# オープニング&パーソナリティ自己紹介（ねこやなぎ） 仲間と学びで未来を開く人事図書館ラジオ パチパチ この番組は人事図書館スタッフが様々な人事の悩みについてお話しします。 というわけで猫マッチ会2回目と そうですね。今日は猫さんとカサマッチもパーソナリティでお届けしてまいります。 よろしくお願いします。 さて、編集の続きですけれども 前回は私の自己紹介を多めにやりました。お話しさせていただいたので 今日は猫さんの自己紹介を中心にお話しいただいて 今後、相談のステーマの方に行きたいなと思っております。 猫さんお願いできますか。 はい、ありがとうございます。 そうですね。CTとして表だって活動をしていないので 何者なのかよくわからないと言われることが多いんですけど もともと人事図書館のメンバーで企業人事として働いていたんですけど そもそもキャリアのスタートは 実は館長のよっさんとのライバル会社に近い感じで 人事アセスメントを扱う会社で営業をずっとしてました。 あんまり人事になるという選択肢は考えてなかったんですけど 要するに転職をしようというふうになったタイミングで とはいえ、人事の方に営業をしているときって 自分が人事をやらないとわからないなみたいに思うことも結構多かったので その転職先の一つに人事を含めて転職活動をしていたら 人事未経験なのになぜか人事が一番最初に決まるっていう へー、面白いですね そうなんですよ、感じになって 結構社風がすごい自分には合ってたのもあって 転職をしたっていうのが人事になったきっかけではあったんですけど 結構変化の激しい会社だったので 結構困ることとかたくさんあって 困った困ったみたいにいつも思ってたんですけど そしたらふと人事図書館っていうのができるって聞いて 飛びついて困り事は全部人事図書館で相談をするみたいなことをやっている うちに、人事ってやっぱ授業を伸ばしてこそ人事ですよっていうようなことを 人事図書館でメンバーとしていろいろやっていると すごく触れる機会が多くて 自分にはどうしてもそこが 今人事の仕事をやりながらそこを伸ばしていくっていうのが どうも不器用すぎてうまくいかなかった よしじゃあこれは一回も一回事業を伸ばす側の仕事をやって そこからちょっと考えていこうっていう風に思って 人事図書館の事業を伸ばすことを今仕事としてやってますっていう風な ありがとうございます ちなみにいわゆる一人人事みたいな形だったんですか? 一人人事じゃなかったんですけど タイミング的に自分の上司になる人がだいたい抜けていくみたいな そうなんですね 3回くらい経験してあれみたいな それはまた思わぬところで修羅場経験でしたね そうですねそれがあったから面白くやれたところも 自分で考えてやるとか それがあったから確かに よく私はアジアイルアジアイルって言ってますけど アジアイルのコミュニティとかに行くきっかけとかもできたので 個人的にはただツアーだけではなかったかなと思ってます ありがとうございます もう一個質問ですけど いわゆる人事の領域で言うと 例えば採用とか研修とか制度とかロームとかいろいろありますが やったことやってないことで言うといかがですか? 多分薄く全部やってるんですよ 逆に全部やってるパターンですね でも結構薄くだったり あと全職がノーレーティングって言ってて 半期に1回の評価がない会社だったので いわゆる香川松さんがやってたような 人事制度の仕組みがちょっと特殊で 半年に1回評価で今忙しいんですとかない なるほどありがとうございます なので通常の半期に1回の評価の人事の忙しさはよく分かってないです 実際に運用している方と初めて話すかもしれない ノーレーティング 本当ですか?よしよしだなと思いましたけど ちなみにこの話はさらに掘ってもいいんでしょうか? 次の相談のテーマにいった方がいいですか? 確かに 次回その話に 次回ノーレーティングの話をしたいですね しましょうか 次回そうしましょう じゃあちょっと本題の方にいっちゃいましょうか そうですね # 社内公募・FA制度ってどうしてる？ というわけで、問題はですね、社内公募制度について相談が過去に来ていて、これもまた過去の回答はもうついてるんですけど、 今、割と厚いテーマだよねっていう話がちょっと上がっていたので、取り扱うと思うんですけど、社内公募制度FA制度、 その他社員のキャリア構築に関わる制度の導入を検討していますと、 他社でどんな制度を入れているのかとか理解したいんですけれども、というふうな話が上がっています。 社内公募制度ってほとんどの会社でやってるイメージですけどね。どうですか? ご相談いただくってことは、これから導入しようと思ってるけど、というところのご相談だから。 そうですね。相談してくださってる方は、割とスタートアップ寄りの会社さんですもんね。 そうですね。大体300名規模の会社ということですよね。今、検討してるっていうことなんですね。 そうですね。数年で一気に社員が増えて、諸々整えていきたいという段階で、というふうなことですけど。 そうですね。私個人的には、失敗パターンと成功パターンを見ているので。 それ、話聞きたいです。 最終的には、私が働いてたところは、そもそもそんなに採用ニーズがなくなっていたので、その制度自体を使う場面がすごく少なくなってたんですけど、 上手くいってたものとしては、採用ニーズが上がったタイミングでは、先に社内交互をかけるっていう使い方は、割と上手くいっていて、 社員が次のキャリアを考えるときに、定職をしないでも、そのチャレンジができるというふうなところと、 会社としても、人が足りないかもというふうになったときに、社外のリソースを取りに行くという選択肢の前に、社内にいるんじゃないかというふうなことを考えられるという意味では、すごくいい仕組みだったし、 実際に一緒に働いてたメンバーが、その制度を利用して移動してきたメンバーで、割と会社の要になるような中堅メンバーに育っていくという過程を見ていたので、 すごくいい移動だったなというふうに思って見てました。逆にうまくいかなかったケースは、割とどーんとFS制度でボーンというふうに進めちゃって、グループ間でも移動できますみたいにしたものが、 いわゆる枠組みだけ見るとすごく良さそうに見えたんですけど、いざ移動が発生すると、数が多いものではないので、社員を送り出さなきゃいけない側の会社からすると、うっとくるっていうのが、いざ起こってから分かるみたいな。 思想にはめちゃめちゃ共感するけど、実質的にその方いなくなっちゃうと回らないよ、こっちは、っていうことが、会社別でグループ間ですよね。 そうですそうです。 なるほど。 二人の矛先も見つけづらいですよね。 そうなんですよ。その方も移動された後、すごく活躍はされてたんですけど、これ活躍してくれたから良かったけど、みたいなところ正直あったよなとは思っていて、もうちょっと多分ステップを踏んだりとかしていくべき話だったなとは思っていて、 うまく活かすも活かさぬも目的の置き方とかステップの踏み方だったなというふうに正直思ってますね。 なるほど。 当時は一旦その制度を導入したけど、やめようという意思決定になったんですか? ぬるっとなくなっていったんです、それまでに。 なるほど、そうだったんですね。 この辺、笠松さん的に関心を持った背景とか、自分はどう思ったか教えてください。 ありがとうございます。 最近そのタレントマネジメントについて考える機会がたまたま続いていて、やっぱりタレマネの導入でいろんな社員情報を蓄積はしてきたけれども、そもそもそれ使って何したいんだっけっていうふうに考えると、さっきねこさんがおっしゃってた通り、 事業を伸ばすためってなったときに、どんなスキルセットを持った人をどの事業部署に配置するべきで、そもそも社員のやりたいことだったりとか、今持っているスキルセットだったりとか、そういったものを考えたときにもっと足りないスキルを獲得するために何をしたらいいのかみたいなことを、 ちゃんと一気通貫で考えられなきゃいけないよな、みたいなことをタレマネの話をお聞きするときに考えていて、そのスキルセットの獲得であったりとか、最適な配置を実現するためにこの広報の制度って、今の文脈の下に位置づけられるような手段の部分だよなっていうところで、ちょっと取り上げたいなと思ったところだったんですよね。 確かに。前職は割と自分がこういうことを実現したいって思う人が使ってくれてたので、うまく回ってたというか、結構やっぱりその人が持っているスキルのポテンシャル、発揮したことがないけれどもポテンシャルは持っているっていうのと、発揮したいと思っているみたいなウィルが重なるとやっぱり成長スピード早いんで、会社のニーズとうまくはまるなっていうところがあるなっていうのは、なんか手上げのすごい良いところだっていう風に思っていて。 それはある意味会社の意図と本人の意図がはまったっていうところはある気がしていて、この辺の意図がはまるかどうかみたいなのは結構大事な気がしますよね。 そうですね。社外の方を取ってきて、スキルセットを取るために社外の人を取ってきたとしても、ある意味元々会社が持っているそれこそ関係資本であったりとか、ある意味なぜこれをやってきたのかみたいな歴史だったりとか、大きなコンセプトがわからないまま外からの方が来てもきっと手伝って出せるくらいだろうから。 社内でそういう希望する方であったりとか、フィットする方がいるのであれば、移動させてた方がいいよなっていうのは理にかなって思いますね。 そうですよね。そもそも今人が外から取りづらくなってきているというところも考えると増えていくだろうし、そもそも移動なのかみたいな話も出てきそうですよね。変人とかが増えたりするのかなとは思ったりしていて。 どこまでが外なのかなって思いました、今。 確かに。そういう概念がめちゃくちゃ曖昧になっていくかもしれないですね。 そうですね。図書館もどこまでが外なのか結構面白い経営の仕方をしてますよね。 確かにそうかもしれない。それこそ長町さんは他の仕事をしながらやっているので、外のような中のようなみたいな感じでやってますけれども。 なんかちょっと先週の話とも通じてくるのかもしれないですね。時短の方がうまく事業にフィットするので、この仕事がどういう風に稼ぐ構造になっているのかというのを分かった上でアサインをするという話と、実は構造としては同じ話なのかもしれない。 ありがとうございます。本当そうですね。改めてその会社が何を成したいのかという、いわゆるどんなインパクトを見たいのかというビジョンの部分であったりとか、そのためにどういう人が必要でみたいなところって改めてアラインすることって大事だなって思いました。しみじみ。 そうですね。多分このフェーズに来たからこの仕組みを入れようよりかは、会社のニーズがここにあってっていうところから、もしくはキャリア目的だったらキャリア目的でっていう風にする。 できちゃうのがいいのかもなっていう風に聞いてておりましたけど、なかなかでもキャリア目的のためだけに入れるって多くの会社は体力的に難しいだろうなと思うので、事業と紐づいている方が違反しながら。 よく吉さんが会計講座でよく言う、それっていうCFO目線で見たら儲かるんですかっていう話になりますよねっていう話なんですけど。 そう思います。 # クロージング ちょっとね今日は結論があるというわけではないんですけれども 割とこういう仕組みを入れなきゃみたいな話になったと 改めて何のためにそれを入れるんだっけみたいなところから落とし込めるといいかなっていうふうな結論に 今日もなったかなというふうな感じですけれども話してみて 笠町さんはいかがでしたか? ありがとうございます。 私やっぱり全職で行くとやっぱりこれを入れなさいっていう ハウの単語だけ降りてきて その上で試作検討をするっていうやり方をしてたんで やっぱりこうだと本当に 人事が人事のために仕事をし始めちゃうよなっていうのを今反省して 反省してました。今猫さんの話を聞いているのが。 いやでも私もなんかそういう仕組み どちらかというと私も出来上がったからこう回してねとか 自分が入った時にはそういうふうに運用されてたみたいな感じだったので なんか今思い返してみるとこういう側面でよく働いてたよなとかっていう話なので 何かいざ別の会社でまたそういう話が上がった時って 今みたいな進め方はちゃんと あるべき進め方にしないといけないなって反省をして というような感じで 社内広報とかFA制度っていうふうなことで話してまいりました どうもありがとうございます 来週はノーレーティングの話をしましょう ノーレーティングの話に行きましょう ありがとうございます ありがとうございます。じゃあまた来週で 明日はまゆさんです。ありがとうございます