# タイトルコール あらきる駅のブックカフェ。この番組は、自分の頭で考える読書の執筆者であり、書籍予約サービスのフライヤーのアドバイザーを務めるあらきる駅がマスターとなり、本からの学びを楽しむカフェです。 # 初めのあいさつ 皆さんおはようございます。10月17日、月曜日の朝になりました。 さて、今日は先週12日に行ったDHBRの公開イベントというのがありまして、その音源を皆さんにお届けしようと思います。 毎月1回、DHBRの編集長小島さんとVoicy向けに対談をさせて、その収録をお届けしてきましたけれども、 今月からは、それを公開イベント化しようという話になりまして、 実際に今からお届けする音声は、多くの人に集まっていただいて、ライブイベント化したものになります。 なので、今聞かれている方も、Voicyに聞かれている方、僕のイタルさんとか松田さんとか、存在を存じ上げている人が実際に来ていただいていましたので、 そんなイベントでもありました。 前半というか初めの部分で、小島さんが今後のオーバービューをざっと話していただいて、そこから対談に入るという形式になっておりますので、 今後雑誌を読まれていない方も含めて楽しめる形になっているかなと思います。 ということで、本編スタートです。 # 小島さんによる特集記事のオーバービュー 今回、ざっと特集のまずオーバービューをしたいと思います。 これからの経営者の条件ということをテーマにしております。 実は1922年にHBR、ハーバードビジネスレビューというのが創刊されまして、 それは10月だったんですが、ちょうど100年経ちました。 今年100周年ということもありまして、 これから1年、我々いろんな企画を考えております。 その中で、まず第1回目ということで、これからの経営者の条件という特集を組んでいます。 まずトップバッターが江川雅子先生、整形学園の学園長でいらっしゃいます。 江川先生は、もともとハーバードビジネススクールの日本のケースセンターみたいなところに関わられたり、 今は東京大学の初の女性理事ですとか、 市面委員会ですね、社外取締役として三井物産さんとか、かなり大手の企業を担当されている方です。 女性リーダー1人です。 その方に、これからどういうリーダーが必要ですかということを聞いております。 キワードとなるのが、人を束ねる力だということをおっしゃっておりまして、 その違和感とするところは、人材価値というのがこれからますます高まってきますと、 相対的に高まってきます。 ですので、ファイナンシャルとかオペレーショナルにつけるよりも、 そういう人を束ねる力が必要じゃないかということをおっしゃっているインタビューです。 それと基本的には同じ趣旨になるんですが、 ラファエル・サドンの1本目の論考が、次の第2本目となります。 こちらが最高系幹部に最も必要とされるスキルは何かというタイトルなんですけども、 職務経歴書というのを分析しまして、つまりCXO、つまり最高系幹部の人たちを どういう職務スキルが必要ですかみたいなものを統計分析をしたところ、 いわゆるソーシャルスキルといわれる人付き合いですとか、 人との関わり合いに関わるスキルというのが非常に重要視されているというのを 分析から明らかにしたということを描いています。 ですので、やはりこういうところの力がますます必要となると。 3本目が共同CEO体制を成功させる方法ということで、 こちらは最近共同CEOという形が主流といいますか、一部注目されておりまして、 そこを分析したものになります。 海外でも、アメリカでも100社弱ぐらいそういう共同CEOの会社があるようなんですけども、 パフォーマンスもこちらはやや高いというところから、 どうやってこういう共同CEO体制を築いていけばいいのかというのを解いているということになります。 日本企業にはもしかしたらなじみのある体制かもしれないんですけども、 よりアメリカでも主流になってきているというところですね。 もう一つですね、次が逆に経営者に、条件とは何かというと逆にノットの部分ですね。 経営者にふさわしくない人材とは何かというのを調べた論文が4本目になります。 こちらがですね、実際のそういう不正の、 CEOの不正履歴と財務分析、財務の相関、パフォーマンスの相関なんかも取りながらですね、 いろいろ調べていくとですね、やはりそういう交通違反をする人とか、 そういう軽度の犯罪もする人なんかもあまり良くないんじゃないかみたいなですね、 分析で、研究で見出したというところです。 カロル・スボーンさんの話も出てきております。 ここで言われているのは、やはり倫理観というのは非常に大事にされているということを述べています。 次がですね、ハーバードビジネススクール前学長のニティ・ノーリアさんのですね、 時代が変わりリーダーも変わるという論考です。 実は20年前にですね、リーダーの条件とは何かというのを迫った大規模な調査をされていて、 それを20年ぶりに振り返ってみて、彼らが突き止めた時代の条件というのをですね、 6つの要因を明らかにして、そこからやはり今大きく時代が変わっていますということを述べています。 まさに一番100周年とは置いといてですね、今ものすごく大きく時代が動いているということを述べています。 その中で時代が変わるのだからリーダーも変わっていきますということを述べています。 最後にですね、これは過去の論文なんですけども、ピーター・ドラッガーのですね、 プロフェッショナルマネージャーの行動原理というものを2004年に出たものをですね、再掲しています。 我々としてもその経営者の条件というですね、ピーター・ドラッガー先生の有名な本があるんですけども、 そこに乗っかる形でですね、改めてドラッガー先生は何を書いていたかというのを振り返っています。 これはですね、本当にマネージャーの皆さんぜひ改めて読んでいただくとですね、 とても大事なことが書いてありますので、古い論文なんですけども、 御口真ということで見ていただければと思います。 以上がですね、ざっと私の方からオーバービューさせていただきました。 荒木さん、この辺りでですね、何か注目されているものとか、 ちょっと興味がある分野、テーマ、論文なんかもぜひあれば教えていただければと思います。 ここからちょっと対談形式に入っていきたいと思います。 # 対談編「これからの経営者の条件は？」 はい、じゃあ改めまして小島さんどうぞよろしくお願いします。 もうこのトーク自体は、この消しは初めてですけれども、 3、40回ぐらい収録をさせていただいておりますので、 またいつも通りのトークをしていければと思うんですけど、 今回かなり骨太な話がいっぱいあったと思うんですけど、 やっぱり僕が気づいたのが、 全てにおいて共通なんですけど、 あんまりスピードだとか拡大だとか成長みたいなことがほぼ消えてるんですよね。 第一義的なものとしてね。 もちろんそれが否定されてるわけではないんですけれども、 むしろ時代変わったなっていう感覚はありますよね。 いかにグロースさせるかとか、成長を牽引していくのがリーダーシップであるみたいな、 そういう子供が数字を作るとかですね。 時価総額いくらにするみたいな、そういう話があった中で、 論調全然変わってますよね、そういう意味ではね。 そうですね。 荒木さんもビジネススクールで実際に教えられている立場でもあると思うんですけど、 やはりファイナンスとか、オペレーションですね。 運営管理のあたりですね。目標をちゃんと掲げてしっかりやらせるみたいな、 そこって非常に大事だと言われてきたんですけども、 おっしゃるようにですね、その比重ですよね。 大事なことで間違いないんですが、 それよりもというところが今回大きくフューチャーされているなというのは思いました。 そういう意味では、最初の江川さんの対談の記事とかが すごい象徴的だったと思うんですけれども、 リーダーの要件みたいなことが、3つの資質みたいな話があって、 1つ目がパーパスみたいな話ですね。 2つ目がコミュニケーション力、ステークホルダーとのコミュニケーション力。 3つ目がインテグリティみたいな話があって、 これね、どれもね、すごい短期的な話じゃないんですよね。 あー、確かに。 めっちゃ長期的な話じゃないですか。 これすごい良い質問されたなと思うんですけど、 ダノンの話を突っ込まれてるんですよね、この対談で。 いや、江川さんわかるけど、でもさ、やっぱ短期的な業績大事じゃんみたいな。 これやっぱどっちも大事なんですけど、バランス感覚として、 短期型っていうのは必要性っていうのは間違いなく変わりないんだけど、 バランス感覚がグッと長期的なものに動いてるっていうのは、 この対談を見ても感じますよね。 江川さん、実際インタビューしてですね、 やはりその、短期的なスキルみたいなのが重要視されてるんですけど、 人に対しての、全部同じですよね、インテグリティのパーパスの、 結局その人のやる気をどう起こすかみたいなところに詰まったステークホルダーの 気持ちをどう高めるかに、言ってしまうと繋がるんですね。 その人たちの答えを出すかみたいな。 やはり資本としての人っていうのはですね、資産としての人っていうのが、 かなり江川さん自身もおっしゃっていて、 人の心に火を灯したいんだっていう方を、 先生も氏名委員会の先生なので、 取締役会として次のリーダーを選ばなきゃいけないんですね。 そういう中でやっぱり、人の心に火を灯すんだみたいな人を選んだ、 選びたいってことをおっしゃっていて、 なかなかスキル的なものというよりは、よりソフトなパワーの方に、 やはり注目と言いますか、力点が置かれてるんだなっていうのは感じましたね。 これ、だから次の論考でのソーシャルスキルの話がありますよね。 最高経営幹部に最も必要とされるスキルは何か。 ひじょこさん、あの図投影できます?チャートが… 2番目のですね。 これがまたね、ソーシャルスキル。これね。面白いですね、これね。 これちょっと左側説明しました。雑誌にも掲載されてるんですけども、 実際にですね、彼らがソーシャルスキルって何ぞやってるところなんですけども、 職務経歴書に書かれているそういうのを一個一個調べて、 アメリカのですね、職業分類みたいな分析のものと当ててですね、機械学習させてるんですね。 その経歴書の中でソーシャルスキルと言われるものはどれだけ増えているかみたいなのを調べていて、 ちょっと専門的になるとですね、統計分析で回帰係数っていうのを使っていて、 単純な変化率ではないんですけども、つまり2000年から2015年、2020年にかけてですね、 よりソーシャルスキルの職務経歴が影響を与えているということを示している図なんですね。 これ自身もワニの形になってすごく面白い。 ソーシャルスキルがどんどん上がっていて、財務とオペレーショナルマネジメントは下がっているということです。 これを裏付けるかのようにですね、これもう一つ実は元になる論文があって、 それをちょっと見てたらですね、この右側がですね、 いわゆるHDR論文にリーダーとかリーダーシップって書かれている論文の中で、 どれだけソーシャルスキルっていうのが謳われているかっていうのを記載したのを調べているんですね。 これ1980年から2000年にかけてフラグを立ててですね、 一つ一つの文章にどれだけ割合が全体の中に含まれているかみたいに調べている分析なんですけど、 やはりそのソーシャルスキルがですね、どんどんどんどん伸びていると。 それに対してアドミニストレーティングタスクみたいな、そういう管理タスクみたいなところはどんどん下がっているとかですね、 ヒューマンリソースの部分ですね、人事の部分がどんどん上がっているとか、 そういうのもですね、この職務経歴書だけでなくて表されているということで、 やはりそのソーシャルスキルっていうのが非常に注目されているっていうのを表すチャートになっています。 そうですね。 まあだからこれってすごいその、何でしょうね、そのダイバーシティ時代って、 なんかちょっと言葉も変ですけど、なんかこういろんな社員の多様性が増えてきているっていう中において、 やっぱりその前提をいかにして合わせていくかみたいなところが、 もうこれが束ねられないと先進めないみたいな、そういう部分が多分あるんだと思うんですよね。 いや別に成長しなくてもいいじゃんみたいな、単なるこの人種だとかキャリアの多様性のみならず価値観が多様化してたりするじゃないですか。 日本でも最近よく語られるようになりましたけどZ世代はホニャララであるとかね。 その年代論はどうかと思いますけれども、やっぱりその価値観っていうものも一昔前の成長すれば果実が来るみたいな部分とはちょっと違ってきてますよね。 そういう意味において何のため働くんですかみたいな、そういう部分からやっぱり統合できないと、 絡まりちゃうっていうことの勝算なのかもしれないですよね、これはね。 そうですね、そういう意味では成長だとか、ある種その欲ですよね。 ある種豪欲な形の経営者の方っていうのは一方で成績を出していたので非常にもてはされたんですけども、 やっぱりその不正の論文とかを見ているとですね、やっぱりそれだけじゃ立ち行かなくなっている。 倫理家が他者の価値観をどう受け入れるかっていうのはですね、非常に重要になっているのではないかなというふうに思います。 2つ目、正しくない人ってのは何かっていうと無資質主義だとか。 これね、僕ね、めっちゃ面白いと思いますよ。このリサーチをやったなって思いました。 そうですよね、しかもこのSECに、取締の方にですね、勤めたこともあるとか書いてあるんで、すごく実用的な研究になっているというか、こういうのをされている方もいるんだなと思いました。 いやー、これだから、聞かれている皆さんまだ読まれていないかもしれないのでわからないと思うんですけど、 無質主義っていうキーワードが挙がっていて、要するに他の同じ条件の経営者とかと比べてどれぐらいなんかグリーディーかみたいな、プライベートだね。 だから家の広さとか。 プライベートジェット持ってるかとか。 そういう富とか贅沢を求めたがる経営者。別に悪いことではないんですが、必ずしもそれが良い結果になるわけではない。運用で失敗するとかそういうのが出てますよね。 いやー、そうですよね。 ずっと前の対談の時も言ったと思うんですけど、僕昔の映画でね、マイケル・J・フォックスの名作の「摩天楼は薔薇色に」というコメディ映画を見た時にですね、やっぱりすごいギャップを感じてね。 あの時の、コメディだからあんまり別に真剣に受け取らなくていいわけなんですけど、非常にモノカルチャーで白人たちのマネジメントたちが株価に一騎一遊して、いかにして会社を乗っ取るかとかM&Aするかみたいなことをコメディたちで描いてるわけですよね。 当時の社会的な風潮っていうのは何らかの形でそんな風にあって、すごい分かりやすいっていうことですよね。株価上げたものが強いみたいな、そういう価値観がある中で、多分今「摩天楼は薔薇色に」をリメイクしたらですね、リメイクっていうかあのまんまやったら多分倫理規定に引っかかると思うんですけど、そもそも経営者の肌の色がどうのこうのとかね、そういうのも含めて。 だからもう全然多様になっていくと思うし、価値観も何目指すのかみたいな、本当に真面目な議論をしてようやくボードメンバーになるみたいな、そんな感じなのかもしれないですよね。 いやー、ただちょっと今回インタビューをいろいろ通じてですね、気づいたというか、実はその株主市場主義って1970年代からで、実はその前はそうでもなかったっていう話が結構あってですね。 当時のハーバード・ジェニス・レディ、1961年の記事を僕も見直したんですけど、83%が株主の利益だけを重視して、ステークホルダーを利益を効力しない、そういうのは倫理的ではないと答えていて、つまりステークホルダーを8割が支持しているようなものがあったり、 ジョン・コッター、ジョン・コッターってリーダーシップのタイカーがいるんですけど、その人の本人も、彼が勤めていた頃、そんな株主、株主って言ってなかったっていうんですよね。 やっぱりミルト・フリードマンが言い出して、70年代以降皆さん普通に株主価値を上げなきゃいけないって思ってるんですが、昔からそうではなかったっていうのもですね、今そういう論が強まってるっていうのもですね、ちょっと面白いところなのかなと思いますね。 その流れでいくと、このニテ・ノリアの論考で、タイト・ガイスト、時代精神みたいなキーワードが、これ哲学用語ですよね、ヘルダとかヘゲルとかが言ってた哲学用語が、でもほんと大事だと思いますね。 時代精神が、今の我々の対話の中にもあるように間違いなく変わってますもんね。 ニティン先生ってリーダーシップの経緯の方なんですけども、その人たちが昔調べたんですよ、すごく。 その話っていうのが、結局優れたリーダーは何かっていうと、決して優れたリーダーは何かっていうと、時代に適応できるかっていうことなんですね。 その時代の変化っていうのをどう捉えられるかっていうのは、結局優れたリーダーかどうかを決定づけると。 だから、昔活躍した人でも今、それが捉えられなきゃダメですし、逆に言うと、資質とか性質とか性格とかで共通項はなかったっていう結論でもあるんですね。 じゃあその時代の変化をどう捉えるかっていうのを6つの要因から、この論文、当時から捉えられてるんですけども、それをまた今回改めてレンズを当てはめたところ、やっぱり大きく変わってるよね。 ということは逆に言うと、今リーダー、皆さんここに来られてる方、何らかのマネージャーの方だと思うんですが、皆さんかなり変化に起きているということを認識されてると思うんですね。 ここでいかにこの変化をチャンスに変えられるかっていうのが重要だということになりますね。 そうですね。ちょっと話変わるかもしれないんですけど、最近僕がいろいろ対談とかしてたりとか、各業界のリーダーの話とかと話していると、結構出てくるキーワードが何かっていうと、弱さみたいな話が出てくるんですよね。 強いリーダーシップじゃなくて弱いとか、まあそうだな、耳に聞き始めたの5年前ぐらいからなのかもしれないですね。バルナビリティとかね、壊れやすさみたいな話とかもできたと思うし、自己開示とかね、そういう話も結構出てきたと思うんですけど、やっぱりこの2年ぐらいですね、ものすごい大きな流れとして感じる。 これはまさにタイトガイストみたいな話かもしれないんですけど、これね、僕一つやっぱりコロナ大きいと思いますよね。だから、ある意味経営者の一つの大きな役割って、コントロールじゃないですか、コントローラビリティみたいなところってありますよね。業績を明確にした上でそれを社員をコントロールしながら達成するみたいな話ってあるわけじゃないですか。 ところが、コロナの状況とかってアンコントローラブル。だからその状況を見るにつけ、我々人間弱い存在であると。経営者と言っても所詮は人間であるみたいな。そんなところを考えさせられる機会ってむちゃくちゃ多いですよね。 間違えるってことだと思うんですよね。コロナは誰も予見できなかったし、こういう状況になるなんて誰も想像してなかったわけですよ。そうすると、左に行こうか右に行こうか間違ってる可能性ってすごい高いんですよね。こっちにしろ。やっぱりそこで間違ったっていうことを言えるかとか、自分は分かんないけどこっちに行ってるんだとか、ある種その自分を出せるかっていう。 ですよね。ここがないと見えない世界に突っ込んでいくので、周りは逆に不安でしょうがないっていう世界なのかもしれないというふうに思います。特にコロナになってからですね、ワークマンの土屋さんとかよくお話する時があるんですけど、その際やっぱり50%ぐらい自分の判断間違ってるからとか皆さん言うらしいんですよね。 でも圧倒的な成果残されてるんですよ。傾斜間違えるもんだっていう前提で社員の方に言うと、逆にフォローしてくれるっていうか、じゃあ俺が頑張んなきゃみたいなのもあるみたいで。 必ずしも一人が突っ走っていくっていう時代ではないのかもしれないですし、突っ走ってた人が転んだ時に助けてもらえる環境を作っていく方が大事なのかもしれないですよね。 # 『話し合いの作法』 それでは今日のフライヤーのコーナーです。 今日はですね、対話と決断で成果を生む話し合いの作法という本になります。 著者ですが中原潤さんですね。 立教大学経営学部教授でいらっしゃいます。 その界隈、組織開発だとか職場学習とか、そういったキーワードではとても専門家として有名な方でいらっしゃると思います。 PHP研究所から2022年9月出た本になります。 はい、ということで話し合いの作法というテーマですね。 この対話というところ、なかなか難しいですよね。 対話そのものがやっぱりうまくできないという人、実は多いんじゃないかなというふうに思っていて。 現在僕のフライヤーブックキャンプで対話みたいなものをみんなでやると。 その対話を収録した上でフィードバックするみたいなことを今やってるんですけれども、やっぱり面白いですよ。 いろんな細かなテクニックが必要なんだなということは、皆さんの対話を聞いていてとても感じます。 ちょっと笑っちゃう話なんですけれども、つい先日、超相対性理論というポッドキャストをやってますけれども、 男性3人でわちゃわちゃ喋っているアレなんですけれども、 ツイッターで、この人たち対話してるのかなみたいな、ある意味若干ネガティブな投稿がなされていて、 面白いなと思ったわけですよね。 これは対話に聞こえない人がいるということなんですよ。 だからそうすると、この人が考えている対話というのは一体何なのかという問いが僕の中で浮かんできて。 つまり何かというと、本人の中では対話は成立していると思っているんだけれども、 外側から聞いている人にとっては、対話が成立していないんじゃないかというふうに感じられたわけですよね。 多分それは明確な問いがあって、それに対してレスポンスをしているというのが、その人にとっての対話なのかなというふうに感じたんですけれども、 確かにその観点でいうと僕らは対話していないんですよね。 問いが何なのか不明確で、それに対して当然のことながら答えみたいなものも言っていないという意味では、対話的ではない。 だけど、なぜ僕らがそれを対話と認識しているのかというと、メタな部分で対話しているからなんだなというふうにも感じるわけなんですよ。 つまり、言葉を交わしながら途中立ち現れてくる問いらしきものを捕まえて、対として答えを返している。 だからトータルとしてレスポンスが、その長尺の中でね。 だからその1対1のワンショットのコミュニケーションでは対話は成立しないかもしれないんだけれども、 大きな中身を見ていくと対話らしきものが実現しているみたいな、そんなことなのかなというふうにも感じましてですね。 何を話してるんだ。僕の話はどうでもいいんです。 この中原先生の話し合いの作法なわけなんですけれども、 そういう意味でですね、この話し合いというのは対話と決断という2つのフェーズに分かれるんですね。 ビジネス上における良い対話というのは何か。そして決断というのはどういうコミュニケーションが必要なのか。 そんなことが書かれている本かなというふうに思います。 対話、僕も今ものすごく問題意識があり、ちょっと深めていきたい内容なので、配読させていただきたいというふうに思います。 ということで、今日のフライヤーは話し合いの作法でした。 # 頂いたコメントへのお返し それではコメント開始します。今回は芸術×力、ボストン美術館展のお話です。 ぐるぐる鈴木さんですね。 現代パワーの源泉、今日のお話、興味深かったです。 どうやって権力を持つことを正当化するかという問いですね。 現代で考えてみると、学歴、受賞歴、フォロワー数がスタートポイントになりそうです。 その裏にあるのは、他の人が認めているということでしょうか。 下世話の話ですが、人事権と賞の関係を書きます。 外から見ると権威があり、組織の中から見ると内輪で決められる、そんな賞があります。 受賞がその後のキャリアと結びつき、人事権になって、受賞が権威づけにもなる。 ありがとうございました。 そういう勲章をぶら下げないと、権威として認められないという社会でもありますよね。 明確に外見が変わるわけでもないので、勲章みたいなものが必要だし、 軍人であれば軍服にバッジみたいなのが付くんだけど、 普通のビジネスパーソンだとそういうのができないから、 キャリアシート、プロフィール欄とかにね、なんとか受賞とか、そういうことを書くみたいな、そういう話になるんでしょうね。 イタレさん、権力を認められるため、正当化するためのアート、絵画に限らず権力を持ったものが、自らを美化するのは世の常なのかもしれないですね。 歴史を叱り、当時の人に訴えると同時に、後の世に自分の意義を美化して残しているのかなと。 一方で権力者には、それにふさわしい美しさを大衆は求めるのかもしれないですね。 当時は美しさと立派さが同義で、それで素晴らしい人に違いないと納得してしまうとか。 今はどうですかね。今、美しく飾られたものは立派で、権力者にふさわしいのか。 それとも嘘くさくて裏がありそうなのか。 本当はね、そういうのを現代の人たちは見破られるようになっているというふうに言いたいんだけれども、 全然そんなことはね、という事実もありそうじゃないですか。 やっぱり我々は美しいものに何かを感じてしまうし、 カビと言えるようなものであっても心を動かされてしまうし、みたいな。 だからやっぱりそういうものっていうのが力を持ち続けるということはあるんじゃないかな。 そんな気がしています。 中田さとしさん、平民から成り上がりアートの影響力を利用した人物としてナポロイオンが挙げられているのを聞いて、 前沢裕作さんのことを思い出しました。 彼の目的は権力を誇示することではないと思いますが、 ドズのオフィスにアート作品を飾っていたりしたことが記憶に残っています。 またバスキアのコレクターとしてレオナルド・ディカプリオのような有名人と交流があったようです。 現代では自らを描かせるということでアートを持つ影響力を利用することはないものの、 宇宙旅行というパフォーマンスがアートとして機能するのかもしれません。 そうですね、本当に現代の権力の手段としてのアート、一体何になっているんだろう。 これはすごい良い問いですよね。 宇宙旅行みたいな誰もができないこと、しかも非常にわかりやすいですよね。 行ったことがないところに行く。 それこそが権力表現なのかもしれない。 面白いね。 泉龍太郎さん。 権力者による芸術品と聞くと、おごり高ぶりの表れとのイメージが湧きそうですが、 今日のお話から違う解釈も引き出せそうです。 怖くなったのでは?大きすぎる力を前に、それが社長の老覚でないと安心するために目に見えるアイコンを干したのかも。 当事者が実際どう感じたかは不明ですが、 一般に何かを強く誇示したり、誰かを強く威圧したりする作り物は、 それは有形であれ無形であれ、アートであれ実用品であれ、自信のなさから来る虚像かもと留歩する見え方が変わりそうです。 豊臣秀吉とかそうじゃないですか。 もう絢爛豪華な金箔みたいなものをものすごく多用したみたいなことを言いますが、 それは彼の執事の、あまり裕福ではない、そういうところの逆のコンプレックスに基づく、行き過ぎた表現手法と言えるのかもしれない。 面白い。 松田和人さん、今日も色々と考えさせられましてありがとうございます。 質問したのは、良い服を着て良い時計をつけて良い車に乗ってみたいなものも影響力に結びついているのかなということです。 他には、銅像が立つ際にその銅像のモデルとなる方の存命の場合は、権力を表現することにもつながっているんだろうなと思いました。 中身が大事なのは承知だけど、視覚や聴覚から得る印象というのは、情動と結びつきやすいのかなとも連想しました。 身の回りの出来事を振り返り、今回の話と結びつけると面白いですね。 面白いな。視覚や聴覚から得る印象というのは、情動と結びつきやすい。 なるほどね。 この人が偉いかどうかを、人間がどういう人を偉いとみなすのかを直感的に評価するじゃないですか。 例えば街ですれ違った人みたいなものって、この人偉い人、この人偉くない人みたいなものって、 我々はそれが正しいかどうかは別にして直感で判断している。 そういうのをAI的にできないのかしら。 それで多くの人間が認めた偉い人の表現みたいなもの。 そんなことやってどうするんだって感じですけどね。 ただ我々は知らない間にそれを評価しているっていうことなのかもしれない。 はい、ということでコメント返し以上になります。いつも皆さんありがとうございます。 # 終わりのあいさつ 今日はDHBR初日でしたけれども、イベントの話いかがだったでしょうか。 明日は特集以外のコンテンツの話を深めていきます。 経営者の条件、ど真ん中ずばりというタイトルでしたけれども。 今日はここまでにします。 皆さんありがとうございます。ではまた明日。