# タイトルコール はい、こんにちは。大手会社IT企業で本部長をしているコスキーです。 3月11日水曜日、コスキーのコストオークです。 今日もアウトプットして、あなたの働き方を1%レベルアップしていきましょう。 この番組は、11時50分に大手会社IT企業で100人組織の本部長をしているコスキーが、 時間・場所・人・お金をテーマに、あなたの働き方を毎日1%レベルアップさせるヒントをお届けしています。 # オープニング ごストークをお聞きの皆様、今日もレベルアップしてますでしょうか。 パーソナリティーのコスキーです。 今日のテーマなんですけど、デイリートークテーマの仕事の振り返り習慣ということで、 僕自身も最近の仕事についてちょっと振り返ってみたんですけど、 その時にすごくいいなと思ったテーマがあったんですよ。 それは何かというと、社内とか社外における交渉ですよね。 交渉って聞くとちょっと堅くしく聞こえちゃうかもしれないんですけど、 例えば上司とか部下とか同僚とか、もしくはお客様、顧客とかと、 いろんなコミュニケーションをとると思うんですけど、 その時に何かしらお願いしなきゃいけないってことってありますよね。 そういう時ってつい相手を説得しがちなんですけど、 説得しようとすると反発したくなるじゃないですか。 これって人の本能だと思っていて、本来人って自分で選びたい生き物なので、 誰かから強制されると反発したくなるっていうのは仕方ないことなんですよ。 というわけで今日なんですけど、こういった時に相手を説得するのではなく、 相手のほうから実質的に動いてくれるような交渉の仕方についてお話ししたいと思います。 とはいえ、今日も皆さんの貴重な時間を使って聞いていただいているので、 結論からお伝えします。 結論は3ヶ月後にどうなっていると思う?です。 ぜひ最後までお付き合いください。 # 交渉を有利に進めるには「擬似体験」がオススメ はい、それでは始めていこうと思います。 以前ですね、とある会議に僕は出てたんですけど、 その会議はメンバーが積極的に活発に議論していて、 みんな意見も出ていて、すごくいい雰囲気だったんですよ。 でも、ちょっと聞いてて気になることがあったんですよね。 というのは何かというと、チーム全体が目先のリスクばっかり見てたんですよね。 具体的にどういうことかというと、隣の部署からある依頼を受けましたと、 でもその依頼を受けてしまうと、もう期限的に間に合わない可能性があるから、 断ろうかみたいな話をしてたんですよね。 確かにそれは一理あると思ったんですけど、一方で、 今ここで断ってしまったらどうなるかというと、 3ヶ月後に自分たちの部署も困ることになるんじゃないかというふうに、 ふと僕は気づいたんですよ。 つまり、目先のリスクばっかり見てたんですよね。 直近の問題を回避しようとするがあまりに、 その先にある中長期的なリスクというのが完全に視野の外に出てしまっていた。 僕の中の正解はもう決まっていて、 今その短期的な視点で目の前のリスクを回避するんじゃなくて、 中長期的な視点で考えるべきだと。 なので、断るんじゃなくて、今その隣の部署からの依頼を受けた方がいいんじゃないかと思ったんですよ。 それをちょっと言い出しそうになったんですけど、 ここで僕がそれを言ってしまうと、 気づきは僕自身のものであって、 メンバーは上司に言われたという記憶しか残らないじゃないですか。 なので、そこでちょっと僕はグッと堪えてですね、 あえて問いを立てることにしたんですよね。 どういうことかというと、今の方向で進んだとしたら、 3ヶ月後にどうなっていると思うというふうに聞いたんですよね。 このシンプルな問いですけど、ちょっとその会議の雰囲気が変わったんですよ。 メンバーたちが少し考えて想像し始めたんですよね。 そこからちょっと議論の向きが変わっていったんですけど、 どういうことかというと、誰かがそうかそういうリスクもあるなみたいなことを言い始めて、 自分たちで中長期の視点のリスクを拾い直していったんですよね。 僕は何もそこまで自分自身が考えている答えというのは言ってないんですけど、 チームが自分たちで気づき始めたんですよ。 この時にやっぱり問いの力ってすごいなって思ったんですよね。 どういうことかというと、問いをかけることによって、 相手に3ヶ月後の疑似体験をしてもらうことができたってことなんですよね。 3ヶ月後にどうなっているという問いを受けた人間って、 どういうふうになるかというと、頭の中で3ヶ月後を具体的にシミュレーションし始めるんですよね。 何も起きていない未来を自分で想像して体験していく。 これが疑似体験ですけど、上司からデータとか理論で説明されているよりも、 自分で想像して具体的にどういうふうになるんだろうというふうに考えたほうが、 腹落ち感が全然違うんですよね。 前者は情報として受け取っているだけですけど、後者は自分ごととして感じているじゃないですか。 自分ごととして感じたほうが感情が動くんですよね。 感情が動くとやっぱり人は行動を変えやすいというふうに言われているので、 なので言葉とか理論とかで無理矢理説得しようとしても、 相手の心が動かないというのはこの理由があるからなんですよね。 正確な情報より自分ごととして捉えて体験したほうが、 人を動かす可能性が高いというふうに思ったんですよ。 さらにここから重要なんですけど、 これは僕が立てた問いっていうのは事前に考えたものじゃないんですよね。 メンバーの会議の議論とか流れを、 だからこのチームって今何を考えてるんだろうというふうに俯瞰して見てたんですよ。 そこから自然にこの問いを投げてみようという感覚が生まれてきたんですよね。 これってスキルっていうよりも聞く姿勢から生まれたんじゃないかなということなんですよね。 管理職にとって黙って聞くってこれ意外と難しいことなんですよね。 何でかというと何か言わなきゃいけないっていうのは焦りとか義務感だったり、 あとは早く結論を出したいっていう衝動が生まれたりするんですよね。 でもそこでグッとこらえて聞き続けることで、 本当に必要な問いが見えてくるんじゃないかなと思うんですよね。 つまり上司の仕事って答えを出すことだけじゃないと思っていて、 答えを言えばもちろんその場はすぐ解決するんですけど、 メンバーの中に残るのって言われたことだけじゃないですか。 でも問いを立てると少しその場では時間がかかりますけど、 メンバーの中に残るのは自分で気づいたことですよね。 この違い、1回の会議では小さく見えても積み重なっていくと、 チームの成長として大きな差になっていくと思うんですよ。 これが僕が考える問い側も議事体験の本質なんじゃないかなというふうに思ってます。 そしてその議事体験が本人の気づきになり、自発的に行動につながっていく。 これが説得ではなく、本人に自主的に動いてもらうということにつながると思うんですよね。 僕のエピソードは上司と部下っていうシチュエーションでしたけど、 逆のことでもあり得ると思っていて、 例えば部下の人が上司に何か言うとか、同僚に何か言うというシチュエーションもありますよね。 そのときに問いを立ててみる。 例えばこのまま3ヶ月後、今のまま進めるとどうなりますかね、みたいな。 僕はこう思うんですけど、みたいなことを添えてみるのもいいと思うんですけど。 ということをすることによって、上司とか同僚もそこで議事体験するようになるんですよね。 先ほど触れたとおり、自分でシミュレーションをしていくようになる。 そうなると気づいてくれるんですよ。 つまり、議事体験をしてもらうということがすごく大切なんじゃないかなということなんですよね。 というわけで、次のチャプターでは、 今日から使えるヒントに変換して、1パーセントレベルアップしていくニュアンスについてお話ししていきます。 # アウトプットテーマ：あなたが今までに経験した、効果的な問いについて教えてください。 ここからは、今日から使えるヒントに変換して 1パーセントレベルアップするにはですけど、 まず説得したくなったら、一度立ち止まってみるのが いいんじゃないかなと思います。 相手の立場になって考えてみて、 そこから問いに変換してみる。 もし何々だったらどうなるとか、 なぜ何々だと思うのかとか、 何々の場合はどう判断するかとかですよね。 何か言葉を言う前に問いを一つ置く。 まずそこからスタートするのがいいんじゃないかなと思います。 次に聞く姿勢を意識してみるということですよね。 自分の説得の材料を探しながら聞くのではなくて、 相手の思考の癖を観察しながら聞いてみる。 この相手はいつも短期で考える癖があるなとか、 この相手は細かいところは見てるけど、 全体どの把握は苦手だなみたいな、 そういった癖が見えてくると効果的な問いが立てやすくなるんじゃないかなと思います。 最後に沈黙を恐れないということですよね。 問いを投げた後は少し待ってみるということです。 そこでついつい言葉を発して説得したくなっても、 そこはぐっと堪えるのがいいんじゃないかなと。 その沈黙の間に相手の中では疑似体験が起きていて、 その疑似体験から生まれる気づきっていうのが、 実は言葉で説得するよりも、 相手が自主的に動いてくれるきっかけになると思うんですよね。 というわけで、今日のアウトプットテーマですけど、 あなたが今まで経験してきた効果的な問いかけは何ですかにしたいと思います。 部下や同僚に気づきを与えた問いかけもあるかもしれないですし、 逆に上司からの問いかけでハッとした経験とかですよね。 ぜひコメント欄で教えてください。 もちろんそれ以外のコメントも大歓迎です。 それからGoogleホームでは、 感想や質問を向きつけてますので、 こちらは特免も可能ですので、ぜひぜひお寄せください。 また、いいねフォローも大変励みになりますので、 よろしくお願いいたします。 あとは、初コメントも大歓迎ですので、 優先してピックアップしますので、 初コメントですように書いてくだされば、 取り上げるようにします。 というわけで、交渉というのは説得するよりも気づかせる。 そのために問いっていうのはとても使い勝手がいいんじゃないかなと。 その問いをかけることによって、 相手の中で疑似体験が生まれて、 その疑似体験から生まれた気づきっていうのは、 誰かから言われた説得よりもずっと深く印象に残りつつ、 かつ自分から動いてくれるようになるっていう話をしてきました。 今日のお話も、リスナーさんの何かしらの 学びや気づきになれば幸いです。 続きましては、学者トークのコーナーです。 # 楽屋トーク：番組の感想や質問はURLからどうぞ！ ここからは楽屋トークのコーナーですということで、 僕はですね、今日の話をしながら昔のことをふと思い出していたんですけど、 以前の僕はですね、特に管理職になった頃とかですよね、 正しいことをどんどん気にせず言うタイプだったんですよね。 それは違うとかこうすべきみたいな。 それって効率的だし、早く解決するなって思ってたんですけど、 今思えば全く逆効果だったなと思うんですよね。 やっぱり人って自分で選びたいし、かつ感情で動く生き物だと思っているので、 誰かからそれが違うとかこうすべきみたいなことを言われたら、 まず感情的にはいい気分にはならないし、 かつ誰かから選択を強制されているということに対しては、 自然と反発したくなりますよね。 なのでこれって交渉においては一番の取ってはいけない方法だったんじゃないかなというふうに思ってます。 あとはこれまた上司と部下という立場になると、 別の問題も起きているなと思っていて、どういうことかというと、 上司がこうすべきみたいなことを言っちゃうと、 メンバーって受け身になっちゃいますよね。 途中から自分で考えることをやめてしまって、 何かにつけてどうしたらいいですかというふうに聞くようになると思うんですよ。 これも大きな落とし穴で、 特に上司になりたての頃とか管理職になりたての頃って、 メンバーからどうしたらいいですかと聞かれたら、 なんとなく頼られている感じがするじゃないですか。 でもこれ実はそうでもなくて、 ただ単にメンバーが考えるのをやめて、 上司に判断を仰いでいるだけなんですよね。 なので頼られているわけじゃないんですよ。 なのでこういうところも本当にチームの成長に つながっているのかということに対してちょっと疑問が湧いたんですよね。 それをいろいろ加味して最後は問いを使うようになったんですけど、 やっぱり最初は慣れないんですよね。 答えを我慢するのがこんなに大変なのかって最初は思ったんですけど、 でもやり続けているとやっぱり変わってくるんですよね、いろいろと。 交渉の場においても相手がやっぱり考え込んでいくっていう場面が増えてきますし、 メンバーも自分で考えるっていう癖がついてくる。 最終的には自ら自律的に動いてくれるようになるんですよね。 なので問いって実は交渉でも使えますけど、 最終的には相手の自律を裏がすツールでもあるんじゃないかな というふうに思ってるんですよ。 もちろん問いを立てるほうは忍耐が必要なんですけど、 でもこれすごく価値があるなと思うので、ぜひ試してもらえたらなというふうに思ってます。 では続きましてはコメント返しのコーナーです。 # コメント返し：#61　「声がけ」はコスパ最強のコミュニケーションツール ここからは、声がけはコスパ最強のコミュニケーションツールの放送会に対するコメント返しのコーナーです。 収録時点で最初にコメントを下さっているのはシゲルさんです。 コスキーさん、リスナーの皆さま、こんにちは。私は上司の悪い声格もあるかもと思っています。 というのも、部下が大変そうな時に、大丈夫、無理しないでね、しか言わないのは、ただのプレッシャーと受け取られないからです。 声をかけられれば、いついい、大丈夫ですと自分なら言ってしまいますね。 ポーズではなく、具体的に何を困っているかなど深掘りする気持ちが調子がいないと、部下に見透かされて心を開いてくれないかなと日頃思っています。 そうですね、これはおっしゃる通りで、同じ言葉でも、やっぱり負担の関係性によって相手の受け取り方が変わりますよね。 なので、普段から何でも言えられる関係だと、やっぱり声がけした時にも本音が言いやすいですし、 普段の関係性が常に緊張感のある関係だと、声がけしたところでなかなか本音を話してもらえないですよね。 なので、普段の関係性がとても大事なんじゃないかなと思いました。 しげたさんもいつもありがとうございます。 続きまして、りゅうじさんです。 今日も1%だけ有益な話をします。 コスキーさんが長州小力のモノマネをしながら、ナイトオブファイヤーを踊っているのは声がけだったわけですね。 もう一つ疑問なんですが、周りから聞かれませんかということで。 ナイトオブファイヤーを踊っているのは、これ聞かれるでしょうけど、声がけなんですかね。 声は出せないと思うんですけど。 これが1%有益なのかどうかってのもちょっと分からないんですけど、そういうことにしておきます。 りゅうじさんもいつもありがとうございます。 続きまして、はなさんです。 こんにちは。選手は今のところフルリモートワークのため、声がけされていないです。 ワン・オン・ワンはいつも直近のデータ分析結果の説明しかしておらず、何のための時間なんだかって感じです。 はい、これはあるあるですよね。分かります。 ワン・オン・ワンの時間を持て余してしまって、業務の話をしてしまうと、もうそれは既に業務の会議になってしまうので、 ワン・オン・ワンっていうのは特に上司側は意識的に業務の話をせずに、キャリアとかビジョンとか、 そういった相手のために時間を使うっていうのが大切ですよね。 はい、はなさんもいつもありがとうございます。 続きまして、こうへいさんです。 私は後輩と毎日10分ぐらいのワン・オン・ワンを交互3ヶ月ぐらい続けてるんですけれども、やっぱりやる前に立てたと圧倒的に炎上する案件というのが減りましたね。 後輩も自分の自己開示をどんどんしてくれて、私も自己開示をすることで、お互いの言い合える関係性というのが比較的に高まったと感じています。 それに伴い、やっぱり後輩の成熟速度もどんどん上がっています。これからも続けていきますということで。 はい、これ分かりますね。やっぱりワン・オン・ワンっていうのは長い時間を少ない回数でやるより、短い時間を多い回数でやるほうが効果あるなというふうに僕も感じているので、 なるべく短い間隔で会話をする機会というのを増やすように僕もしてますね。 はい、こうへいさんもいつもありがとうございます。 続きまして、めいさんです。 おっしゃる通りですね。オンサイトとリモートでは、声描きの設計も意識的に変えていく必要がありますよね。 私も東京でオフィスに一緒にいるメンバーと大阪にいるメンバーでは、同じ状況でも自然とアプローチの仕方が変わっている気がします。 あと今日の話を聞いて、そういえば自分って会社で声をかけやすい人と思われているのかなとふと考えました。 これも一種の社内ブランドなのかもしれませんねということで。 おっしゃる通りで、やっぱり声をかけやすいブランディングになっているかどうかによって、情報収集の質も変わりますよね。 ちょっとしたことでも話しやすい人にはどんどん声掛けしていって、何か情報提供しようと思いますけど、 何か声をかけても反応が薄かったりとか、下手したら反応されているような人には話しかけにくいですから、 そうすると情報も集まりにくいですよね。 はい、ということで梅下さんもいつもありがとうございます。 続きまして篠さんです。 確かにアロマ水をサウナストーンにかける水かけは、サウナでの発汗パフォーマンスに対して最強ですねということで。 はい、そうですね。ただし一気にかけるとストーブの温度が下がるので、要注意かなと思います。 はい、篠さんもいつもサウナのコメントありがとうございます。 続きましてサラトガさんです。 偉い人が、トラットランダー午前会議では本音なんて言えません。 声掛けは非公式感があってついつい本音が出やし、本音の中に真実はありますね。 声掛けの設計心が期待ですねということで。 はい、これはわかりますね。僕も過去にいろんな午前会議に出てきましたけど、もうあれは会議というか儀式ですよね。 なんで決められたことを決められたときにやることに意味があるみたいな、意味がないのかもしれないですけど、というのをふと思い出しました。 はい、サラトガさんもいつもありがとうございます。 続きましてリンゴさんです。 遅ればせながら、いつも挨拶すると、いつも笑顔で元気もらえますと言ってくれる方がいます。 こんな声掛けができる人になりたいですということで。 これはすごくいいですよね。 いつも笑顔で元気もらえますと言ってもらえたら、言われた方がすごく嬉しいかなと思ったんで。 まずリンゴさんが素晴らしいんだろうなというふうに普段の振る舞いがあったと思ったと同時に、 私も自分からこういったいつもありがとうございますとか元気もらえますという言葉を返していくのがすごくいいなと思ったんで、 ぜひ使ってみようと思いました。 はい、リンゴさんもいつもありがとうございます。 続きましてコイルさんです。 団子団子団子、コスキーさんは心理学観点からお話ししてくださることを毎回聞いていてすっきりします。 というのも、私、普段感じていることをコスキーさんが言語化してくださる感じがするんです。 今回のお話も武漢の立場からの質問まさにと思いました。 普段から声掛けしてくれる上司とチキさんの問題があってもすぐに報告したくなります。 逆にあまり接点がないとギリギリまで溜め込んでしまいますので。 はい、まずはありがとうございます。 そう言っていただいてすごく嬉しいですし、僕自身も心理学とか農科学の観点で裏付けがあると納得感があるので、 これからもそういった放送を意識していきたいなというふうに思っています。 あとはやっぱり、普段から接点があるかないかってすごく大事ですよね。 会議とかワンオワンとかっていうイベントごとも大事なんですけど、 そうじゃないときの接点っていうのを増やしていくことが一つポイントなんじゃないかなというふうに、 僕も放送を作りながら思いました。 はい、ポールさんもいつもありがとうございます。 続きましてトマークさんです。 リモートでの声掛け戦略、今度リモートでの人間関係を構築する放送を聞きたいですということで。 はい、ありがとうございます。 そうですね、ぜひぜひリモートでの人間関係構築に関するテーマも放送として取り扱ってみたいと思いますので、 ぜひ楽しみにお待ちいただけると嬉しいです。 というわけで、今日のコメント返しは以上です。 いつも皆さんからのコメント、非常に励みになっていますのでありがとうございます。 それではまた明日、11時50分にお会いしましょう。 大手返しIT本部長のコスキーでした。 素敵な一日をお過ごしください。