# タイトルコール この番組はトップ5%社員の時間実装の著者である私 越川が、個人の経験と17万人の調査データを基に、働き方やキャリアについて語っていきます。 # 初めのあいさつ コッシールーことコシカーです。 貴重な時間を無駄にしないように、少しでも役に立つテクニックなどを、 具体的にご紹介していきたいと思います。 これまで800社以上、従業員数でいうと17万人のご支援をさせていただきましたので、 その中で見つけた知見、データ、市場調査、行動実験を大変多くやっていますので、 その中で役立つものを今日もお届けしたいと思います。 # チームを成功に導く5アクション 今回はマネジメントについてです。 テレワークと出勤とどれくらいの比率で部下に許可すればいいんだろうと悩んでいるマネジメントリーダーの方が多いのではないかと思います。 テレワークは大体週に何回ぐらいが適切ですか?というご質問をよく受けるのですが、それはビジネス環境や成功の定義が何によるかですので、一概に週2回が正しいというのは言えないのですが、 そもそもチームリーダーはなぜいるのかというと、チームリーダーは部下の起源を取ることでも、そして修法を作ることでもないのです。 チーム目標を達成するためだけにチームリーダー、マネージャーがいるのです。そこを踏まえて、そのためにどういう手段を選べばいいのか、どういう山登りをすればいいのかということです。 チーム目標を達成する、そして達成し続けるためにテレワークを本当にやらせた方がいいのか、それとも全員出社させた方がいいのかということを判断していただきたいと思うのです。 変な話、週5日のうち全てテレワークにして成果を出し続けられるのであれば、出勤する必要はないですよね。そうやって目的から正しい手段を選ぶというのが正解だと思います。 ちなみに815社に対応させていただいて、各社の人事評価トップ5%のリーダー、リーダーというのは管理職とグループリーダーとかプロジェクトリーダーという職責の方の中でのトップ5%というのを各社でヒアリングして行動履歴もデータで取りました。 トップ20%とトップ5%、何が違うかというとトップ5%リーダーは成果を出し続ける。トップ20%リーダーは今年の成果を出した、今年目標を達成したトップ20%。今年も来年もずっと成果を出し続ける。これがトップ5%リーダー。 部長が変わっても、部下の中でエース級の人材が突然辞めてしまっても、いきなり若手が入ってきても成果を出し続ける。これがトップ5%リーダーですね。再現性のある成果の出し方を知っている人たちですね。 そんな方がどういう行動をとっているのかということで分析して、かつその共通点を一般の管理職の方に行動実験してもらっているんですね。さまざまなオンライン講座でも講座を受けた方にやってみてくださいと。再現ありましたかということで調べまして、再現性の高い5つのアクションをご説明していきたいと思います。 今日のテーマは、成功する組織が行っていた5つのアクション、これをご説明していきます。先にちょっと5つ全部言いますね。まず1つ目、小さな行動実験をする。 2つ目、セルフマネジメント力を鍛える対話をしていた。3番、共感で競争していた。競争というのは、こうクリエーションを作る方ですね。競争していた。4番、会議改革に取り組んでいた。 5番、対話を生み出す資料作りを徹底していた。この5つです。まず1つ目、小さな行動実験。これ何度も放送で言っているんですけども、成功か失敗かどちらの道を選ぶかというのではなくて、今は失敗失敗の先に成功があるので、失敗することを責めちゃダメなんですよ。 言われたことだけやるではなくて、自分たちで考えて動く。自立型人材を育成したいんですよね、リーダーの方は。そして、マイクロマネジメントを細かく支持しなくても勝手に成果を出し続ける組織を作る。これが自走する組織ですね。自分で走る組織。 自走する組織を作るためにトップ5%リーダーがやっていたことは行動実験。彼らは口揃えてこう言います。意識なんて変わりませんよ。私も部下も意識の前に行動を変えるんです。行動を変えて振り返って意外と良かったとなったら、それが一番意識が変わっている状態です。 だから、1on1などで一緒に話し合って、部下がちょっと頑張ればちょっと難しい課題を提供すると。いきなりハードルが高いとやらないけれども、ちょっと頑張ればできるというのを話し合って合意してちょっと行動させると。失敗しても責めないと。 ただし、失敗しても反省せずに次の行動に活かしていなかったら、しっかりと指導すると言っていました。失敗してもそこで得た学びを次につなげれば絶対に責めないと。そんな小さな行動実験をやって意外と良かったというものを生み出していると言っていました。 失敗を責めない。小さな行動実験を促すと。これが1つ目ですね。2つ目。セルフマネジメント力を鍛える対話。テレワークでどれくらいの頻度と言っているリーダーの方は正直、制約説なんですよ。部下はサボっているだろうと。 いや、確かに在宅勤務する方の14%はサボっていますよ。サボっていますけれども、その在宅勤務でリモートワークでサボっている方は職場で出勤してもサボっていますから。在宅勤務でサボっていた方の94%は出社してもサボっていたので、場所じゃないですよ。サボるサボんないは。職責と評価の問題です。 だから、1on1の対話の中で一緒に行動目標を決めているんです。年間目標を達成するために、この半年は、この3ヶ月は、今月はこういう行動をしてみないかという行動実験のいわゆるパターンを提言して部下に決めさせると。 何よりもですね、いきなり結果を責めるのではなくて、しっかりとプロセスを一緒に作っていくと。関係構築して、そして腹を割って話せる状態にして一緒に考えていくと。だから報告連絡相談の法連想は古いんですよ。雑談相談できる関係を作って、その上で腹を割って話せるようになって行動目標を作ってくださいね。 行動目標をいきなり話そうとなると、ちょっと面談のように堅苦しくなってしまうので、冒頭2分くらいは相手に感謝をするとかね、ねぎらうとかね、いつもありがとうねとかですね。 あとは部下と共通点を探る雑談を2分やって、共通点2つ以上見つけようとしてましたよ、5%リーダーは。そうやって心理的安全性、腹を割って話せる関係性を作って、それから行動目標を作っていくということをしてました。そんな対話をしてきたというところですね。 これが2つ目のセルフマネジメントを促す対話ということですね。 3番、共感で競争です。共感というのは感情共有ですね。情報共有うまくいかないですよ、情報共有だけあっても。感情共有ができるから腹を割って話せる。楽しいな、嬉しいな、悲しいな、そういった感情共有ができる関係性を作って一緒に解決していく競争ですね。 さっきの行動目標も一緒に考えて一緒に実行する。私はこれちょっとやってみるから、あなたやってみてねという偏方性の原理を使って一緒に課題解決をしていくということをやってました。共感して競争していくともに課題解決する。これが3番ですね。 4つ目、社内会議改革。これはもう何度もこのボイシーで言ってますけども、会議の量と質の改善ですね。やっぱり部下の方々、時間がなくて精神的な余裕もないので、一番時間を費やしている会議を何とかダイエットすると。 5%リーダーはアジェンダ、24時間前に確実に部下に渡していましたし、60分の会議設定されてて早く終わればすぐ解放すると。終了時間までダラダラとやってる管理職の方いますよね。早く終わったら早く返す。 そうしたらもうコンパクトに早く終えようと、みんながベクトル合いますので無駄な話もしないし、内職なんかもせないですね。早く終わって、そして会議が終わった後に仕事をした方が効率高いですから。 効率を高めるという意味では、やっぱり5%リーダーは自分が喋り続けるというのは少ないですね。会議の中でも、1on1の中でも部下に7割ぐらい喋らせるというふうな工夫をしていました。 5番目、対話を生み出す資料作りですね。これは5%社員もやってるような途中経過を一緒に共有しようと。作り始めて20%ぐらいでこんな感じで作ってますか、イメージ合ってますかと部下に言わせると。 そこで過剰な気遣いを取る、その後の差し戻しをなくすというような対話をしながら資料作りをしていました。ぜひこの5つ、皆さんもどれか1つやってみていただくといいかなと思います。 管理職リーダーじゃなくても周りの人を巻き込めますので、ぜひこの5つ、どれかやってみていただければなというふうに思います。 # 頂いたコメントへのお返し はい、コメントに移る前に、先ほどの5つのアクション、もう1回言っておきますね。 5つのアクション。小さな行動実験をする、1つ目。 2つ目、セルフマネジメント力を鍛える対話をする。 3番、共感で競争する。 4番、社内会議改革をする。 5番、対話を生み出す資料作りをする。 この5つですね、どれか1つやっていただければなというふうに思います。 はい、では、コメントをいきましょう。 先週もですね、もうコメントをいただいてまして、 どんどんどんどんコメントがたくさん増えていて、大変ありがたい限りです。 プレミアム放送の方でも大変多くのコメントをいただきまして、誠にありがとうございます。 前回はですね、先週はですね、社内会議のルールやりましたね。 これだけずれない社内会議のルールということもやりましたし、 それから、そうですね、DAOになりましたね。 分散型自立組織、今回の放送のテーマに合っているんじゃないかなと思います。 DAOで分散型組織をやると、自分で業務目標を達成しようと自立的に動きますし、 成果が出れば好きな場所で働けるので、地方で働いて、 例えば寒い時に暖かいところで、寒いシーズンに暖かいところで、冬に沖縄で働いたりとか、真夏に北海道で働いたりということもできます。 自然の多いところ、実家の近くで仕事ができるので、ローカル経済、地方経済にも活性化するというふうな説明をしました。 吉勝さんもグラデコ書いていただいてありがとうございます。 僕は課題設定力がめちゃくちゃ重要だと思います。 ありがとうございます。グラデコもたくさんいいねが付いて、まさに共感競争している感じかなと思います。 長谷美さんも前回ご質問いただいたように、営業活動の副業でということでした。 これはリンクドインの方でも、DAO組織では営業をどうしているのかという質問がたまたま2件来て回答したんですけど、 業務委託と個人代理店ですということと、目標設定がすごく重要だと思います。 今日の放送でも1対1のワンオンの対話で行動目標を設定してくださいと言いましたが、 ちょっと難しい、ちょっと背伸びすれば頑張れるぐらいの目標を設定して、お互い納得してスタートするというのがDAO組織では重要かなと思っています。 ありがとうございます。あとはコメントで言うと、集中力アップもやりましたね。片付けるってやつですね。 僕もテーブルデスクは真っ黒に統一して、目が疲れるとか目線で何か興味を奪われるみたいなことはなくしています。 スイフトスポットさんもありがとうございます。自分はちょっと緊張させた方が仕事パフォーマンスは高まる。これドーパミンですね。 報酬券のホルモン出すと記憶定着率の高いですので、ちょっと緊張してね。よしスタートだみたいな感じで、うまく所属を順調にエンジンかけていただければなというふうに思います。 コムタンさんありがとうございます。この時も山中湖で撮ったときでしたね。今月だけでも山中湖2回来てますかね。川口湖も来てますし。 サヌのサブスクのサービスを使っています。原因不明の突発的な、そうなんですね。ジンマシンが。 僕もちょっとジンマシンとか、僕はアトピー出身なんで、突然目が痒くなったり、くしゃみが止まらなかったりっていうのがあるんですけども、 やっぱり湿度の低い山中湖とか、北海道でも7月働いてましたけども、体調は良かったなと思います。 プラス整理整頓ですね。目を疲れさせないというのがポイントですので、ぜひトライしていただければなと思います。 吉勝さんもグラレコこちらの方でも毎回ありがとうございます。それからイタルさん。 イタルさんは1つタスクが終わるために片付けるっていう奇妙な癖。これもいいと思いますよ。 区切れだと思いますし、トップ5%社員もトップ5%リーダーも仕事の区切りっていうのをすごく重視して、 ちょっと休憩に入るとか、次の仕事に入るときのスイッチにするとか、というふうにやってました。 だからイタルさんは片付けるっていうのがスイッチっていうのはもうすごく羨ましいですよね。素晴らしいなというふうに思いました。 ありがとうございます。他の皆さんもコメントありがとうございます。ぜひコメントで引き続きTogetherさせていただければなと思います。 # ヤブからスティックな一言 はい、今回マネジメントに関してですね、ヤブカラスティックな特評書もない一言をお伝えしたいなと思います。 はい、今日のヤブカラスティックな一言は、 管理職は偉くない。管理職は別に偉くはないですよ。 昔はね、一般社員の方が努力して成果を出すと、そのご褒美として管理職になるっていうね、 そんな階段型のキャリアが用意されてたと思うんですけども、 今はそもそもね、管理職になりたいという人が決定的に少なくなってきて、 特にね、会社としては女性の管理職を増やしたいんだけども、女性が管理職になりたいという人は極めて少ないと。 ちょっとその辺は当然だなというところと残念だなというところも、なんかこうミックスとフィーリングな感じですね。 はい、そもそも管理職ってのはご褒美で与えるものでもないと思いますし、 管理とかね、マネジメント、リーダーシップに特性のある人がそのポジションになるべきなんですよ。 にもかかわらず、一般社員のプレイヤーとして優秀な人はマネージャーとしても優秀になるみたいなわけわからない法則で投票してしまうと。 いやいや、一人でプレイヤーとして活躍ずっとできる人もいますから、その人を管理職にしちゃうと、 組織のパフォーマンスが落ちることもありますよ。 だってその人は一人でプレイヤーとして活動した方が成果が出るという風になったら、 それはプレイヤーとして育てるという選択肢でも僕はありだと思います。 そもそもご褒美として管理職。 管理職になったらすごい、管理職は偉いなっていう考え方はもう古いですよ。 管理職の言うことをただひたすら聞くなんて部下は育たないですし、 そもそも今複雑な課題が世の中に落ちていて、それを管理職は解決の仕方がわからないですから、 一緒に考えて、チームメンバーと一緒に考えて解決していく。 共感競争、もうフラットですよ。一緒、もう同じです。 ただ強み弱みを引き出して、そしてそれを掛け合わせるというのはリーダーの役割ですよね。 それが得意な方が僕はリーダーになるべきだなと思いますので、 ぜひちょっと自分の特性を踏まえて、どちらを目指すのかというふうに考えていただければなと思います。 ただ個人的にはですね、僕の個人の考え方ですけど、やっぱり管理職リーダーが経験した方がいいと思います。 やっぱりそれは難しいから。やっぱり自分で仕事をこなすよりも、一人でですよ、一人で仕事をこなすよりも、 人を使って仕事をこなすこと、これはすごく難しいです。すごく難しいですけど、 このすごく難しいができるようになった瞬間に、やっぱり自分自身のスキル、キャリアは1ランク、2ランク上がるということだと思いますよね。 やっぱり1足す1を3とか5にしていく能力というのは、自分の中のスキルを掛け合わせて1足す1を3にするということも必要ですけど、 AさんとBさんを掛け合わせて3人分、4人分の成果にしていくというのは、これはやっぱりビジネスを広げていく上ではすごくダイナミックで、 それがすごく貴重な経験になると思います。それは生きますし、それができる人は市場価値があります。市場価値がある方は働き方も働く場所も、 そして働く時間も、自分でやりたい仕事も全部選べるようになっていきますので、ぜひリーダーで1足す1を3にする経験スキルを持っていただきたいなと個人的には思っています。 # 終わりのあいさつ 今回はマネジメントということで、トップ5%リーダーの共通する5つのアクションをご説明しました。 昨年ですね、出版させていただいたAI分析で分かったトップ5%リーダーの習慣の中から抜粋をさせていただきました。 もしですね、他にテクニックを学びたいな、例えば部下のオンライン会議、ビデオをオンにしたいなとかですね、 対話を裏返したいなとかですね、あとは声掛け、最近どうっていう声掛けが一番NGなんですけど、正しい声掛けしたいなとかですね、 価値観が違うとか、世代の離れている部下とどうやって対話していくべきか、そんな悩みのある方はですね、 ぜひトップ5%リーダーの習慣の書籍を手に取っていただけるとありがたいなと思います。 これからもあなたと寄り添ってTogetherしていきますので、ぜひ引き続きよろしくお願いします。それでは。