# タイトルコール あらきる駅のブックカフェ。この番組は、自分の頭で考える読書の執筆者であり、書籍予約サービスフライヤーのアドバイザーを務めるあらきる駅がマスターとなり、本からの学びを楽しむカフェです。 # 初めのあいさつ はいみなさんおはようございます10月14日金曜日の朝になりました さて今日は昨日に引き続きまして私たちはどう学んでいるのか はいこちらね第今日は第4章の育つ 発達による認知的変化というね 章をお届けしたいと思いますこれね一章ずつなんかやっちゃってますけど ね先週の目金やって今週も目金 だから来週も目金で第6章第5章第6章やって 前章やと終わりにするかなぁ なんかそんな気がしてきましたがそれぐらいちょっとね非常に参考になる本だったんで あの まあ読んで良かったなぁと思いつつまた放送で語ることによってですね 結構いろんな気づきが自分の中で できてるなぁっていう気もしておりますはい さあじゃあ行きましょう本編スタートです # 複数の認知リソースを組み合わせている状態 それでは、私たちはどう学んでいるのか。 鈴木ひろあきさんですね。 ちくまプリマー新章、第4日目ということで、 今日は第4章、育つ、発達による認知的変化という章をお届けしたいと思います。 育つ、発達、そういうことね。 この辺は非常に研究も進んで、 発達の段階の理論、セオリーがいっぱいあると思いますけれども、 これは非常に分かりやすく、そして成長の概念、 私たちがビジネスパーソンとして学ぶ、発達するということにもすごい差がある、 そんな話かなと思います。 結論がですね、章の最初に必ず出ているんですけれども、 ちょっと読みたいと思います。 発達は段階的に進むとされていると、 しかし発達による変化にはうねりがあり、 階段状に発達が進むわけではないと、 そしてうねりはそこで用いられる。 複数のリソースが絶えず由来でいるから生み出される。 そしてうねりは創発のための土台となる。 まあ、何のこっちゃって感じかもしれませんけれども、 これをですね、ちょっと一つずつ紐解いていきたいと思います。 まずですね、うねりというキーワードが結構多用されましたね。 複数のリソースが絶えず由来でいる。 それによってうねりが出てくるということなんですけれども、 どういうことかというとですね、 ここにカネギーメロン大学のシーグラー、ロバートシーグラーですね、 彼の研究理論が説明されているので、 それをベースにちょっとね、紐解いていきたいなというふうに思います。 彼の実験なんですけれども、子供に対する実験かな。 それで同じような問題を解かせて、その理由を尋ねるという実験を体系的に行ったわけなんですけれども、 要するにね、ばらつきがあるってことなんですよ。 できる子供もいるんですけど、できる子供っていうのも100%達成ってことはなくて、 逆にできない子供も0%っていうこともなく、 つまりですね、比率っていうのは異なるんだけど、正当率みたいなね。 ただできる子供もできない子供も当たったり外れたりすると。 揺らぎがあるってことなんですよね。完璧な子はいないし、全然できない子もいない。 これどういうことなんだってことをシーグラーが調べたんですけれども、 そうした時に、人間っていうのは、ある支配的な行為パターンを持つが、それを逸脱するような別の行為のパターンを持っており、 その回数が少ないが、これもまた用いられていると。 どういうことかというと、我々の中にはですね、この図書きで重複派モデルっていうのが書かれているんですけれども、 我々の中には、例えば4つのリソースを持っていると。 リソースA、B、C、D。そうした時に、それぞれがゼロになるってことはなくて、 その時にメインで使われるリソースもあれば、サブ的なリソースとして使われるものもあれば、 本当のバックアップとして使われるリソースもあって、 その時はですね、例えば私がティーネイジの頃は、リソースAを中心に生きていたと。 Bは育ち盛りのまだ下の部分で、Cはサブ的、Dはほぼ稼働していないみたいな、そういうポートフォリオ。 ところが、だんだんBが育ってきて、Bがメインになり、それで20代を迎え、30代の頃はリソースCが。 なんかそういう、全てAからDまであるんだけれども、それが自分の中で頭を持たれてきたり、 だんだん不活性になっていたり、結局その組み合わせによって、 自分の能力というのがどういうふうに発揮されるかというのが決まってくるというのが、 ここで言っているシーグラーの重複派アプローチと言われているやつですね。 だから、なんか急にできなくなるっていう話でもなく、 つまりなぜかというと、リソースのポートフォリオの話なんで、 これデジタルの話じゃないです。01の話じゃないんですよ。 なんとなく組み合わさって、今の私の能力というのが、 能力と言うのかな、発揮できる力というのがそういうふうに組み上げられているということなんですね。 つまり、認知リソースの働きを0か1かという二分法に捉えるのではなく、 強弱を持ったものとして捉えるという点であると。 このように考えることで、利用頻度の変化は経験からの学習を通して、 各認知リソースの持つ強度がその有効性、効率性、生産性などによって変化したことに起因することになると。 微妙に由来で変化していくという、そんなことなんですよね。 これまたシーグラーが面白い実験をしているんですけれども、 この能力が、自分の中のある意味ポートフォリオがあるわけじゃないですか。 リソースABCDみたいなね。 それが揺らぎがあるという話をしたんですけれども、 例えばですね、今私の時にABCDというのが仮に認知リソースが4つあるとして、 今アクティブなのがAで、Bはサブ的で、CとDが不活性みたいな、 そうだとするじゃないですか。 ただ、たまにCみたいなものも使われる瞬間があるというのが面白いところで、 普段出てこないんだけど、ピッてたまにCが出てくるみたいな時もあると。 これ結構大事なのは、そういう風にランダムに急にCが駆動するとかね、 Dがピョッと出てくるみたいな、揺らぎというのがすごい大事であると。 これだから、裏を返すとですね、Aがアクティブな時はできるんだけど、 急にCとかDが出てきちゃうと、できなくなっちゃうみたいな、 そんな瞬間がたまに出てくるということなんですね。 例えば、私が人前で話すということをやろうとした時に、 普段はAの能力を、いつも起動している、しかも充分に発達したAという能力をベースにやってるんで、 非常に流暢に話すことができる、みたいな感じなんですけど、 時としてCの能力が、認知リソースが顔を出してしまうことがあると。 これCというのはですね、非常に厄介な認知リソースでですね、 かなり脳みそがバグっちゃうというかね、変な方に動いて、汗汗しちゃうみたいな。 だから普段は流暢に話せるんだけれども、認知リソースCが出てきた瞬間に、 なんかこううまくいかなくなっちゃうみたいな、そんな時があるというふうに言って、 僕もなんか記憶はあるんですよね。そういう瞬間って。なんでだろうと。 なんか普段通りやってるつもりなのに、なんかうまく噛み合ってないみたいな、そんな時がある。 で、これが実は大事なことであるってことをCぐらいは言っているわけなんですよ。 この、なんかね、いつも安定的にAの認知リソースばっかり使っている人っていうのは、 これはね、成長が限られるっていう話をしているんですよね。 で、つまり、これ認知リソースがAからDあるんだったら、 AからDをちゃんと全てアクティブにしていくっていうのが、 そうすると、こう、なんだろうな、 こう、ポテンシャルが増えていくっていう、そういうことなんですね。 だから、ある瞬間、別の認知リソースが出ちゃうと、 何したらいいか分からなくなっちゃうみたいな、そんなことになっちゃうんですけど、 この状態というのは、決してネガティブなわけではないと。 このような状況になると、主体の中の各認知リソースの新たな探索が行われる可能性が高くなると。 これによって徐々に変動性が高まり、 学習発達のための準備状態が徐々に形成されていくということなんですね。 なので、いつも使っている認知リソースばっかり使っていたりすると、 衰えも早いよっていうことなんですね。 だから、時として違うものを使ってみるとか、もしくは、 急にできてなくなっちゃうようなことを歓迎するみたいな、 そんなことが発達のおいてのすごい大事なことであるというのが、 このシグラの理論から見えてくることかなというふうに思います。 ということで、次のチャプターでクロージングしていきたいと思います。 # 突然何かができなくなる状態を歓迎しよう はい、ということでですね。この第3章の上達するという、あ、上達じゃないや。育つか。 いうことをお届けしてきましたけれども、複数の認知リソースを組み合わせてポートフォリオ上にやっていると。アクティブな エンジンもあれば、あんまり稼働していないエンジンもあると。しかし、稼働しなくてもたまに動く。そしてそのたまに動かしている ということが 成長、発達においてとても大事なことだよと。なんかバグっちゃうとか、うまくいかないみたいな時っていうのは、いつもやってることが うまくいかないっていうのは、別のエンジンを使っている瞬間かもしれないんだよ、みたいな。そんなことをお伝えしてきましたけれども、これは本当に そうだなというふうに思うわけなんですよね。だから結構同じ類の似たような類の仕事ばっかりしていると、同じ認知 リソースしか使ってないみたいなことが出てきてしまうのかもしれないですよね。だから 時として、なんだろうなぁ 脳だけじゃなくて体を使うとかね、絵を描くみたいなこともそうかもしれないですよね。音楽を弾いてみるみたいなものも、これ全く違う認知 リソースを稼働させているっていう、そういうことにもなる。だから リスナーの方は結構ホワイトワーカーの方が多いと思う。つまりパソコンにずっと座って向き合ってやってるみたいな、そんな仕事が多いと思うんですけれども そのレベルを超えた、何らかの 別の認知リソースをアクティブにさせるような仕事をしてみる。ポートフォリオに入れてみると。そうすると普段不活性だった認知リソースDというのが その時は活躍すると。そうすると認知リソースDというのがパソコン作業において急に出てくると。 そうするとその時は何かうまくいかないみたいな、そんな感じになるんだけれども、それが その仕事を次の次元に引っ張り上げてくれる 大きなドライバーになるかもしれないっていう、そんなことなわけですよね。 だから我々が成長するというのは階段のようなイメージがありますよね。 まずこのフェーズがある、次のフェーズがあるみたいな、そんなことがあったりするんだけど、それはメタファーとしてはとても良いと思うんですけれども 必ずしもそんなデジタルに1段階上がって2段階目上がってみたいな、そんな感じではなくて、その私たちの中にある認知リソースっていうのを 認知リソース、つまり脳内ですよね。どこの部位が活性化しているか。 活性化しているっていうところでいくと不活性っていうのも必ずしも動いてないわけじゃなくて ちょっと動いているわけですよ。多少ね。今私はこのボイシーで スマホに向かい合いながらこう話してるわけなんですけど、これも話している時に 多分脳の特定の部署がむちゃくちゃ熱くなって そこでいっぱいシノプスの結合を起きて何かやってるんだと思います しかしその一部分だけがアクティブになっているかというとそうじゃなくて、いろんな部分が 結合し合いながら今私の今のこの言葉を紡ぎ出しているんだと思うわけなんですよね そうした時に今ちょっと右側が重心を置かれているけどちょっと左側の前の方の脳を使うみたいな そんなことがあってもいいわけなんですよ そうするとこういう風に流暢に話せなくなっちゃうんだけど それっていうのは実は次の飛躍のヒントになるかもしれないっていうそんなことですね なのでこれはもう散々言われていることかもしれないけど 似たような仕事ばっかやってると錆びつくってことですね平たく言うとね そういう風にまとめちゃっていいのかどうかちょっと正直 わかんないんですけどあえてね 極端に言うとそういうことなのかもしれない だからこう 人中リソースっていうのはいろいろあるんで それを いろいろアクティブにできるような あのそんなことをしていきたいなということだしその揺らぎ能力の揺らぎみたいなものを歓迎すると いやーなんかできなかったなぁみたいなこれは次の 上達への 何らかのチャンスかもしれぬみたいな そんな風に捉えるというのもまたこれまで行けようかなというふうな気がします ということで a 今日は 第4章育つはいそのことをお届けしましたまた来週 帰ってくると思います # 『仕事をつくる』 それでは今日のフライヤーのコーナーです。 今日は、「仕事を作る。私の履歴書改訂審判」になります。 著者ですが安藤忠雄さんですね。 建築家でいらっしゃいます。 1941年大阪生まれですね。 79年に住吉の長屋で日本建築学会賞ですね。 代表作に光の教会、地中美術館、ブルス・ドゥ・コメルスなど。 こちらがですね、日本経済新聞出版から2022年8月に出た本ですが、 これねサブタイトルにもありますけど、私の履歴書ですね。 これの改訂審判ということで。 安藤忠雄さんね、本当にユニークな人で、 つい最近もありましたよね、ニュースっていうか話題になってましたけど、 カニエウエストとかなんかが電話かけてきて、 無視してたらカニエウエストだったみたいな。 安藤忠雄さんが作った建築を買いたいみたいな話で。 とんでもない金額だった。60億か何かですよね。 どこまで本当なのか分からないようなスケールのデカさなんですけれども、 安藤忠雄さんがどんな一生、反省、 老いた力含めて振り返っているということですね。 有名な話ですけれども、プロボクサーだったんですよね。 高校2年の時プロボクサーとしてデビューしたと。 1年半だけだったらしいですけれども、 未だにその経験が貴重なものであると。 これね、仕事に対する哲学みたいなことも書かれてますけれども、 その頃から今も変わらないルールがあると。 物を大事にして欲しいから、 製図道具や筆記具、パソコンなどを全てスタッフ持ちにするのだと。 それからどんなプロジェクトも自分とスタッフの一対一で進めると。 入所してすぐのスタッフでも住宅一つを担当させると。 最初から最後まで経験すれば生活にかかる全ての建築要素や スケジュール、コスト、現場への指示などあらゆることを学べるからだ。 技術が進歩しても、仕事は人と人との生身の対話で進められるべきもの。 事務所は老的主義、生の対話、直接のやり取りを基本理念にしていると。 すごい非言語的な空間なんでしょうね、多分ね。 師匠と弟子みたいな部分がね。 そしてこれある意味人の育成としてすごい大事なことだと思うんですけど、 全部仕事を分解しないで一通りやるっていう。 それを通じてプロフェッショナリズムを育てていくみたいな。 これもある意味で、どっちがいいっていう話でもないんだけど大事なことのような気がしますね。 なんかある部分だけをやって全体を見失ってしまうみたいなことってね、 やっぱりこう、ちょっとした文業の弊害としてあるわけですよね。 こんなことはね、改めてこの文章を見ても感じさせられます。 はい、などなど安藤忠夫さんの凄みがわかる。 そんな本かなと思います。気になる方ぜひ読んでみてください。 今日のフライヤーは仕事を作るでした。 # 頂いたコメントへのお返し K-CAFE Day 2 組織が分裂したコメント返し イタルさん 組織の分裂はうまくいかなかったときにもともとあった問題が露呈するような形で起きますねと 未来志向から犯人探しに移るときにそれが現れています 多様な人がいる組織だからそうなるのですが ヤバいのは二極化による対立の構図かなと その時は第3極、第4極を作って力を分散させ 後は組織の自己凝集性に委ねると 意外と自然にまとまっていく感じになります おっしゃる通りどんな組織でも起こりますが 分裂し戦わない方法もあるかと私は思います K-CAFEは面白いですね 戦略の話よりも人の話になりやすいのが興味深いです K-CAFEのテーマは大傘に完全に委ねておりますけれども どんなテーマになるのかこれからも楽しみですね 確かにこの人の話やっぱり人が多いですね 人の話がね もちろんストラテジーもお金の話も出てきますので お楽しみ ぐるぐる鈴木さん 成長ストップと内輪揉めベンチャーと同様に 新商品開発チームもお客様から引き合いがあり 関わる方が増えてくるとチームに活気ができます 一方でうまくいかなくなると内輪揉めが始まる これ体験したことがあります リーダーだった僕は責任を取れ何考えてるんだと 罵倒浴びた覚えがあります 大傘の言う覚悟はできてなかったんでしょう そして何度目かの同じ状況が続いてくると 今日伺っていて思いました 大傘の言う辞める前提を持てば覚悟を持てそうです ダメだったら相談カフェで相談しますということで でもねこれすごい大事なキーワードだと思いますね 辞める覚悟 引き際それをこう自分でもしっかりと認識する そうすると腹がくくれるっていうことですね まあここはとても大事なことのような気がします たいちゃんですね 前回に続き今回の勉強になりました 覚悟を持って分裂に挑むということは 平時から覚悟を持って授業に挑んでるからなのでしょうね 覚悟を持ったり腹くくって仕事をする一般社員は少なく そういう点が経営者と一般社員との違いなのかなと思ったりしました 腹くくって覚悟を持った者同士のぶつかり合いの場合は 案外会社の方向がいい方に向かう突破口だったりするのかなと思いました 覚悟だったり腹をくくる土台となるもの 厳選となるものは何でしょうか マスターと大傘さんの覚悟の厳選を聞いてみたいです ありがとうございます ちょっとここでは答えきれる話ではないので 質問も結構いただいておりまして たいちゃんありがとうございます 他の方も含めて経営カフェで取り上げていただきたいような経営イシューがありましたら ぜひお寄せいただけると考えたいと思っております ありがとうございます 泉龍太郎さん アスコープの資本主義編で社会が縮小に転じると パイを奪い合う振る舞いが優先になるという趣旨の話があったような気がします 今回の対談は社会の自由をひっくり返して会社にした話だと思いました 理屈として誰かが割を食う必要があるのはわかる けどその誰かに自分がなるのは嫌だ 割を皆で公正に食う分配論も組織がでかいほど進みにくい そして割を現場で食う側と対岸で食わせる側の分断へ スタートアップに限らず向き合う可能性のあるシチュエーションだと思いました 割を食うのはしょうがないよねって言うんだけど 自分が割を食うのは嫌だみたいな 相論賛成隔論反対みたいなものは この停滞した組織にすごく起こるんですよね やっぱそうだよね仕方ないよねって言いながら じゃああなたのとこ いやいやそういう話ではないよねみたいな ねありますね すすさん 組織の成長と個人のポジション 荒木マスターの話ではないですが 組織が成長するときポジションや大きな仕事が中堅社員にもアサインされます そうするとその中堅社員もスキルを上げる努力をして どんどん実力をつけていくシーンをよく見てきました 自分も中堅社員を抱える立場となり 彼らの成長の機会をよく考えるようになりました そうしたときに成長している組織にいると 彼らの実力を上げる機会が創出され本当に助かります 組織の成長は大切ですねということで そうですね本当にね 人が育つ組織っていうのはね やっぱね大前提として成長があるような気がします 必ずしもそうじゃないんだけど 成長している組織っていうのは 人が足りないっていう状態が生まれて それで人が伸びるみたいなそんなことあるんですよね 町田和人さん 昨日のコメント返しのコーナーが経営カフェDay1でしたが コメントし忘れていたことに気づきました もともと大賀さんのファンでしたが Day1、Day2を聞き大賀さんのイメージが変わりました Day3も楽しみにしています Day2の冒頭で人類はPDCAが回しづらく 経験値のようなものを蓄積しにくいという話がありました それを聞き教育も同じだなぁと想起しました 今医学教育を学ぶ勉強会で カリキュラムや評価について学ぶ中で難しいなと 日々学んでいるからです 組織の分裂の話も興味深くお聞きしました 次回はどんなテーマなのか今からワクワクしています おっしゃる通り教育同じですね 教育って例えば学生の教育とかしてるとね その人が結局育つっていうのは 10年後20年後かもしれないんですよね まあその 今日やったクラスが明日うまく反映されてるみたいな そういう成長もあるんですけど 本質的にはね 人生としてどうかっていうところだったりもするので めっちゃ難しいんですよね その視野の広さみたいなものを忘れちゃいけないなっていうのは思います TMT2さん 非常に分かり味が深い内容でした 上場までのフェーズにおいて 事実は小説よりきなりと思えるようなことがたくさんありましたが 最後は自分自身の覚悟次第ということを身をもって体感しました 企業のフェーズが変われば必要な人材も変わる前提で 人が辞めることもネガティブに捉えるのではなく 必要な変化として受け入れる覚悟も リーダーとして大事だと学びました 変化を受け入れられない人を見ると マスターの内部ホチキス化の話を思い出します ホチキス 懐かしいですね 懐かしいというか いまだにいろいろ言ってますけれども ホチキスばっかり目が行ってしまうという 作業が目的化してしまうみたいな そんなこともあったりします こうなるとなかなか 変化が受け入れられなく そして組織の分裂の火種になる そんなことあるような気がします ありがとうございます ということで コメント返し以上になります いつも皆さんありがとうございます # 終わりのあいさつ はい、ということで、私たちはどう学んでいるか、今週の3章、4章お届けしましたが、いかがだったでしょうか。 また来週、5章、6章いくかな。 ちょっとスケジュールが見えないので何ともお約束できないんですけど、またいつかのタイミングでできればと思っております。 ということで、今日はここまで。また明日。