# タイトルコール この番組はトップ5%社員の週刊の著者である私越川が、個人の経験と17万人の調査データを基に、働き方やキャリアについて語っていきます。 # 初めのあいさつ リッスンいただきありがとうございます。コッシールーこと、コシカワです。今日もあなたととぎわざしていきたいと思います。 11月、ちょっと寒いですかね、もうそろそろ。私はちょっと色々仕事でですね、色々なとこに行ってます。大阪行ったり、沖縄に行ったり、 東京でもそうですし、千葉に行ったり、意外と近いな。でも、軽井沢とかですね、そちらにも仕事で行ってますし、また川口湖の方にも行ってます。 だいぶ移動が増えているんですけども、またね、ちょっとコロナが心配ですね。ただ、僕は不安の反対側が、不安がなくなったら安定するということではないと思います。 不安の対立は安定ではないと思ってます。僕はしなやかさを身につけることが安定だと思ってますので、どんどん動いて、どんどん行動実験して、どんどん学んでいきたいと思います。 それを皆さんにどんどん共有していきたいと思います。 # 共感とWhyから始まる 今回もデザイン思考についてご説明をしていきたいと思います。 デザイン思考、今までもやりましたよね。 5つのステップがありますということですね。 共感から入って、それから問題を掘り下げて、 そして想像してアイデア出して、 そしてプロトタイピングでテストして思考をして、 そしてまた最後に作り直すと。このサイクルですね。 日常でも使いますよ、デザイン思考。 例えばトップ5%社員は残業時間を減らしますね。 働き方改革イコール残業削減ではないと思いますけども、 やっぱり労働基準法が変わりましたので上限ですね、残業時間。 皆さんも月45時間とかいろいろ大変なところが多いと思います。 そんな中でどういったものが効果があるのかと。 例えばデザイン思考じゃない、ノンデザイン思考の場合は、 早く変えらせるために上司からきつく言うとか、 人事部から管理職の方に通知するっていうのがうまくいかない。 じゃあ次どうするかと。電気消すと。 電気消したら仕事できないでしょと。早く変えらせる。 意識を変えるためにはそういうのもいいですよね。 開発的動機付けですよね。上から言われる。 早く変えないと評価下げられちゃうという開発的動機付け。 電気消しちゃうと作業できない開発的動機付け。 早く終わらせよう。いいと思いますよ。 ただ開発的動機付けっていうのはあくまでも最初の3回ぐらいですね。 あまり定着はしないですよね。 やっぱり習慣に持っていくためには内発的動機付け。 これやらないとまずいなというふうに自分が思わないと 行動継続、そして習慣にはならないですよね。 そこでどういった違いがあるか。 例えばノンデザイン志向の場合は先ほどの電気を消すと 電気を消していなくなりますよ。 だって仕事できないですもん。 ペーパーワークもできないしパソコンも見にくいし。 ちょっと言いづらいですよね。電気、暗くなっちゃうと。 何が起きるか。 ハウ志向ですね。どうやって早く変えらせるか。 よし電気を消そう。 表層的な、表面的な課題解決。 何が起きるかというとオフィスの近くの スターバックスタリーズ、ドトールが混みますよね。 勝手にパソコン、そして会社の企業機密の資料を持って 近くのカフェで仕事をするという。 いやそれはそうですよ。仕事は終わらないんですから。 そうすると問題も起きますよ。 私が聞いた事件で言うと勝手に残業、隠れ残業を 近くのカフェでやってますと。 資料を持って帰っちゃったと。 企業機密なのに資料をカフェに持っていっちゃったと。 なんと忘れていってしまったと。 忘れていってしまった先のポスターかなかだったみたいなんですが そのポスターまだ完成していなかったそうですが そこにポスターのね、例えばA社の ABCのA社のポスターだったとすると この未完成品ですと、デザインチェックをしてましたと 忘れていったと。 カフェの店員が忘れ物、忘れてますよということで なんとそのポスターの会社に連絡したと 忘れてますよ、忘れてありましたよ。 うちのカフェに忘れられてましたよと言って そちらに届けられてしまうと。 いやいやそれ納品前ですと。デザインチェック前。 そしてクライアントA社が激怒すると。 これ本当に起きた事件ですね。 やっぱり競争的な解決をしようとすると 残業も減らないどころか 違うリスクも出てしまうということですね。 一方、デザイン志向を身につけている5%社員が どうやって残業を減らせるか Howじゃないですね。 どうやって残業を減らせるかではなくて なぜ残業が発生してしまうんだろうと。 なぜから入るというのがY志向ということで 以前にもやりましたね。 なぜから入るのと もう一つ重要なのは評論家にならないことですね。 残業を続けている人は やりたくて残業をやっているわけじゃないですよ。 よかれと思って仕事をしていたら 夜遅くなっちゃうんですね。 じゃあなぜ発生するのか そして残業してしまう人は どういう気持ちなのかというのを 2つの視点で考えるということですね。 相手の状況に一緒になって考えるという意味では 資座を変えるという感じですかね。 隣に座って一緒に考えるという感じですかね。 評論家にはならないと。 ちゃんと現場に落ちてみるということですね。 人事部の中にも5%社員いますよ。 ちゃんと現場のヒアリング、現場の状況を踏まえて いきなりHowで考えないと。 こういう人たちはなぜ大変なんだろう。 なぜ残業が発生してしまうんだろうという風に考えると。 そうすると発生原因が辿りやすいですよね。 なぜ長時間労働になってしまうんだろうと。 長時間労働になるのはなぜだろうと。 振り返ったら会議資料が追加している時間が長いと。 全体の6割近くが 社内会議と資料作成に追加されていると。 なぜ社内会議が多いんだろうと。 情報共有するための会議が多かったと。 なぜ情報共有することが必要なんだろう。 メンバー同士の情報共有じゃなくて 部下と上司、特に上司が部下から情報を共有してほしいから集めると。 なぜ共有してほしいんだろうと。 目の前にメンバーがいない、リモートワークだから、不安だからと。 情報を集めたいと。 なぜ不安になっちゃうんだろう。 情報を集めると何か自信が出てくると。 私は情報を集めれば集めるほどPDCAのPが確実になって その後のDCAがうまくいくと。 なぜそう思っているんだろうと。 過去の栄光があると。 過去のやり方、こうやってPDCAを回すように 先輩や過去の上司に教えてもらったからと。 なぜその方式を未だに信じているんだろう。 やっぱり階層型、上から言われたことだけをやると ということで育って成果を出た人が今管理職だからと。 なぜその管理職を配置してしまうんだろうと。 やっぱり評価制度、頑張ってきたプレイヤーに評価を与えて 管理職にステップアップさせるという評価にしちゃう。 なぜそういう評価にしちゃうんだろうと。 そうしないと優秀な人が辞めちゃうからと。 なぜ優秀な人を辞めちゃうとダメなんだろうと。 優秀な人を辞めちゃうと 労働集約、人が集まれば集まるほど ビジネスが右肩上がりで上がっていくというような 人口、人を増やして成果を上げていくビジネスを 成長させていくというモデルがあるからと。 なぜそのビジネスモデルが残っているんだろうと。 こういうふうにちょっとなぜを繰り返すと。 今ちょっと極端ですけどね。 パーセント支援は何をやるかというと 人事部だったら評価制度に手をつけますよね。 プロセスじゃなくて結果。 そして中間管理職の投与制度なんかも変えていくというのが これは当たり方改革にうまくいっている企業の特徴ですね。 ただちょっとこういった重要なポイントを抑えれば 根本解決はできるんですが時間がかかるので 会議、資料どうやって変えていくかと。 会議は正直エンタメなんですよ。 上司のエンタメ。 だって何でも言うこと聞く部下を一堂に集めると お山の大将になった、王様になったような感じで気持ちいいと。 そういったエンタメになると。 エンタメになるような上司中心の社内会議というのは アジェンダがないですね。 何をやるか分からない。 報告を求める、共有を求める。 そして他の人が聞いていない。 これですよ、時間を奪うのは。 アジェンダのないチームミーティングは これやっても意味ないですし チームミーティングはゼロにする必要はないとは思いますけど ただアクションは入れていった方がいいですよね。 決定者と実行者が違うから社内会議するわけですから そのチームミーティングで学んだことを 来週までに鈴木さんこれやってね。 山田さんこれやってね。 みんなでこれやろうねというアクションで終えるというのがポイントですね。 社内会議、手をつける。 それから資料のところで言うと 差し戻しが残業務ということが Y志向だと分かるんですね。 差し戻しが多いなということが やっぱり共感から理解することがあるんですね。 その差し戻しをなくすためには 例えば資料のテンプレート、フォーマと 画一化するとかですね。 フィードフォワード、進捗が20%で イメージ合ってますかって聞くようにするとかですね。 こうすることによって 差し戻しがなくなると。 あとは締め切りギリギリで出すというのもあまり良くないですね。 5%社員は余力を持って資料を提出しますので 締め切りのできれば半日前とか1日前ぐらいに 出しておくといいですよね。 そうすると余力がありますので 何かあったら修正する時間があると。 ちょっとですね、こういったことを まずやってみると。 じゃあフィードフォワードやってみると。 じゃあ会議でアジェンダにアクションを入れてみると。 いう風にやってみて。 良かったら続ければいいし ダメだったら元に戻せばいいと。 こういった小さな行動実験を積み重ねることによって デザイン趣向、成果につながっていきますよ。 小さな行動実験、これプロトタイピングですよ。 デザイン趣向でいう4つ目。 作り変える5つ目。 この4と5、プロトタイピング。 試行してヒアリングして直していく。 試行してヒアリングして直していくと。 # 頂いたコメントへのお返し すみません、ちょっと切れてしまいましたが、 試してみる試行、そして修正する、そしてまたヒアリングして修正すると。 この試行、いわゆるトライアルと修正、これセットです。 そうするとしなやかな力がついていきますので、 これが時代の変化に合わせるということだと思います。 ぜひ皆さんの業務もデザイン試行で改善していただきたいなと思います。 ではコメントにお戻ししていきたいと思います。 ひろえさん、ありがとうございます。 すごいですね、いろいろ行動実験されていて、 今日の学びってまとめていただきました。 マーケティングは商品価値を届けること、 価値は自分で、入手困難さ、調達コストや時間を考えるということですね。 この考え方はもうひろえさんのおっしゃる通り、 さまざまな企画で人を動かすというときには、 やっぱりコスト、コストの中には時間、調達困難さというのもありますよということですね。 数値化すると自分も調整しやすくなりますし、 議論を決定するときに定量的な評価をしやすくなると思いますので、 正しさ、正しい、正確さはあまり追求しない方がいいと思いますよ。 ただ、他の数字で議論した方が正しい議論が持っていけると思いますので、 数値だとは図式化ですね。 僕は結構ホワイトボードを使うことをお勧めしています。 議論がちょっと煮詰まってしまったら、評価軸を持ってホワイトボードで整理してみると。 定量化していたほうが整理はしやすいですけどね。 ただ、整理をするという意味で数値化やホワイトボードを使っていただければなと思います。 ありがとうございます。 けいひろこさん、コメントありがとうございます。 探索コストに対する価値、あまり考えないで対価を要求されることもあるなと思いましたと。 機器メーカーで働いた時に、テクニックの正解を得るのが当たり前という感覚で、サポート部署で要求されることがありましたと。 きっとこれに対しては、対価ある人だけに販売すればいいというのが正解なのかなと思いましたということですね。 昔と今が違うのは、今は共感競争時代なので、共に感じて共に作っていく。 昔はお客さんが偉かったんですよ。 お客様は神様です、みたいな。 言った人はそういった意味で言ったらいい意味ではないみたいですけど、お客さんは絶対ですという。 そんな時代はありましたよね、正直。 それは多機能、大量生産していくと売れるという時代でしたので、 お客様の言う通りに機能を増やしていけば売れますよというモデル。 ただ今はお客さんの価値観も多様化してきますので、 お客さんを絞るということができないにしても、お客さんと一緒に作っていくという感じですよね。 例えばマニュアルが見づらいとか機能が使いづらいと、 そういうフィードバックをいただいてありがとうございます。 次の製品開発に役立てていきますというような姿勢でないと、 なかなか共存することは難しいかなというふうに思います。 ありがとうございます。 エミさん、コメントありがとうございます。 初めてですかね。 初めましてありがとうございます。 南予部のいつに達成感を感じるかという話、感動しましたと。 中学生と小学生の子どもたちと共有したいと思います。 1週間を素敵に終わらせるということは、 一番やっぱり自己否定に走らないということだと思うんですよね。 良かった、終わった、達成感ですね。 それから何とか乗り越えられたということで、 自己効力感、自分もちょっとは力があるなという自信に繋がっていくと思います。 そして土日しっかり休んで遊んでいただければ、 翌週ですね、その自己否定せずに 自己効力感を持ったところでスタートできると。 スタートダッシュが切れると。 そして金曜日に振り返られる。 達成感、自己効力感を得られる。 こんなサイクルが5%社員の特徴ですので、 ぜひお子さんにも役立つと思いますし、 僕も日常生活でそれを意識してやってますので、 ぜひ週間に金曜日の15分振り返りというのをお勧めしています。 ありがとうございます。 ノーマルスルーストさん、いつもありがとうございます。 購入側の立場と、立場に立つと時間を短縮できたり、 良い意味でコスト削減できる場合は、 ケチケチせずに対価を払うべきだと感じましたと。 もう本当そう、時間を買えないんですよね。 本当に自分以外でもできることは、 僕は頼むようにしています。 オンラインアシスタントサービスを使う時も悩みましたよ。 だって僕は資料作成をやりたいですもん。 あと僕は結構細かい仕事が好きなんですよ。 経費生産とかスケジュール調整とか結構好きなんですよ。 達成感が癒やすいから。 でもこれを僕がやっちゃうと、 事業企画とかそういうのがなかなかできないなとか、 マネジメントできないなとか、 リーダーとしてなかなか役割を達成できないなと思って 辞める勇気ですね。 なので、ちょっとしたことのアウトソーシングは いろいろトライしています。 荷物を預かるとか、掃除をしてもらうとか やっています。 そういった意味では、時間を買うという実験を 僕もやっていきたいと思いますので、 時短というよりも、時間は買うとか、 時間は何か自分で生み出すとか、 他の人からもらうとか、 そういった時間の実験をやっていきたいと思います。 ありがとうございます。 引き続き皆さんのコメントお待ちしています。 # ヤブからスティックな一言 はい、今回のやぶからスティックな一言です。 デザイン志向に関連することですね。 相手が求めているのは、解決ではなくて共感ですよ。 相手が求めているのは、すぐ解決してくれじゃなくて、まず共感してほしいということですよ。 これは、女性はね、そういう傾向があるというのはよく言われますけども、 いきなりこうね、各種上限に解決っていうのではなくて、大変だよね。 いつもありがとうね。大変だったよね。 感謝、にぎらい。 そして相手の立場に立つと。 しざを相手に合わせると。 そこから僕は解決の糸口が見えてくるんじゃないかなというふうに思いますし、 最終的にはですね、各個人、各現場で解決をしていこうと。 小さな行動実験やっていこうというふうに思わせることが重要ですので、 これやったほうがいいなと思わせるためには、やっぱり共感腹落ちってすごく重要だと思うんですよね。 なので上からやれ、やらなきゃダメだ、やるべきだっていう、 そんな外発的動機じゃなくて内発的動機を生み出すために、 協論家にならずに共感する、にぎらう、感謝する。 そこから一緒になぜ問題が起きたかという発生原因を探っていくと。 ぜひこのプロセスで業務改正を進めていただければなと思います。 # 終わりのあいさつ 今回もリスニングいただきありがとうございます。 デザイン志向を何度もやってますけども、 まだ色々あるので、 なんか練習問題とかそういうのもやっていきたいなと思います。 世の中をデザイン志向で見ると、 新たな気づきがあって、 小さな行動実験を皆さんがやる上ですごく参考になると思いますので、 一緒にですね、 発生原因、そして課題解決を一緒にデザインしていきたいなと思います。 引き続きトキワザワしていきましょう。 それでは。