# タイトルコール 荒木隆一のブックカフェ。この番組は、自分の頭で考える読書の執筆者であり、書籍予約サービスフライヤーのアドバイザーを務める荒木隆一がマスターとなり、本からの学びを楽しむカフェです。 # 初めのあいさつ それでは、みなさんおはようございます。11月18日、金曜日の朝になりました。 今日もマサさん、昨日に引き続きまして、マサさんの対談2日目ということで、 今日はまたキャリア論なんですけれども、 人間の上下関係みたいな、そんなこと、それをまたキャリア、 そして信頼みたいな、そんなキーワードとつなげていく、 そんなことをやっておりますので、 キャリアに上下はない、みたいな話は前のVoicyでもしましたけれども、 結構大事な考え方のような気がします。 ということで、マサさんとの対話、楽しんでいってください。 そして、ブックキャンプですね、来週までなので、ぜひ、 申し込みね、来週までなので検討ください。 では、いきましょう。本編スタートです。 # キャリアに上下はない はい、ということで、昨日に引き続きまして、 対談の2日目になりたいと思います。 We Are The People代表のマサさんでございます。 どうぞよろしくお願いします。 マサ、マサヒコ安田でマサでございます。よろしくお願いします。 はい、ということで、2日目も来ちゃいましたね。 そうですね、2日間もみんな聞いて大丈夫ですかね。 お前のボイシー更新しろって感じですけどね。 僕、なぜか1週間に1回の割合になっちゃいましたけどね。 ボイシーってみんな、 荒木さんオーソリティなので聞きたいんですけど、 これ一番聞かれてる時間帯っていつなんですか、朝? 朝ですね、朝。間違いなく。 出勤の時間ですかね、一番大きいのは。 ちょっと僕、悪強いんで朝からステーキみたいな感じ。 読んでないとちょっと胃もたれしちゃいけないんで朝っぽくはなさないと。 さあ、ということで、昨日講座の話と信頼関係みたいな話を聞きましたけれども、 マサさん、HR長いわけじゃないですか。 それで、その立場からいろんな人のキャリア支援だとか、成長とかにも携われていったと思うんですけれども、 この信頼っていうことを気づいている人と気づいていない人みたいな差分というのは客観的にいろんな立場からご覧になってたと思うんですけれども、 この作り方っていうことって何なんですかね、ポイントっていうのは。 あの、これね、やっぱりちょっと最近すごく、本当に印象なんですけど、最近ダイバーシティ、多様性ってよく言われますよね。 あれってやっぱり違いを認めてるっていうことなわけですよ。 もちろん、多様性、企業組織におけるダイバーシティっていうのはいろんな意味があって、 一つは多様であることによってよりクリエイティブだと、よりイノベーションだと。 そして、ビジネスの成長させていくコアバリューのコアは実は多様であるべきなんだっていう、 その成長のエンジン説っていうのがまず一個と、もう一つはやっぱりこのリスクマネジメント上の多様性の、 同室性のリスクか。要するに同じ同室の人ばっかりだと決定がリスクになると。 それが元で昨今いろんな事件が起きてるわけなんですけど、 そういうリスクマネジメント上でやっぱり多様であるべきだって話と。 あと一周回って最近は、去年の男同士のブラックライブズマッカーみたいに、 もう社会整備として倫理的に多様でかなきゃいけないんだっていう、 そういうこのダイバーシティとかいろんな側面があると思いますけど、 結果として多様であることの一つの副産物に、 やっぱり違いを認めるという信頼関係の情勢みたいなのがあるような気がするんですね。 信頼関係って何かっていうと、やっぱり自己理解、昨日もちょっと申し上げましたように、 信頼関係の構造、作る構造、作るプロセスっていうのは、 自己理解、他者理解、他者需要だとすると、違いを認めるっていうことだと思うんですよね。 違いを認めて違いをアクセプトすると。 なるほどだからかとか、それもありだよねというか何というのでしょうか。 そこの根底にあるのは違いへの興味やリスペクトだったりするんですけど、 だからやっぱりそういうの、だから信頼関係のある組織っていうのは、 経験して多様であり、多様な組織には信頼関係があるというふうに、 企業組織においては言うのは一つ言えるんじゃないかなと思いますよね。 それを認めるって理屈としてその通りだなと思いつつも、 なんかすごい難しい側面もありますよね。 やっぱり違いを認めるということは、若干最近でよく言うアンコンシャスバイアスの構造に似てるんですけど、 違いを認めるということは恐怖であったり、違いを認めるということは自分の感情に影響があったりするので、 やっぱりなかなかそれをイエスとは言えないっていうのは、 これは企業だけに限らず一般社会としてある話だと思うんですよね。 ここにどう向き合っていくかっていうのはすごく大事だと思うんですけど、 多様である方がいいという、信頼関係がある方がいいという、その価値にいかに注目していくかということですよね。 信頼関係があることの方がいろんな意味で、 企業であったら唱えている存在の実現に貢献するんだというところの、そこの花打ちが大事なのかなという気がしますよね。 僕一つ思うのは、このキャリアということにもつながると思うんですけど、 上下関係を作ってしまうということがメンタルブロックにある。 上下って要するに上に登るという単一的なトラックに乗っかっちゃうみたいなことってあるじゃないですか。 だから成功したリーダーって結構俺みたいになれみたいなことを圧迫的にやっちゃいますし、 若い人もあの人みたいになりたいみたいなことになって、勝手に上下関を作ってしまうみたいなこともあると思うんです。 これって多様性と対立する概念にもなりがちだと思うんですよね。 なりがちでしょうね。 今原彦さんの話を聞いて確かにすごい思いましたが、確かにそれはやっぱり階層型組織はそこのブロックにはなりますよね。 結局、組織であるがゆえにディレクションをするという、そのディレクションをする、マネジメントをするといったときに、 上下関係があると、俺が言ってるんだから聞けよみたいな話になるわけですよ。 上が言ってることに対する本質的な良さとか、本質的な価値とかロジックとかとは関係なく、上が言ってるんだから聞くみたいな。 そこには共感も理解もあんまり必要がない、上位下達だからっていうこと。 それって日本の企業社会はすっごい多いじゃないですか。 本質的なところをみんな上が言ってるから、言う方も聞かせる。俺が言ってるんだから聞けよみたいな話になってるんで。 それってやっぱり多様とは全然違う方向に行く話ですよね。 肩書きとかは、肩書きが先に来ちゃう会社とかってあるじゃないですか。課長とかで呼ぶとかね。 これあんまり言うと、俺の顧客聞いてるのかな。すごいよくある会話で。 例えば、じゃあAで行きましょう、分かりました。安田さんすみません、Bになっちゃったんですよ。 え?でもAでやるって言いましたよね。そうなんですよ。 Aの方がめっちゃ早いし、結果も早いし分かりやすいし。 え?なんでBなんですか?部長が言ってるんですよね。 部長なんでBって言ってるんですか?分かんないんですよ。 え?でもAで行くって言いましたよ。我々Aが一番いいって言いましたよね。そうなんですよね。 Aの方がいいんですよね。Aの方がいいんですけどね。 部長がBって言ってる。 こんな感じって、俺もしかしたら日本の会社が結構多いのかなって思う時があって。 だからそういう意味だと、信頼関係での結びつきではなくて、ある意味従属関係というか、指示命令系統での結びつきになっちゃってるんですよね。 今話しながら思いましたけど、ウィークタイズの話によると、 ストロングタイズなんだけど、味が違うみたいな話じゃないですか。 人間関係というものの根本的な味から変えていかないと、コソがじゃなくてね。 それがこれから大事なのかなって急に気づいて思いましたけどね。 そうですね。根本として上下関係がない中でこの人と本当に一緒に働きたいかという問いって、 本気で考えないと多様性という話にならない。 つまり何かというと、比較というものが起きてしまうんですよね。 比較って単一的なものの価値観になっちゃって、私はあの人みたいにならねばならぬのだみたいな話になって、 すごい苦しんでしまうみたいな。 だからこの自分らしさみたいなことから遠ざかるんですよね。 今の話はあんまり言ってないんだけど、確かに比較することの、比較しないっていうのはすごくこれから大事なことだなと。 前回のキャンプで僕は思ったんですよね。 比較の呪縛からいかに逃れるかっていうことは結構大事。 これから自分らしく生きるためにはすごく大事だなと思いましたよね。 だからちょっと我々も無意識でキャリアアップとかそういう言葉を使っちゃうんですけど、 これもある意味上下っていうメタファーで語っていることですよね。 キャリアにはアップもダウンもないんだっていうところからやらないとダメなのかもしれないですよね。 確かにハイラルキー、階層社会だからこそやっぱり上に行ったキャリアとしてはポイというか、下に下がったキャリアはネガティブみたいな。 上しかない。しんどいですよね、そのキャリアの勉強の仕方がね。 そうなんですよ。 確かにそこの根本から考え方を変えていくっていうことは大事なんでしょうね、これからは。 そうなんですよね。 まさに味を変えるみたいな単一的な、やっぱりどうしても上下みたいな話にいると結構楽っちゃ楽なんですけどね。 単一だからあんまり余計なことを考えなくてもよくて、それでその仕組みをハックすれば上がれるという。 まったくそのとおりです。 僕は講座の話をちょっとすると、クライアーさんのやつは結構個人に行くっていうような、 いろんな立場の方がいらっしゃるけど、基本的にはあなたの話をするっていうのがこの講座の手段なんですけど、 それを知ったあなたがまた職場にいてそういうことを波及してくれる。 それなりの立場にいる人にその概念をちゃんと伝えて、組織の中でそれを実現していくっていうのも、 そういう組織風土にしてくるっていうのも大事だし、一方で個人がそういう考えのもとに新しい生き方をしていくっていうのは両方大事だと思うんですけど、 講座の個人、あなたに向き合ってそれを実現して、それが伝播、伝播を伝わっていけばいいなと思ってます。 実際ちょっとカリキュラムの中身とかはどんな風にして、この4ヶ月、4日間あるわけなんですけど、どんな感じでやっていくんですか? まだ何も考えてない。それ以上はじゃなくて、今回、基本的にはもう繰り返しますけど、前回のあれです?夏かな?やったやつと同じなんですけど、 自分のキャリアをきちんと見つめ直すってことをまずやって、それはさっき言ったようにキャリアヒストリー、キャリアヒストリーっていうのは単純に職務経歴を書くだけじゃなくて、 2Dの職務経歴じゃなくて、3D、4Dの自分がその時どういう気持ちになったかとか、何を得たか何を失ったかみたいなことを含めて話す、 みたいなことから、もうちょっとそれを自分のさっき言ったようにハッピーだったところにフォーカスしてビジョンを描くとか、 3日目は具体的にそれをどうやっていくのかっていうことをもっと具現化して、本当に目の前にある、あなたの今の職場にある仕事の方考えていって、 最後、信頼関係の作り方みたいなところをさっき言った、自己理解、他社理解、他社授業みたいな、このロジックである信頼関係っていうのを実際に僕がよくやるようなワークショップとか、 フレームを使って皆さんに体験してもらうということをやろうというふうに思っています。 なるほど。過去を棚下ろしして、それからそのキーワード。 自分のやる気スイッチみたいなところを探して、今の皆さんの目の前にあるオポチュニティ、要するにあなたの今日の仕事のところでそれを発見するということをして、 そこにおける信頼関係。理解としての信頼関係の重要性はあるので、実際に信頼関係を作っていく、さっきも荒木さんと言ったようなところ。 実際にそれをどうやるかというところをフレームワークでやってみるという感じですかね。 なるほど。これはどんな人がメインの受講されるということですか。 シンプルにキャリアのことを考え、若干キャリアがモヤっとしている人とか、 そういうふうに職場風土とか、自分のチームの上にような立っている人で、そういうことをみんなに組織の中に伝えていきたいという人でもいいと思いますし、 基本的にはあなたの話なので、よりよく自分らしいキャリアを歩みたいと言っている人が一番お勧めじゃないかなと思っています。 なるほど。これは前回のセッションで、4ヶ月で増田さんが変わったという話をおっしゃいましたけれども、どう変わるんですかね。 シンプルにポジティブになると思います。前向きになる。見通しが立つというか、ちょっとライトが点くみたいな感じ。 ほうほうほう。なるほど。 僕も頭の輝きと共に自分の将来見通しが良くなるみたいな。 7割本気ですけど、本当に見通しが立つ。もやっとしたことも含めて、何がもやっとしていたかということと、 自分がキャリアに対してネガティブだったこと、なんで自分がネガティブだったんだかということまでは少なくとも、絶対に分かっていただけると思っています。 なるほどね。これ、HRのプロフェッショナルとして長らくキャリアを刻む、積み上げてこられたマサさんなりの部分というのは、このカリキュラムの中にどんな感じで現れているんですかね。 やっぱり一つの最初のキャリアヒストリーを作るというところですよね。そのキャリアヒストリーを作るという時に、僕自身は4回転職して、 1ヶ月に1回はこの会社を辞めてやると思って、レジュメというか職務経歴書をアップデートしていたんですけど、 いわゆる、どういうふうに自分の経歴を客観的に見るかとか、自分じゃ分からない自分の強み、これちょっと余談なんですけど、 意外とみんな自分の強みに気づいていないんです。自分の職務上の強み、それを書こうよということを書かないんですよね。 いやいや、それ全然強みじゃないですか、ということに。そうですか、みたいな話がよくあって。それは前回に限らず、よく転職の相談とかを受けると、 いやいや、その管理と営業、両方やってるって、そんな人いないよ、マーケットに。そうなんですかね、みたいなのが結構あるんです。 だから僕は長いことやってるんで、自分も趣味転職、転職のプロとして、自分のキャリアを客観的に見つめてきた。 あと、転職を受け入れる、採用する側として中途経路のレジュメを死ぬほど見てるんで、その辺やっぱり僕自信あるんです。 ということと、あとさっき言った、自分がやる気が上がったポイントをどうプロットするかみたいなところっていうのは、 まさに本当に自分がそうやって自分のキャリアを客観的に見つめてきたんで、そこは僕が人事の、 プロフェッショナルとはおこがましいですけど、人事の仕事が長かったからできるアドバイスは絶対あると思います。 なるほどね、いいですね。それ僕も聞きたいな。 あと、さっき言った信頼関係の自己理解、他者理解、他者需要、その分かり合いない前提。 僕ね、あの人何でしたっけ、他者と働く宇田川先生、埼玉大の。あの先生の本すごい好きなんですよ。 まさに僕が言いたかったことは、あの先生がピシッと言語化していただいたんですけど、 基本、人は分かり合いない前提に立って、まず橋を架けるっていう、他者との関係に橋を架けて、 橋を渡って相手を見に行って、戻ってきてまた俯瞰的に見るみたいな、そういうことをあの先生言ってたんですけど、 さっき言った自己理解、他者理解、他者需要っていうプロセスを、どうやって具体的にやるかっていう、 そういうワークショップっていうのは、過去の企業人事の時でも今のコンサルアドバイザーとしての仕事の中でもやってるんですね。 だから僕が具体的に人事で、具体的に人事コンサルでやってる手法を皆さんに体験していただけるっていうところは、 結構、自信持って言えるバリューがあると思ってますけどね。 わかりました。はい。いや、めっちゃ面白そう。 ぜひリスナーの方は、ちょっと見かけに惑わされぬようにね。 本当にですね、見かけが問題なんですよ。自分で言うなって感じです。見かけ問題ですからね。 はい。いや、めっちゃ楽しみですね。また多くの人に来ていただいてね。 はい。楽しみだった。新しい出会いを。本当に前回もすごいいろんな人と出会えて、すごい楽しかったんですよね。 だんだんだんだん、回をごとに楽しくなってきて、今回もそういうふうにしたいと思ってます。 ぜひ一面でも多くの方にご参加をお待ちしてます。 はい。ということで、来月からかな、12月からスタートします。 アナタ流キャリアの歩み方、人を育む信頼関係とは、というね、フライヤーブックキャンプということで、 その対談を安田雅彦さんとさせていただきました。どうもありがとうございました。 ありがとうございました。よろしくお願いします。 # 『意思決定入門』 それでは今日のフライヤーのコーナーです。 今日はですね、ビジネススクール意思決定入門という本になります。 著者ですが、内田一成さんですね。 元BCG、ボストンコンサルティンググループ、日本代表でいらっしゃいますね。 2006年には世界の有力コンサルタント25人に選出されたということで。 2006年から2022年3月まで早稲田大学の教授。 ビジネススクールで意思決定論、競争戦略論、リーダーシップ論、そんなことを教えられています。 内田先生ね、とても有名な方でいらっしゃいますが、2022年8月ですね。 出た本になります。 こちらの本、まさにタイトルの通り意思決定にまつわるですね。 入門的なセオリーですね。 それが書かれております。 意思決定する時にどんな風に意思決定すべきか、これは私たちみんな等しく悩むわけなんですけど。 数字みたいなものね、大事ですよね。 じゃあ何か買い物をするっていう時に、こっちの方が2割安いと。 したら安い方を買った方が、もし同じものだったらですよ。 安い方がいいよねっていうことになるんだけれども。 しかし実際に同じものというのは存在しないということで、数字だけで割り切っちゃっていいのかみたいなものは、 私たちの頭を常に悩ませるわけですね。 このケースタディーとして東京ディズニーリゾートの例ですね。 東日本大震災の後、どういう形でいつ営業を再開すべきか、みたいな話。 これは収支的なバランスみたいなものもあるんだけれども、 いろいろぼんやりしたものもありますよね。 ステークホルダーへの対応だとか、周辺住民のほにゃららだとか、 従業員のパフォーマンスだとか、 こんな数字にしにくいものがある。 じゃあこれをどうやってバランスをとるべきか、みたいな。 そんなことね。 だから利益とかそういうだけで物事を判断できるんだったらむっちゃ楽なんだけれども、 必ずしもそうではないと。 そして利益だけを考えたとしてもですね、 このライバルの出方みたいなものもあってですね、不確実性があるわけですよね。 未来予想が、今このタイミングで意思決定したらいくら儲かるみたいなのが、 すごくリジットに出ればいいんだけれども、 大抵の場合そういうのは外れるわけですよね。 そうしたときにどうするのか、みたいな話とか。 人間はそういうのを頭の中にパーって全部入れて、 ゴニョゴニョゴニョってポーンってやる!みたいな。 今やる!とかね。そういうの出てるんだけど、 なんか説明しにくいですよね。 なんかこれとこれとこれとこれ全部頭にぶっ込んだら、 なんかやるって言ってんだよ俺が!みたいな。 そういう状況になるわけなんですけど。 僕も実はこの意思決定の本を書こうと思ってましてですね、 一回全部書いて全部没にしたという本がまさにこの意思決定本なんですけれども、 全く違うアプローチでやろうと思っていて。 なので、この内容そのものはとても参考になりますし、 非常にオーソドックスな内容なんで、 ビジネススクールとか通ってる人なんかはね、 本当にど真ん中で使える本じゃないかなという風に思います。 そして私の本は仕上がるのでしょうか。 ということで、今日のフライヤーはビジネススクール意思決定入門でした。 # 頂いたコメントへのお返し それではコメント返し、今日はKカフェですね。戦略転換点の緑の動き方みたいな話でしたけど、ぐるぐる鈴木さん。 トップとの回線を設立する、今日の話を一言で言えば、組織のトップとの回線作りをコックピットのカラー眺めることと思いました。 一般社員なら部長、課長なら事業部長、それより上なら社長とですね、その風景が見えることで課題ははっきりする。 僕は一時期、一般社員なのに社長とコネクトしていた時期がありました。 頂上からの風景を見るのはいいですが、職務と社長の世界が違いすぎて、手触り感がない言葉になり、良い提案はできなかったと思います。 その後は取締役のOBと仲良くして、静岡に派遣でいます。 ということで、うーん、まあでもそういうコネクションを持てるっていうのは本当に大切なことで、 いや本当わかんないですもんね、話で見ないとね。 な、何に一気一致してんだろうこの人はみたいな。 大事なことだと思います。 イタルさん、デジタルが既存のやり方をひっくり返すことが多くなってきているので、ビジネスモデルの転換の必要性はどの会社でも起こりますよね。 慣れないことをやるから失敗はつきもので、早く失敗してそこから学んで次に進めるのかが勝負なのかなと思います。 他も同じ状況なのか、後発で追いつこうとしているのか、いずれにしても他で勝てるなら、他に勝てる何らかの強みがないと生き残れそうですね。 えー、そんな組織の持続性と中にいる個人のキャリアの問題は悩ましいと。 例えばツイッターの社員とかはどう感じているんだろうかと思ってしまいます。 いやーこれね、ツイッターの話はなんか結構シビアな話で、うーん。 実際、イーロンがツイッターでね、「お前は解雇だ!」みたいな話があったりもしましたもんね、先日ね。 まあ、あんまり笑えない話ですよね、ここまで来るとね。 うん。まあ、こういうシビアな話もやっぱりありますもんね。 泉龍太郎さん、変革転換で現場で担う社員は、組織の感性の波に抗いオールを漕ぐ状況にあると思います。 体力を消耗するし、このまま漕いでよいのか、波に身を任せるのが正しいのではないかと、不安、猜疑に駆られもすると思います。 先頭たるマネジメントには、自らの熱を示しつつ、クルーの背中を押してもらいたいところ。 そんな時、やれデータ、やれエビデンス、too scientificな態度で来られると、 しらけるというか、距離を感じるというか、船全体の指揮に関わりそうです、ということで。 ただ、データとかエビデンスとか、もし社長がこだわっているんだとしたら、 そうこだわる背景は何なのかってことを考えるっていうのも、やっぱり大事だと思います。 しらけるっていう態度の前に、なぜこの人はそれにこだわるんだろうかっていうところをもう一歩深めてみる。 そうすると、やっぱり取締役会でそういう話題になっているのかもしれないわけですよね。 もしくは、どっかの社外取りがそういうことを急に言い出して、来週までに何か出さなきゃいけないとか、そういう状況にあるかもしれない。 社長とはいえども、取締役会みたいな話っていうのは、やっぱり大事な場だったりして、 そこの説明責任みたいなものは、執行役としてはあるわけであって、 そのメカニズムが何なのかっていうのを理解するっていうのも、私たちに求められる一つの要素かなという気もします。 近藤岩志さん、先日はオフィスにいて、大賀さんにご挨拶させていただきありがとうございました。 現場の状況を経営に届く言葉で語るとのこと、ことの必要性を今回の話で感じられました。 と同時に、自分が経営に届く言葉を持っていないことも痛感しています。 経営カフェは普段自分が持てていない視点に触れる機会になっていて感謝します。 ヒリヒリするような経営者が持っている感覚をこの放送で触れることで自分の言葉にしていきます。 大賀さんに会われたんですね。僕がいない日でしたけれども、基本木曜日にフライヤーに来ていただくとおそらく僕に会えると思います。 別に僕に会いたいかどうかは置いておいてですね。 今度もしいらっしゃるときはぜひ木曜日にお越しいただければと思います。 今度まささんも来るって言ってました。 行くよーって。 ありがとうございます。経営カフェで参考になっているということで嬉しく思います。 松井田一さん、ここから有料コンテンツへの話は爆笑でした。 大賀さんとマスターの会話を聞き考えさせられたり、元気をもらえたり、素敵な時間をありがとうございます。 トップとの会話の際にマスターが心がけていることを薬剤師と患者さんとの会話で展開して考えてみました。 ファクト2は手相や検査地、服用状況などが当てはまりそうです。 それだけでなく患者さんの興味関心を捉えることが必要です。 しかし経営の話と違うのはそこに主体性があるかどうかと思いました。 トップの方は自分が経営しているという自負と主体性を持っていると思います。 それに対して特に生活習慣病の患者さんは健康診断で引っかかって病院を受診され、 体調変化もなく医師から言われたから薬を飲んでいるといった受け身であることが多いです。 横展開させるだけでなく、もう少し別の観点を取り入れて自分なりに解釈し実践していきたいと思います。 きっかけに感謝です。 面白い横展開ですね。 でも十分いろいろこの辺の立場の違う人とどう巻き込んでいくかというテーマで捉えると、 いろんなところに使えるんじゃないかなと思います。 ポイントはその人しか見えてないことをちゃんと使えるということですね。 ひとほんたびあまのちさん なぜトップは180度の事業転換という重大事を従業員に腹落ちさせることをしなかったのか。 従業員の腹落ちと結果に因果関係はないと思っているのか。 従業員が腹落ちすることは従業員に責任の一端を負わせることになると思っているのか。 トップは孤独という大河さんの言葉を思い出します。 トップは批判の的であり、トップが考えていることに思いを馳せることはほとんどありません。 孤独なトップの視界を想像してみる良い機会になりました。 いろんな理由があると思います。 そもそも腹落ちって別にメーターで見えるわけじゃないし、 何が落ちたかってわからないので、確認しようがないんですよね。 腹落ちした方がいいと思っているし、してほしいと思っているんだけど、 分かっているでしょ。 分からないんだとしたら分かろうとするのは、 少なくとも一ビジネスパーソンとしてプロフェッショナルで働いている あなたの責任じゃないですか。 そういう意識も少なからずあるような気もする。 いろいろな構造があるんでしょうね。 すすぅさん、現場ファクトとトップの視野。 この話を伺って会社の投資案件で倫理を通すための 上役への事前会議が早期しました。 もちろん投資金額によってどの階層に説明するか異なりますが、 上役への説明は現場サイドで困っている事実と その決済者が日頃から気にしている関心事や社会人としての 心情を織り混ぜて話すようにしています。 今考えると10年以上前に直接経営層と話す機会があった際に 先輩から提案する時のポイントとして教えてもらった内容でした。 今放送会を拝聴して、その意味付けを再認識することができました。 直接経営層との接点があると、とんでもない質問が返ってきたりするわけですよね。 そんなこと聞くんですか? それそのものが勉強になったりもするのですが、 やはり視界を合わせることはとても重要なことだと思います。 ということで、コメント返しは以上になります。 # 終わりのあいさつ はい、ということで2日に渡るマサさんとの対談でした。 URL貼付けておりますので、対談のところ本編のリンクに貼っておりますので、 興味がある方、ぜひお越しいただければと思います。 はい、ということで今日はここまで。また明日。