# タイトルコール 荒木隆一のブックカフェ。この番組は、藁を手に旅に出よう、ビジネス書図鑑、世界盗賛図鑑の執筆者であり、書籍予約サービスのフライヤーにてアドバイザーを務める荒木隆一がマスターとなり、書籍の内容を紹介していくカフェです。 # この放送はITウェブ業界に強い転職サイトグリーンの提供でお届けしています。 # 初めのあいさつ 皆さん、おはようございます。 4月10日、土曜日の朝になりました。 今日は、10日ということで、 恒例のDHBR対談なんですが、 この土日、10日が土曜日ということで、 発売日そのものは昨日なんですね。 金曜発売ということで。 今回ね、競争と協調というタイトルなんですけれども。 はい、ということで、また楽しい対談になっております。 ぜひ楽しんでいってください。 では本編スタートです。 # 競争領域と非競争領域を見定める それでは恒例となりましたDHBR ダイヤモンドハーバードビジネスレビューですね 対談に行きたいと思います 2021年5月号 これがですね 昨日ですね4月9日金曜日に 書店に並んでおります 今回のテーマはですね 競争と協調 ゲームのルールを書き換える という特集号になっております いつも通り大坪編集長と 小島副編集長に お越しいただいてます どうぞよろしくお願いします よろしくお願いします さてじゃあ小島さんから この今後の話を まずはキックオフしていただきましょう よろしくお願いします はい大坪からお願いします ごめんなさい失礼しました大坪さんから 今回は小島がすごく活躍したので でも3人だけ私が あのー 競争と協調っていうのを 2つの言葉を 1つの言葉にした コーペティションという コーポレーションとコンペティションという 協調と競争を 2つの言葉から 造語した コーペティションという言葉をですね 1996年に この アダム・ブランデンバーガーさんと バリー・エルバフさんがですね 作った言葉なんですね というかその前から実は あったんですけど 本にしたのが彼らで 96年ですから もう20年以上前 なんですけれども 20年近くか これが この時すごく衝撃的だったんですよ 編集部でも 私とか50代以上の人間は おー またこの2人が書いてるっていうような 形で それに小島が これ面白そうじゃないですか というふうにしましょうということに企画して 始まったあれなんですけれども 簡単に言ってしまえば 普通競争戦略 っていうのはずっと ハーバー・ディジェンセイビューでも 論じられてるんですけれども 今や競争だけじゃなくて 時にはライバルと 協調して 何かをした方が合理的だろうと いうふうな考え方 もっと言うと 価値を作る時は ライバルと協調して その価値を シェアする時は 競争するみたいな ことがよくあるでしょ っていうふうな話が 起きるところですね 例えばアメリカと中国なんかも 今競争してますけれども 地球環境問題なんかの時には 協調しようというふうに お互い言ってたりとかして 共通する 課題に対しては 協調した方が合理的に 成果が出るでしょうみたいなところを そういうふうな考え方を 全体として 述べています これベースにあるのが 経済学のゲーム理論 というちょっと難しい話ですけれども 言われてみれば それはそうだなという話が 多くあります 今回は2人が 久しぶりに新たに 論文を書いて それが中核論文になっています 事例として AppleとSamsungとか GoogleとYahooのライバルではけど 協調してるっていう話とか が出ていて その事例から いろんなケースが考えられますよねと わかりやすい例だと 例えばプライベートブランドを 有力なスーパーマーケットが 食品メーカーに 作ってくれって言われたときに 食品メーカーが 自分たちのものを作っちゃったら 自分たちのものが売れなくなってしまうんじゃないか って考えたりする一方を 自分たちが断ると 他のところに その話が行って 自分たちの商品が スーパーマーケットから排除されちゃうんじゃないかとか いろんなことを考えて どうしたらいいのかっていうのを 考えたりするっていう風な話とかが 出てきます 小島さんこれ特集 こんな感じにしようっていうのは 何か時代的な背景を 感じられた部分があるんですか そうですね HBRの本国の編集長の アディがですね ここを注目してましてというのが メディアもそうなんですけども 今 ライバルっていうところがいろいろ 広がってますよね 例えばHBRっていうのは今ネットをかなり 力入れてるんですけども リンクトインっていうですね ライバルですがですね ライバルでもあるわけですよ ライバルなんですけども そのプラットフォームの力を借りることが HBRの戦略にとって大事だと いうことで 組んでる部分もあるわけですよね ですからそこで そういったライバルと どう組めばいいのかっていうのをですね 競争戦略の 視点を入れた 特に経済学の視点ですね ゲーム理論を もとにしたこういう考え方を 入れたらどうか っていうところに関心を持ちました 特にコロナを受けて みなさん単純に余裕が なくなっている中で 次の手を打つ時に 当然ライバルと手を組む っていうのをですね 意外に忘れがちなんですよね 特にここでのポイントは 保管関係にある ライバルと言いますか 保管関係にあるプレイヤーと言うよりは ライバルみたいな 例えば我々だったら 東洋経済さんとか日経さんみたいな そういうところといかに組むかみたいな そこの視点を だからこそ持ったらいいんじゃないか ただどう組めばいいかみたいなところも 少し 整理したら面白いんじゃないかな という風に思ったというところですね なるほどね 確かに変な組み方しちゃうと団合みたいな 話になっちゃって これだから そういう意味での法的な 話というか 競争と協調のジレンマだったっけな そうですね 伊上さんのところでも 組み方ってすごい 難しいけれども みたいなそんな話もありましたよね そうですね そこがすごく大事なところでして 当然 ライバルと組めばいいって言った時に まず組み方としては ブランデンバーが 言っているですね いくつかのパターンがあって そこに基づくというか 類型に合わせて 組み方を考えていけば ある程度できる 例えばそういう両者とも 独自の技術を持っている場合に それをどうやって分かっちゃうかとか 付加価値をつけていくか そういうプラスの面があるんですけども 多分そこは皆さんイメージしやすいと思うんですが 実は大事なのは 単純に組むと 反トラストフォーカスになるという視点です これが エール大学の 準教授をされている 井上先生に 書いていただいた 競争と協調のジオンマというところに かなりしっかり書いていただきました やはり 忘れがちなんですけども アメリカで何か活動している 商品とか売っている場合ですね 日本で 日本の国籍の人は 話したことも 反トラストフォーカスに 認定されてしまうんですよね ですから身内で 話していて 実はクリスタルカルテルという 液晶の 企業が台湾韓国の企業が 摘発された例を 事例にしているんですけども カラオケバーで話していただき ちょっと談合して のが書き換わって かなり重いんですよね 刑務所行きみたいなことが それをさっそく考えなければ 協調なんてないよね というところを ご指摘いただいています 一方で 組み方って他にもあるよね というところで いわゆる付加価値をつけていく 組み方がある イノベーションだと そっちに関する組み方は 規制当局も ウェルカムですということになるだろうと その微妙なところを ビビットに描いていただいています 特に面白いなと思ったのは ベリージェンズと ハーゲンダッツ 2種類の 高級アイスクリームの 市場がどうやって 積み分けされているかという研究があって 井上先生のお知り合いがやられているみたいですけど 実は 内々で話している 風にはないんですけども お互いのラインナップって ハーゲンダッツと被らないような 作りをお互いしているんですよね それぞれが被らない もっとそこでガチンコでやればいいのに 妙にうまくやって 実はそれが企業にとっては利益の最大化になる というところ ですからダイヤモンド社と 東洋経済は絶対話してはいませんけど お互い 組み分けを 妙にしていくみたいな そういう戦略が ただそれは社会構成上 つまり全体でいうと 実は利益が損なわれているんじゃないか という経済学の視点なんですけども ただプレイヤーとしては そういうやり方もあるよねみたいなところを 見ています なるほどね 難しい問題ですね でもやっぱり 非競争領域と競争領域 っていうのを分けて意識する ってすごい大事なことだと思うんですよ だから 非競争領域まで 競争しようと思うと大変なリソースの 分散になっちゃうんで 競争しないところは競争しない っていうことにして 一方で ここではもうガチンコで競争する みたいな部分を 明確に定めた上でリソースをちゃんと 統合していかないと世の中全体でも 希少なリソースが もったいないことになってしまう 我々何かこれから 仮に 新しいビジネスやろうと思ったときに 火を起こすところから始めない わけじゃないですか 車輪の再発明とか よく言われますけれども 世の中にあるリソースは 使わせていただいて その上で 自分たちが競争領域だと 定めるところにリソースを 統合していくっていうこの メリハリの部分が すごい大事なんでしょうね おっしゃる通りで 例えばですね ソフトバンクってガチンコでやってるんですけども 実は 5Gのネットワークを 新定する 基地局を一緒に作ろうっていう会社を 作ったんですよ 5Gジャパンって言うんですけども 基地局なんてまさに 何個も同じものいらないじゃないですか アンペラ見てもらうとか 箱みたいなのが同じ 違う会社にはいっぱいあって そんなのは他国で見ても 日本ぐらいだ っていう話もあってですね 基本的にはインフラ共通基盤は 一緒にした方がいいと 当然それを東京のあたりでやっちゃうと 消費者の利便性を損ねる可能性もあるので やっぱり 地方の 競争しないところから競争領域と 非競争領域を決めて 競争しないところでやっていくんだ っていうことをやったりしてますね あとはビール会社なんかもいい例ですけども 長距離の 配送トラックル なんていうのは大手 4社全部一緒に やってる取り組みなんかも していますよね スーパーとかでは 戦うんですけども裏側では 一緒にやりましょうよっていう 動きなんかもどんどん 出てきているように思います ただこれもですねまた 井上先生のめちゃくちゃ面白いところが そういう液晶業界もそういうことがあって 組んだり離れたりいろいろしてるんですよね でもやっぱり 組み方を気を付けないと まずいですよ 日本って昔液晶業界って すごいって言われたじゃないですか 上山モデルだー って言ったんですけども あれをかなり精緻に分析されていて それを見るとですね 実は日本は韓国勢が 出てきたときに台湾の工場を 使って台湾にも任せよう 技術教養とかですね協力して 作って競争力を得ようとしたんですね 最初はよかったんですけど しばらくすると台湾のほうが すごい強くなって どんどんシェアが奪われてしまったんですよ 振り返ると 日本のシェアなっていうのは 台湾韓国に比べて ほとんどなくなってしまった 実はそれはもうシャープの 上山モデルなんて言ってる時代から すでにそれは起きていたんですね ですからそのクリスタルカルテルが起きたときって 実はもう日本勢って もう県外にいた っていう風に言われていて もうその頃からすでに勝負は決まったんです やっぱりこれ 仲間だと思って協力したんですけども 実は敵になってしまう いい例ですし長期的に見るとですね なんか これ読んでてすごい思ったのは 今のEVの世界 自動車の世界とが 似たようなポーズじゃないかなと思ってですね あの 感じましたね ある教授ともチラッと意見交換したら 似てますよね 今似てることが起きてますっていう話があって あのやっぱり 液晶の2の前に日本がならないから 今ちょっと心配ですね そういう風なものですね 感じさせる 直感してみるとそういうことも考えられる ではないか っていう風に感じました これ 井上さんが書いてましたけど そういう意味で 門外不出の 不出の独自技術 みたいなものはもう存在しないと そうですね 長期的に見るとね だからいずれは汎用化していくから だからそうすると さっきの非競争領域と競争領域 みたいな話いくと 自分たちが競争領域だと定めて そこでアドバンテージが得られると 思っている技術というのも やがては 競争領域になっていくというか コモディティ化していくということですよね そうするとやっぱり 次のステージにどんどん上がって いかなきゃいけないという 話で だからこれが世の中全体で見たときの 生態系の進化の仕方というか イノベーションのステップなわけですよね なるほど もうそこまでは汎用化です その上に競争領域ですって 乗っけたら この競争領域というのがだんだん汎用化して その上に そんな戦いで ここに遅れたプレイヤーは そのコモディティの罠にハマっていくみたいな そんな話なんでしょうね そうなんですよね ですから 競争領域が実はコモディティ化して どんどん 競争力が下がっているということに いつ気づけるかってすごく難しくて シャープな例でいうと 交付化価値を 韓国が出てきたときに 安かろう悪かろうだろうと 交付化価値をつけていけばいいって言って ものすごく額を投資したわけですね 新しい 亀山工場とか ただそれは実は 汎用品として戦ったんですかね 負けていくわけです 歴史として そこがしさがあって 今我々が 例えばEVでも何でもいいんですけど まだ勝てると思って じゃあ交付化価値だ みたいな風に考えるじゃないですか もっと品質を上げていけば そこに技術の イノベーションを起こせばいいやと思ってるんですけど 実は全然 全然そこじゃないよっていう そこに気づけるかって結構 難しいですよね これって 個人のキャリアもね ちょっと似たようなところがあって 例えば 20年くらい前振り返ると 電卓が早い人みたいなのが 負荷価値があったかもしれない ソロマンが早い人 ソロマンか とかねワープロが早いとか 例えば 表計算ができるとか だんだんそれがコモディティ化するっていうか テクノロジーが 大体してくれるわけじゃないですか 今コードが書けるとかね そういうのも 一つの競争領域としてのキャリアのね アドバンテージになってるかもしれないけれども だんだんそれも非コード化みたいな話になってきて それがまたインフラになってくると そうするとそこで 飯食ってた人はどんどん 違う競争領域を さらに求めなくてはならない っていうそんな構図とも ちょっと似てるかな なんて思いましたね 侍業とかそう言われますよね 侍業ね はいはいはい AI 高い人集めた高度な 業務標準化仕事みたいなのが どんどんなくなっていく っていう風には感じますね なるほど 今回インタビューを 二人してるんですけど さっき小島が言った KDDIは高橋さん 小島がインタビューしたんですが どんな感じでしたか うん聞きたい まだ時間大丈夫ですか はい大丈夫 1分2,3分大丈夫です 高橋さんって言うとですね やはりですね イージーウェブを 開発リードした人 っていうことで昔から非常に有名で して ドコモの夏野さん KDDIの高橋さんって言われるぐらい 有名な方でした 特に音楽ですよね リスモとか 着歌とか 懐かしい響きかもしれないですが やられた方で 僕の認識は間違ってるかもしれないですけど KDDIの中で 高橋さんみたいな方が主流だったかというと 実は主流ではなかったんですよね やっぱりインフラ会社ですし 通信作って なんぼやの世界だったわけですから むしろどちらかってコンテンツレイヤーとか そういうので価値を出していた ブランドを作っていた方なので それから社長になるというのは 非常に エポックメイキングだったな という風に感じているんですけど 高橋さんに聞くと 音楽業界とどうやって 組んでいったかという話も 非常に面白くて 最初はやっぱり 音楽 携帯で 聴けるようにしましょうと言ったら そんなCD売れなくなるからどうするんだよ なんちゃってサービスなんで サビの部分だけでもどうですか みたいなのを言って 仲間を作っていたんですね そこで エコシステムみたいなのを作っていって 業界では儲かるような仕組みを 作っていたわけですよ そのエコシステムというのは 今でiモード的な世界 でもあるんですけども 今のApple StoreとかGoogle Playというのは 日本の通信会社の真似したと 言われていますし それは間違いないと思うんですね そういうエコシステムのもとを 実は作っていた人ですね そこの背景にあるのは 協調をすると 競争しながら協調する という考えがずっとあって なんでそういう考えを持てるんですか と言ったらやっぱり 稲森さんのキョセラから DDIとして始まっているので ギターの精神というところを 意識されていらっしゃる 僕もあんまり知らないんですけど 演楽児のふもと 比叡山演楽児の ふもとの文房具屋さんが 実家だったみたいで そういう お母さんから 社会人になったら 理科のことを大事にしなさい と言われて育ったらしいんです だからちょっと 理科っていうことを どことなく 大見証人的な部分 参考養子の部分を頭に描きつつ のもやられてきたみたいで そういうエコシステムで 設けるという ところに気づかれたんですよね ただちょっと面白かったのは ビジネスモデルオタクっぽくて いろんなことを 書けなかったこともいっぱいあるんですけど ビジネスモデルで語ってくださってて このモデルのコーデと なんでその関心あるんですか そういう いろんなものを いろんな業界の人と付き合うようになって ビジネスモデルを理解する 非常に お好きなのかタケていらっしゃったのか 面白かったです なるほど この高橋さんの KDDIの社長で いらっしゃる高橋さんの インタビューが関東にもありますので ぜひご覧いただければ というふうに思います 時間になっちゃいましたので 今日はここまでということで 明日また引き続き お話を聞きたいと思います ということで大坪編集長と小島副編集長に お越しいただきました どうもありがとうございました ありがとうございました # 『コミュニティ・オーガナイジング』 それでは今日のフライヤーのコーナーに行きたいと思います。 今日はコミュニティオーガナイジング 欲しい未来をみんなで作る5つのステップという本になります。 著者ですが、鎌田可乃子さんですね。 特定非営利活動法人コミュニティオーガナイジングジャパン理事 共同創設者ということで 私は鎌田さんには一度仙台でお会いしたことがありまして まさにこのコミュニティオーガナイジングジャパンの活動で ワークショップかなんかをご一緒させていただいた というか同席させていただいた経験があります。 とても刺激的な内容だったんですけれども そちらの本がA字出版から2020年11月に出ました。 コミュニティオーガナイジング あんまり聞き慣れた言葉ではないかもしれませんけれども 社会の変え方ですね。 社会活動、これを仲間を集めてその輪を広げていくというね そんなことを通じて社会変革を起こしていくという そんな活動になります。 これ結構難しいというかあんまり習ってないですよね。 ここは初めにも書いてるんですけど 日本の学校教育では行動の仕方を教えるとか 社会を変える働きかけってどうしたらいいのかって 当然教えられてないですし さらに言えば普通にね学校を卒業 言われた通り学校を卒業して今度会社に入ったら 会社のルールに従って仕事をやるみたいな どちらかというとそのルールみたいなものに いかにして従うかみたいな そんなことをやり続ける人生だったりするじゃないですか そうではなくてやっぱり何かおかしいっていうことがあった時に しっかりと声を上げて仲間を作り そして自分たちが正しいと思う方向に 社会全体を導いていくっていうのは やっぱ必要になってくるわけですよね そのやり方どうしたらいいのかっていうことで この本はステップ1から5で書かれているということで ステップ1パブリックナラティブ ステップ2関係構築 ステップ3チーム構築 ステップ4戦略作り そして最後のステップがアクションということなんですけれども ここの全体のステップもそうだし 例えば最初のステップの1は ナラティブという話になるわけですね パブリックナラティブということなんですけど 共に行動を起こすためには まず私のストーリーを語るところから始まると 聞き手と共有する価値観や経験を 私のストーリーとして語ることで 一体感を作り出して 今行動する必要性を示す 行動のストーリーへとつなげていくということなんですけれども 確かにこれまだ記憶ありますけれども ちゃんとストーリー語って そしてなぜ私がこの活動をしているのか そしてなぜ私たちがそれをやる必要があるのか そしてなぜ今なのかみたいな そんなことを当時も鎌田さんが言っていたような気がします ここの部分が最初のフックとしてないと やっぱり難しいというか厳しいんですよね 本気で語れるナラティブがあることが大事だし それがだんだん組織に伝播していって 行動へと最終的には行っていくということなんですよね ステップ4にある戦略作りとかも これもすごい大事だと思います リソースが限られるわけですよね その中でゴールを目指す やっぱりリソース以上のゴールを目指したいわけなんですけど その時にどんな風にリソースを使っていくのかということは やっぱり意図を持って考えなきゃいけない そんなようなことがこれは本当に大事ですね という本になります 今日のフライヤーの要約でもご覧いただけますし もうすでに本屋でも売ってますので ぜひご覧いただければと思います 今日のフライヤーコミュニティオーガナイジングでした # 頂いたコメントへのお返し はいそれではコメントを開始していきたいとおもいます ロッキード真山陣さんのタイヤですね柴野武雄さん 政治経済社会の問題において昭和的というのは時代遅れでネガティブなトーンで 昨今使われますでも令和的に進化しようと思っても実はそれは戦後からの構造問題であるし そもそも人間は不完全だからいきなり素晴らしい想像ができると考えるのは楽観的な気もします 昭和を直視理解しその上で過去にキリをつけて未来を作る 少し抽象的ですがそのような問いをもってロッキードザドンキーを読んでみたいと思います これ面白い 昭和的とあと令和的って書かれましたけど それが意味する言葉って一体何なんでしょうね もしくは平成的っていう言葉を加えるとするならば昭和的というのはほにゃららであると 平成的というのはほにゃららである そして令和的というのはほにゃららである これに何か言葉を与えるとしたら我々は何をどんな言葉を与えるのだろうか ねちょっと考えてみたいですよね 何となく抽象的なふわっとしたイメージはあるのかもしれないけど言葉を与えるって結構 大変なことかな 中村さん 今起きていることは過去の結果であるという話 考えさせられます会社の仕組みや自分が何か行動する上でも 過去の出来事が影響していると感じます その仕組みが今でも有用なのかを考える一方 そもそも仕組みがなぜ生まれたのかを理解するのは大事だと思いました 真山さんとの4日間の対談の話はどれも私の避けている痛いところを疲れるものでした 誰もやらないことをやる姿勢尊敬しますね うんそうですね 確かになんか こう 日常でスルーしちゃっているところを ストーリーを通じて改めて訴求をしていただいたっていう そんな感じがしますよね さすがというふうに思いますありがとうございます さて翌日入ります3月31日ですただ翼さん 社長日記 柳澤大輔さんね2回目ですねお互いの主張や理解をすれ違いから相手をどう理解するかを考えさせ られました思ったのは相手を理解することにも複数の階層があるということです 一番表面にあるのは相手の主張ですこれは直接相手が言っている内容です 今回からの学びは主張だけで終わらずに背後の主張の根拠 そして根拠よりもさらに奥にある相手の意図 動機感情までを少なくとも分かろうとする姿勢が大事だと思いました 奥にあるほど直接語られることはありませんが表面理解だけで終わらない姿勢を持ち たいです そうですね まあこれは本当にまあ 先日話したねあの宇田川さんの他社と働く このナラティブという話がありましたけれどもそこまでちゃんとね 理解するって結構お互いめんどくさいんですよね 効率的効率的になっちゃうとすごいこう 効率性は高まるんだけど不安定性も高まる みたいなそんな組織で行き上がっちゃいますね ケンタアット京都プレーパークさんですねはい 論理をまとった感情 まさに今年の自分でした職場でのコミュニケーションに苦しんだ今年を振り返るにあたり非常に 学びの多い回になりました ありがとうございましたということで でもありますねー すごい感情論なんだけどそれに論理というものをコーティングして相手にぶつけてしまうと いやー これはよくあるんです私もあります まあちょっとしっかりと考えたいですね どうしたらいいか tmt 2さんお互いの正義の違いものすごい理解できます 前提として自分は正しいという頭になってしまうと伝え方にもその感情が出て しまうように感じます 正論を突きつけられると相手の自尊心のようなものを気づけ 傷つけて余計に反発したくなるという不のループを何度も経験してきました だから何も言わないというのも良くないですが 相手は自分ではないという前提で私はこう思うと主語を大事にする 主語を自分にする感情の火が消えるまでは放置する大人の対応として意識したいと思います これあれですよねだからまさに先日話した誇り高く生きるっていうね あの他社と働くところの その回であの私放送しましたけどその話と同じですよね いやおっしゃる通りだと思います 泉龍太郎さんちょうど a さんの立場で b さんに激しく反発される出来事に出くわし たばかりだったので口に苦い 療薬でした 正論パンチを浴びせられていると b さんが一度受け止めると正論の不備を探したり言葉尻を足 様に解釈したりとカウンターモードに態度が切り替わり泥沼にはまってしまうと思います 論理を自分と同化させずに自分から切り離して道具と捉え 使えないときは引っ込めて別の道具を繰り出すという視線が姿勢が a さん側には必要だと思いました 実際は難しいですか そうですね 正論パンチ 浴びせる場合もあるし浴びせられる場合もありますし どっちもねなんかうまくいかないですよね ねえ いやーそして浴びせている場合の時にあまり自覚がないというのがこれがとても難しいことで この1ヶ月振り返ってもね僕何回かやってるはずなんですよ 正論パンチを いやー ねぇ 人はなかなか進歩しませんけれども ぐるぐる鈴木さん正義や合理性があると自分が思っている提示にはメタメッセージとして 従いが入っている なるほどですマスターと同様に子供との関係においてよくありました 伝える言葉の裏でに何が隠れているかいい視点をいただきました まあでもねこんなことをお互いに語り合っていると本当にね いざというときにこの語っている内容が降りてくる瞬間であるじゃないですか それが大事なんですよね ああそうだよなぁぐるぐる鈴木さんとそういう意見交換したよなって言うのがまさに自分が その合理性が思って何かをやろうとしているときに降りてくるとちょっと待とうかみたいな そんな気になれるんですよね だからこの 対話もすごく意味があるんだと思います難しいよねーって言ってる対話がね 石川さん論理をまとった感情論に要注意マスターの心理描写の言葉が 言語化が素晴らしくこんなシチュエーションあるわーと笑い出してしまうほどでした 最近では感情がヒートアップしそうになると気がつくようになりこれ以上この話題に こだわるのはやめようと判断できるようになったのはブックカフェを拝聴しているおかげと思って ます次回の社長日記も楽しみにしています あこれだから今僕が言った話ですよねこういうふうにヒートアップしそうになると いやなんかこんな会話そういえば最近したなとコメント入れたなと いうふうに思い出していただければ この放送の価値はあったということかもしれません はい一本旅はものっさんリタについて語るとき自分の中に隙間を作ってありのままを 受け入れるという表現があります ここにはリタが押し付けになってはいけないという意味合いが含まれていると思うのですが コミュニケーションにおいても隙間を作ったな 隙間を作った後そこに無理やり引き込もうとしてしはいけないんだという気づきになりました と そうですね リタの落ち着き押し付けほど しんどいものはない 押し付けられるリタほどね めんどくさいものはない 中村さん 自分も論理的に話を組み立てるタイプでお互いの意見のメリデムを付き合わせたい派ですそれなのに そんな意見ダメだと真っ向から言われた日には冷静でいられるわけないと思ったのですが 相手が理解できていないだけとは考えさせられます 違うタイプの考え方はなかなか受け入れがたいですが 感情的になったり決めつけるだけでなく事実をしっかり捉え 冷静にまずは受け止められるようになりたいですねと ねっ そうですね お互いの意見のメリデムを付き合わせたい その方がちゃんと答えは出るって自分は思ってるんだけど いやーそれはあんたがしたいだけでしょって話だよね ね だから それも含めて どうしたらいいのかっていうのを考えなきゃいけないんだよね本当は2人でね まあ難しいことだなぁと思うこの難しいことだなーって語ってることを覚えておいてほしい っていうそんな感じでしょうか はいということで今日のコメントがしここまでありがとうございます # 終わりのあいさつ 今日の放送はここまでということで、初日いかがだったでしょうか。 明日も日曜日ですが、対談の続編いきますので楽しみにしていてください。ではまた明日。