんなところってね。 現場が戻れないですからね、もうスタートしちゃったら。 立ち返らせるのは本当にリーダーの役目ですよね。 だから小島さん大事ですよ。 みんないろいろ記事とか書いているときに。 そもそもDHBRにとって正しいことって何?みたいな。 なるべくそういう問いかけを増やそうとは思ってますね。 なるべくそういう問いかけを増やそうとは思ってますね。 ひきなれですけど、自分の仕事にもちょっと年末年始、 もう一回原点なんだろうなって戻った話もあって。 やっぱりそこを忘れちゃうんですよね。 そうなんですよ。 だからDHBRとかでも1ヶ月単位じゃないですか。 1ヶ月単位のあれだし、 プロジェクトのアジャイルだとか、 すごい回転速度みたいな話があると、 その渦の中に巻き込まれていくと、 見失っちゃうんですよね。 そうなんですよ。 昔の何年か前の資料とかを見返しながら、 ここに戻らなきゃって。 この年末年始で考えたりしてます。 その話の延長で、全然話飛んじゃっていいですか? もちろんです。 何年前かの話しよっていう話があって、 今回の大ヒットですよ、私にとっての。 このね、バートレットとゴシャール、 このゴールデンコンビの1994年のロゴですね。 戦略を超えてパーパスの時代という、 HBRクラシックスが122ページからあるんですけれども、 リスナーの皆さん、ぜひこれを読むためだけに 買ってもいいと思います。 うれしい。 いいチョイスでしたね、これね。 我々のメンバーがですね、 今パーパスだパーパスだって言われていますけども、 その原点はないかっていうところに立ち返るとですね、 いろいろ説はあるんですが、 HBRの文脈で言うと、 このバートレットとゴシャールのですね、 この論文、本当は三部作なんですが、 そのうちの一つの Beyond Strategy to Purposeというのがですね、 一番いいだろうと、いいと言いますかね、 今、あえて出したいっていう流れになってですね、 これはぜひちょっともう一回新訳でやってみましょう ということでやったんですけども、 やはりパーパス議論のですね、 本当のスタートを90年代にしていて、 時代がそこに追いついてきているということですし、 ここに取り上げられている企業ってたくさんあるんですけども、 やっぱり今も第一線の企業が多いんですよね。 ですからやっぱりこう、 あるとか言ってある、 例えばブルーオーシャンとかだと結構、 なくなっている企業とかもあったり、 言われそういうのもありますけども、 結構こういうやっぱり、 本質的なパーパスドリブンな経営をやっている会社っていうのは、 やっぱり変化に強いんだなっていうのは改めて思いました。 いやこれだから今パーパスブームになっているじゃないですか。 はいはいはい。 これは27年前ってことかな?94年っていう。 そうですね。 27年前にこのパーパスの時代と言われていたという、 これがね、面白い話だし、 何が面白いかっていうとですね、 このね、ストラテジックインテントっていう言葉が、 懐かしいなと思ったんですけど、 これね小松の話があるじゃないですか。 このストーリーを理解するとね、 このパーパスという言葉の難しさが改めてわかるんです。 僕なりの解釈をちょっと勝手に言うとね。 はい。 えっと、小松のストラテジックインテ… 要するに目標を明確に定めるってことです。平たく言うと。 キャタピラン勝つ!っていうスローガンを掲げたことによって、 小松が一丸となって、 丸A丸Bとかやって、 ありましたね。 すごい成長した。 小松がなんでこんなに成長したんだっていうと、 ストラテジックインテントがあるからだっていう分析だったわけですよ。 なるほど。 明確な目的があるっていうね。 ところが、この話で書かれてることって、 ストラテジックインテントが強すぎるがゆえに、 他のことが見えなくなってしまったという境界が出てきたと。 だからもうちょっとブロードな視点で、 パーパスという存在意義みたいなものを確認する必要があるっていうことで、 小松がやったのが、 総合テクノロジー企業みたいな。 より広い。だから、 キャタピランに勝つとかそういう話じゃなくて、 もうちょっと広い概念で、 提示したというのがここまでで書かれてる話なんですよ。 しかし、その後の小松の歴史は何かというとですね、 このパーパスを掲げたことによって、 無茶な多角化がいっぱい起きて、 何やってる会社がわからなくなったんですよ。 バブルの影響もあるわけなんですけれども、 そこで出てきたのが坂根さんですよね。 そうですね。構造改革。 坂根さんが徹底的にリストラして、 我々はこの本業会議であるということで、 断トツ経営みたいなことを掲げて、 またキュッとスリムにしていった。 パーパスというブロードな概念ではなくて、 もっと絞り込んでいったっていう話があって、 そこからまたプラットフォーム化みたいな また新しい流れが生まれていくんですけど、 これ何が言いたいかというとですね、 パーパスってすごい抽象度の高いキーワードじゃないですか。 そうすると無謀な多角化が出てくる可能性があるという。 なるほど。 我々の存在機構だよねって言った瞬間、 ここに入るものっていろんな可能性あるじゃないですか。 そうすると何でもありみたいな話になってきてしまう可能性もあるっていうのが、 今このパーパスブームの裏側で考えなきゃいけない メッセージなのかもしれないって私は独り勝手して。 なるほど。深いですね。 なるほどなと思いました。 もう一つ加えると、実はちょうど小松100周年で 新しいパーパス掲げてるんですよ。 クリエイティングバリュートギャダっていう言葉を使っていて、 彼ら、今度は外国籍の人が今7割ぐらい 今グローバルに広がっているという、 また新しく作っているんですよね。 多分、旧新緑としてのバリュー掲げて、パーパスを掲げて、 一回価格化して一回構造改革してやって、 大橋さんの時になってそういうテクノロジードリブンにまた変わって IoTだとスマホになるみたいな世界に入っていったんですけど、 またここでですね、変わってるんですよね。 変わるっていうか、変えようとしていて、 ですから、ちょっとその議論面白いですね。 どっちに転ぶか分からないですから、 競争力としてのパーパスをどう考えるかっていうのは、 長い歴史で見た場合、非常に面白い議論かもしれないです。 だからね、すごい経営の成熟度がいるんだと思うんですよ。 パーパスを掲げながら成功するってね。 中小度高いじゃないですか。 成熟度が低い会社だったら、 そんな中小度高い側にいってもほとんど分かんないから、 ナンバーワンとかでいいですよ。 キャタピラーに勝つ以上、みたいな。 その方が分かりやすいじゃないですか。 ところがパーパス経営ってなると中小度高いから、 みんなでその意味を読み解くみたいな。 それです。 対話を通じてみんなで理解を深めた結果として、 経営が自分ごと化するみたいな。 そこまで含めて、やっぱり言葉に意味を持つ。 だから、クリエイティングバリュートゥゲザーって今仰いましたけど、 はっきり言って意味分かんない言葉ですよね。 ただ、それって今日的な小松の文脈で考えると、 どういうことなんだろうってことで、 対話を促した結果として、 あ、もうすぐにこういうことだよねっていうことを腹打ちした結果、 社員一人一人が、小松って俺のもんだって思うわけじゃないですか。 これってむちゃくちゃリテラシー必要ですよね。 確かに。成熟度に繋がるってことですね。 そう。だから、ある意味それが成功するかどうか分かんないですけど、 やっぱり成熟した社員であれば、それは多分うまく… 成熟した社員に具体的なことをやると、 かえってしらけるみたいなことあるじゃないですか。 それやらすのかみたいな。 そう。成熟した社員であればトンチ問題らしくていいんですよ。 なるほどね。なるほどね。 という意味において、何が正解かってないんですよね、多分ね。 その会社のモメンタムっていうか、その状態において、 いい悪いが決まると思うんで、 小松にとって、今の小松にとってはそれが最適なのかもしれない。 どうか分かんないですけど。 5シャールの論文で見ると、トップマネジメントは3つの教訓があると。 1つが理念や信条核として新たな哲学を掲げると良い。 今これまさに皆さん、古い企業もパーパスの見直しってことにやってますよね。 第2に、従業員を長年にわたってこの活動に熱心に関わらせ続けること。 ここがまさに腹打ちの話でしょ。 長年そこの意味を、対話を通じてそこの意味を咀嚼させて、解釈させて、成熟させていかなければいけない。 第3に、広範な哲学的目標を測定可能な目に見えるゴールに置き換えるということまで言ってるんですよね。 これは荒木さんともよくお話ししてますけど、目にいかに見えるものにするか、落とし込むかみたいなところ。 ここでズバッと言っているんですよね。 ゴールが失敗してもしかしたら高くかっていうところに行ってしまったのかもしれないですし、 第1、第2、第3、どこかのボタンの掛け違いが発生し得るのかなというのはちょっと思いました。 ただ掲げてだけではダメですし、従業員に話していくだけでもダメです。 目標をどう作るかというときに、成長速度とか成熟度合いによってもしかしたらまたずれた目標が生まれてしまう可能性があるんだなというのは感じました。 そうですね。今小島さんがおっしゃった腹落ちみたいなところがすごく大事で、 これってまさに入山さんがその言葉をセンスメイキングっていう文脈でおっしゃってたと思うんですけれども、 トンチですよね。お題が変えられて、それを考えるとまさに野中先生の話でいくと、 石モデルの中でコンバットって言ってましたよね。 知的コンバットですね。 知的コンバットみたいなね。ある意味対話が起きるってことですよね。 対話が起きるっていうのは一方向のパーパスがこれでござるみたいな、ははーみたいなそういう関係ではなくて、 なんじゃそれと。なんだクリエイティングバリュートゥゲザーってっていう話があって、 こういう話かもね、こうかもねっていう対話が生まれて腹落ちになりっていう。 そしてじゃあそれを大体変数で置き換えるんだったら、とりあえずこの3年は何なんだろうみたいなビジョンに落ちていくみたいな感じですよね。 その過程が実はすごい時間かかることなので、おろそかにしがちなんですけども、そこをやっぱりしっかり、 組織とちゃんと組織文化としてやっていけるところはやっぱり強いんでしょうね。 いやーそうだと思います。だから、あんまりじゃあこれだってみんな真似する話でもないと思ってて、 やっぱりちゃんと明確に指示出されないと動けない組織っていうのは世の中に5万とあると思うし、 明確に指示出してくださいみたいなフェーズの組織ありますよね。一方で解けないトンチ出してくれなきゃ知的好奇心満たされねえぜみたいな。 いやーだから、プロジェクトマネジメントの文脈で考えると実はすごくそれってミスマッチなんですよね。 プロジェクトマネジメントってなるべく具体化させて、なるべく定義して、ジョブだ、目標だ、時間、期間だ、 全部使用して落とせるみたいな世界があると思うんですけど、一方で今おっしゃってたような世界って完全に違うじゃないですか。 だからもしかしたら会社っていう機能、器としては実はそういうトンチをずっとし続けるような仲間と楽しくトンチをし続けるような何か組織体を持っていつつ、 一方でプロジェクトみたいなものをかなりカッチリ決めるような世界を動かしていくっていう、そういう意味での領域であるべきなのかもなあなんていうのは聞いていて思いました。 ちょっと思い出したんですけど、ヤマトの小倉さんの有名な言葉で、サービスは先、お金は後みたいな話があるじゃないですか。 これってすごい分かりやすい話なんですよ。だからドライバーの皆さんとかにとって、そういう言葉があると考えなくて済むんですよね。 とりあえずサービスファーストであるという。コストとかあんま考えなくていいっていう。ただ、これだんだんそのドライバーたちが成熟してくると、サービスとお金両立させようみたいな。 そういう方を出した方が、実はドライバーのケイパビリティが上がる可能性がある。もしくはドライバーのみなら社員全体の。 サービスとお金って、ある意味で両立しにくい話だったりするじゃないですか。そういうのはあえて出すと。 なるほどね。 だから、記事のクオリティと時間みたいな話だったりね。難しくハイブローな記事であればあるほど読者が減るみたいなものに対して、それを両方実現せよみたいな。 矛盾を提示するみたいな話も、経営者っていうのは出すタイミングを考えなきゃいけないんだろうな、みたいな風に思いましたね。 イノベーションの話の文脈だったか忘れましたけど、やはりAはBではなくて、A&Bで考えて仕様が起こるって言うんですかね。 Cになるみたいな。世界を目指していかないと、たぶんいけないんだなっていうのを思っていて、そういうのを読んだことあるんですけど。 例えば、編集でもクオリティとスピードだとか、いろいろあるじゃないですか。本当はバランスしないもの。 でもそれをバランスっていうか、くっつけて新しいものをどう作るかっていうのを考えていかないと、どっちも満たされないっていうことが起きがちで、 そこにチャレンジしていくっていうのは実はすごく大事だという話もあるんですよね。 そうですね。 現場大変なので、上から言われる方が楽っちゃ楽なんですけど。 いや、しかしこのクラシックスいいですね。改めていろんな解釈ができますね。 昔、こうだったねみたいな話を含めて。 あの、ほら、くすのき先生がタイムマシン経営みたいなの書かれたじゃないですか。 書籍出されてますね。 あれにも通じる、読み解き方ができる面白い素材ですね、と思いました。 そこまで読んでくださる中いらっしゃるとありがたいです。 はい、ということで、ちょっと触れてない記事がとても多い対談になってしまいましたが、 他にも面白い話いっぱいありますので、ぜひ読んでいただければと思います。 ということで、今回ですね、アジャイル化するプロジェクトマネジメント2月号でございますが、 DHBR、ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー編集長の小島さんと対談させていただきましてありがとうございました。 ありがとうございました。 # 『史上最高にわかりやすい説明術』 それでは今日のフライヤーのコーナーです。 今日はビジネス数学の第一人者が教える、史上最高にわかりやすい説明物という本になります。 著者ですが深澤慎太郎さんですね。 ビジネス数学教育家、数学的なビジネスパーソンを育成するビジネス数学を提唱し、 延べ1万人以上指導してきた教育の第一人者ということですね。 結構本も数多く出されていて、フライヤーでも何冊か紹介させていただいたというふうに思います。 終話システムから2021年11月に出た本になります。 今回は説明術ということで、タイトルのサブタイトルもあるんですが、 ビジネス数学の第一人者が教える説明術ということなんですけれども、 ポイントとしていくつか残る部分をお伝えすると、 例と比喩ということがあるんですけれども、 いくら論理的に伝えたところで相手がピンとこなければ仕方ないということで、 相手が感覚的に分かるように用いるのが例と比喩、example to metaphorであるということですね。 これは本当にその通りだと思っていて、 例えばこういう場面があるじゃない。これ例ですよね。 それってまるでこういうことに近いわけですよとかね。 例えば、この数日食事も喉に通らない。 人と話す気力もない。 これ実際には食事が喉に通るかどうかって本当に通らないわけではないわけですよね。 人と話す気力もないっていうことを言いながら人と話しているわけで、 気力はあるんですけど、それぐらいっていうことですよね。 あと、ボーリングでいうセンターピンを外さない。それを意識しよう。 この本にも書かれているわけなんですけど、ボーリングのセンターピンみたいなものも比喩ですよね。 実際に我々はボーリングするわけではない。 ただコミュニケーションをやるときにセンターピンを狙おうね。 細かいことをやってもしょうがないよね。端っこのピンを狙ってもしょうがないから、まず真ん中のピンを狙うんだよね。 そうすると、難しいことを言う前に、いろいろ難しいことを言いましたけど、 言いたいことは一つですよ。センターピンを狙いましょう。 みんな頭の中にイメージが伝えても受けても統合されていくじゃないですか。 ボーリング上、その瞬間頭の中にあって、9本のピンがあって、真ん中に飛び出て、 一番前にあるピンのイメージがあって、あそこを倒さなきゃ他のピンが倒れないよなみたいな。 センターピン、結構大事なことはメタファー繋がりでさらに深く考えるという話もあってですね。 真ん中のピンを倒しても端っこずつが残っちゃうというスプリットみたいな状態ってあるじゃないですか。 こういうのもコミュニケーション上よくある話で、ですね、みたいな。 それはこの本では書いてないんですけど、メタファーっていう、比喩を使うっていうことって比喩からさらにそこから、 より一段深い思考に繋がるっていうこともあるかもしれないですよね。 いずれにせよ、そういうコミュニケーションにおいてですね、大事なポイントがすごくわかりやすく書かれておりますので、 コミュニケーションに悩まれている方いたら是非ご覧いただければと思います。 今日のフライヤーは史上最高にわかりやすい説明術でした。 # コメント返し はい、コメント返していきます。今日は石渡さんとのニューヨーク留学帰りでしたね。 初日文です。泉龍太郎さん、状況性学習、新しい語彙が増えて嬉しいです。学問的な理論や概念をビジネスの現場でも共通言語として使いこなせれば物事を見え方が変わり、仕事がより楽しくなりそうだと改めて感じました。 読書の専属でも学問の世界との接点を厚く持っていたいと思いました。私は今、社員間のナレッジシェアを促す社内プラットフォームづくりのプロジェクトを推進しています。 状況性学習を深掘りすることで何か示唆が得られそうだという期待が湧きました。 いいじゃないですか。僕は石渡さんとその後話していて、今度はまたこの本を話してみようかなと思っています。 状況に埋め込まれた学習という本があって、この本もその内容に近いのかなと思ったので、しっかり読んで皆さんにもご紹介できればなと思っております。 さて、続きまして原産ですね。地の使い方、状況性学習はまさに地球環境のサステナブルを考えて生きることや経営力なのではと思いました。 リテラシーやキュレーションのような、読む力を前提とした力が留守されて久しいですが、今後は読む力よりも上の体験力、やってみる勇気のような、 今までフワッとしていた学ぶ行動力の言語化、研究に進んできたのかなとご読しました。いよいよ地と地のブリッジング力が鮮やかな線として見えてきそう。 現役ニューヨーク大生のインタビューを聞けるなんてとても貴重です。 本当その通りで、学習というものがよりメタに、ブロードに広範囲になっていくということですよね。 いろんなところでそういうところを我々は駆使しているということに改めて気づく機会になると思います。 松田勝志さん、状況性学習を初めて聞く言葉だったので興味深く聞かせていただきました。 例えとしてペーパーテストが上がっていましたが、私はサッカーやラグビーといったオンタイム時間の長いスポーツを想像しました。 練習や練習試合では力を発揮するものの、精神的にも身体的にもプレッシャーのかかる公式戦では能力を生かせないことがあります。 練習と公式戦で評価が異なる選手がいるようで、状況性学習の文脈で考えると個人的にしっくりきました。 この場合重要なのは評価者ですかね。評価者の経験が大切になりそうですということですね。 状況性学習そのものを評価するというのは結構難しいんですけれども、 ただ単に脳みそのハードウェアだけを問う質問ではなくて、 ペーパーテストのさらにマークシートみたいなものは脳みそのハードウェア型のテスト評価のような気がするんですけれども、 もっともっとすごく抽象度が高く、 仮にテストだとしても何持ち込んでもいいよと、そういう状況でテストしてみるみたいなものもあるかもしれないですね。 すすさん、私も状況性学習の言葉を初めて知りました。石渡さんが寿司屋の話をしていたことが興味深かったです。 日本では親方の行動や言動を通して次の世代にノウハウを伝承することが確かに一般的です。 石渡さんの話はアメリカではこうした伝承方法はないようでした。 個々の力で文化を刻んできたアメリカと、次の代にバトンを繋げる意識の強い日本との違いなのでしょうか。 文化的な違いが学習方法にも反映されていて面白いですねということなんですけれども。 必ずしも日本とアメリカってまたやっちゃうと多分本質が見えなくなるような気もします。 日本は伝承でアメリカはそうじゃないみたいなことでもないと思うし、例えば株式会社みたいなことを考えるとですね。 完全にこれ伝承の話じゃないですか。ゴーイングコンサン。 つまり永続性を前提とした組織体なわけであって、それをいかに繋げていくかっていうことがすごく大事な競争力に繋がってくるわけですから。 そういう意味では全然アメリカにないわけではないですね。 何が違いなんでしょうね。本質的な違いは何なのかっていうことはちょっと考えてみたい。 クリーンさん。コメント返しの自分自身をリスペクトする。それは自分らしさを出すことに繋がるというメッセージが心に残りました。 人の良さを生かすように自分の良さをもっと客観的に把握して大事な場面で大いに発揮できるようにしたいと思いました。 さらにその繰り返しで徐々にできることが広がっていくイメージを持ちましたということですね。 ありがとうございます。コメント返しも聞いていただいて。 自分自身をリスペクトするっていうね。 このものの見方はとてもとても大事なような気がするのであえて申し上げましたけど、また機会があったらちゃんとお伝えできればと思っております。 マックスアットリーダー成長期さんですね。石渡さんのお話から教育者藤原和弘さんの編集力を想起しました。私が学生時代やっていたDJにも似てるかなと思いました。 マスターが言われていた友達のノートイコールレコード。私のDJスキルは低かったのですが、選曲力でそこそこオーディエンスを盛り上げることができていたような気がします。 レコードのほかミキサーは編集力をさらに高めてくれます。リーダーDJのようなものと常にイメージしています。 そうかもしれないですね。面白いな。DJって僕もやったことないからわからないんですけど、場を盛り上げる。そして他人のナレッジを使ってそこを盛り上げていくという、そういう意味でね。 場作りという観点は同じなのかもしれないですね。 今日の学習ゲームの話は簡単に言うと、学習とゲームの良好なインタラクションデザイン設計し、将来的には社会実装することができるということでいいのでしょうか。 ゲームには心理的安全性があるということは僕にとって一度も考えが追わなかった捉え方ですね。 学習的文脈に沿っているのであれば、超難しいゲームよりも繰り返し何度も遊べる単純なゲームほど効果は期待できそう。 気が付けば何らかの学習に結びつくミニゲームをいくつもこなしているうちに大きな塊のプレゼンができるようになってきたりするかもしれませんね。 心理的安全性の話、失敗しても誰も何も言われない。ゲームだから。 というところは、確かに能力開発における一つの大事なポイントなのかもしれない。 ちょっとこれ見逃しがちだけど大事ですよね。 ぐるぐる鈴木さん、一人で学習するニーズが増加するとどうなるか。 一人で学習するニーズって今は自分でルーティンを作ることで落ち着いていると思います。 ゲーム化では分解と定量化をより進めることができると感じました。 これができるようになると自らの教育メソッドを構築できる。問題は動機づけの方ですが、オンラインで競ったら面白いのかも。 ただ、効果的にできるかはこれからとして厚い分野になる予感がします。 独学の作法として大事なのは、やっぱり大きな能力をいかにして分解して、それをラダーにできるか。 そこだと思います。 それがテクノロジーによってやるか、個人がプロデュースするか。 個人がその力を持った瞬間に独学力というものはものすごく高まると思います。 学習環境とスピード。受験では問題の正当率が競争されるわけですが、 そこには劣等感を抱く落ちこぼれが生まれ、なぜ学ばなければならないのかという問いが生まれてきたのは経験したところです。 社会に出ればより多くの問題を早く正確に解決できるかで評価される一面もあります。 それぞれの個体差に応じた訓練をゲーム環境がプロデュースしてくれるシステムをイメージしました。 学習デジタルメディアの発達により、理解力の乏しいものにも楽しい努力方法がある。 教育のスピード改革、底上げが起こりそうな予感がしました。 本当におっしゃる通りで、教育の底上げみたいなこと? これからもっともっとその辺が着目されてくるんだと思います。 これからどう展開していくのかちょっと楽しみですね。 ということで、今日のコメント返しは以上になります。ありがとうございます。 # 終わりのあいさつ はい、ということで今日の放送はここまででございます。 2日にわたるDHBR対談でございましたが、今後出てますのでぜひチェックしてみてください。 明日からはですね、サステナ読書室になります。 明日取り上げる本は、エネルギーをめぐる旅ということで、すごい面白い本でございましたので、 ぜひ読んでくれという内容ですね。 はい、ということで今日はここまで。また明日!