# タイトルコール アラキルウィキのブックカフェ。この番組は、自分の頭で考える読書の執筆者であり、 書籍予約サービスフライヤーのアドバイザーを務めるアラキルウィキがマスターとなり、 本からの学びを楽しむカフェです。 # 初めのあいさつ はい、みなさんおはようございます。11月23日、祝日ですね。勤労感謝の日の朝になりました。 はい、ということでおはようございます。 今日は祝日ですか、水曜日が休みっていうのはね、どうなんでしょう。なかなかいい感じですかね、週の真ん中ね、ということなんですけれども。 えーっと、今日なんですが先日、まあ先日といってもだいぶ前だな、11月の15ぐらいだったかな。 はい、にありました、あのDHBRですね、ダイヤモンドハーバードビジネスレビューの公開収録の音源を公開するという会でございます。 2日にわたった放送になります。 はい、当日もですね、かなり多くの人に集まっていただいて、Zoomをベースとしたライブイベントみたいな感じで、 当日のね、あのコメントを入れていただきながら質疑応答も含めてというそんな時間でしたけれども、今日は、今日、明日って前1時間のイベントなんですけど、そのうちの質疑応答を除いた部分ですね。 えー、そこだけ切り出してお届けできればと思います。はい、質疑応答はね、これはまたこれでなかなか面白くて、はい、なんですが、まあそれはね、まあ全部出してもしょうがないので、 えー、まあ当日のライブイベントに来ていただいた方のみという形でですね、えー、今日明日の放送では本編の部分をお届けできればと思っております。 では行きましょう。本編スタートです。 # 第1特集プラットフォーム編ダイジェスト ハードビジネスレビュー 児島と申します。本日ですね、大変お忙しい中、お集まりいただきましてありがとうございます。 この回ですね、初めての方もまだいらっしゃるかと思うんですが、 荒木さんとはですね、もう何年もですね、こういう最新語について語り合うという場を設けていたんですが、 先月からですね、こちらをですね、読者の方にもぜひ参加していただければということでですね、イベント化しております。 今日はですね、こちら最新語をですね、ハーバードビジネスレビューのですね、12月号、11月売りで Amazonが最善の選択とは限らないプラットフォームを戦略的に活用するという語をですね、ご紹介したいと思います。 静香さん、スライドお願いします。 はい、今申し上げましたように、特集1、プラットフォームを戦略的に活用するというのが今回の特集内容です。 まずですね、私の方からザッとオーバービューをザッとさせてもらいまして、その後対談ということをしております。 今回ですね、この特集ですね、4本仕立てになっています。 1本目がですね、Amazonで自社ブランドを販売すべきか。 2本目が、企業の独自のプラットフォームを築く方法。 3本目が、TikTokやタオバを販売に生かす方法。 最後がですね、ワークマンは店舗とファンの力で唯一無二のブランドを目指すというですね、4本立てになっています。 まずですね、この1本目がですね、ほぼ語っているんですけども、この特集のタイトルの通りですね、 要はこの特集何かって言いますと、Amazonで製品を販売すべきかどうかという問いに答える特集になります。 もちろんAmazon以外の大手プラットフォームを念頭に入れて考えていただくというのはあるんですけども、こちらがメインになります。 この1本目の論文がですね、かなり具体的にAmazonで販売すべきかどうかという基準を設けてですね、 9つの質問を設けて、スコアまで付けてですね、それがいいかどうかみたいのを選択するということになります。 なんでこんなことをわざわざやるかというとですね、当然Amazonで売るというのはですね、非常に魅力的な選択肢です。 リーチもあるし販売力もあります。 例えば弊社でもですね、雑誌をAmazonさんについて売っています。やっぱりよく売れるんですね。 ですからAmazonで売ろうと当然選択肢となりますし、今も販売しています。 ただですね、それをやると何が起こるかというのはですね、例えば雑誌ですと、雑誌を買ってほしいのになぜかですね、 Kindleというか電子版を先にこう選ぶようになってしまったり、 例えば書籍を販売して書籍を買ってほしいのになぜかですね、タイトルを入れるとオーディブルにいってしまうとか、 どうしてもAmazonとして一番今売りたいものに寄せていくという傾向があります。 なのでですね、我々はですね、販売する側からするとですね、非常にそのAmazonリスクというのが存在します。 例えば何かやろうとしても、実は勝手に何か動いていたりですね、データをもちろん見てはいるんですけども、見れないデータがあったり、 ましてやですね、雑誌以外のもので言えばですね、例えば書籍を新票を買っていただきたいですね、 ちゃんとした書店さんから買っていただきたいというのに考えていたんですが、 中古で1円で売るものが先に出てしまうとか、本当に僕らが売りたいものが売れない、届けたいブランドが届かないみたいなことがあるので、 販売魅力的なんですけど、さあどうするみたいなことを考えるべきだよねというのを答えています。 2本目は、じゃあそれに対してどう考えるかというので、Amazonを使っていない、使っていないというか、ほとんどそこを活用しないでも成功している事例を出しています。 それが例えばNikeのプラットフォームなんかを言っていて、それをですね、ブランドフラグシッププラットフォームなんていう言い方でですね、表現しています。 そういうNikeぐらいですね、強いブランドがあるとですね、Amazon使わなくても自社で作っていくことができると。 特にですね、ここで表現されているのがクラウドソーシングとクラウドセンディングという言い方で、ちょっとこれ理解しにくいんですけど、 今はですね、ブランドにサードパーティーをつけて、そこから価値を引き出すのがクラウドソーシング。 その参加者が自分の口コミだとか体験だをどんどん共有していくのがクラウドセンディングということで、 プラットフォームにもクラウドソーシングとセンディングの濃淡によって4つにジャンルが分けられますよね。 それぞれ実は違う性質を持つので、それによってプラットフォームを考えていきましょうねというのを言っています。 例えば、いわゆるなんですかね、専門家にマッチングするサービスってありますよね。 ビジネスパーソンのスキルを売るようなものであったり、暮らしのマーケットさんみたいな販売、 個人でやっているような公務店さんを紹介するサービス。 そういうサードパーティーとつなぐというものもありますし、一方で自分の体験談とか、 自分の行動記録だとか、ランニング記録なんかを公開して、そこにエンゲージメントを上げていくようなやり方もあるんですけども、 一長一短をかなり分析をしているというところです。 ですから、ブランドによっては、参加者の人を巻き込めばいいやってなるんですけども、 例えば我々のハーバード・ゲンセル・イベントで読者会をやりましょうっていったときに、 普通にやれればいいんですけど、読者の方たちがみんなすごすぎて、 僕らは編集部いらないよねみたいな状況になることだってあるわけですね。 そうすると、そのブランドの価値がなくなっていくよねみたいなこともあったりして、 そういうのを言っています。 3問目は、TikTokやタオバオについて言っていて、 要はこれはライブコマンスについて語った論文です。 中国のライブコマンスというのが今、ものすごく伸びていまして、 そこに吊られるように米国も260億ドルかな、記載してあったんですが、 今後、それぐらいの急激に伸びが見込まれます。 だから、普通に買うんじゃなくて、ましてやテレビ通販みたいなものじゃなくて、 もう完全に動画でインフルエンサーの方がこれすごいねって言ったらバーッと売れるっていうのは、 今、もう起きてますと。 そういう意味でのプラットフォームをちゃんと使っていきましょうねっていうのを具体的に書いています。 最後がワークマンさん、これは日本のオリジナルというふうに形で、 我々の方で作っているんですけども、ツキヤ専門に出ていただいて、 ワークマンみたいに強いブランドをどう作ったんですかという中で、 結局おっしゃっていたのは、最初は楽天市場やっていたんですね。 でも楽天市場から撤退して結構大きなニュースになったんですね。 ただ、それも学ぶためで、そこから勉強して、何を学んだかって、 要はAmazonに対抗するための3つの原則みたいなのを掲げて、 その3つの原則に全部と争う、そことぶつかっていくために、 全ての戦略があると。そこがワークマンの本質であり、 じゃあそこをどう超えていくかっていうのが、対Amazonの戦略でもあるということで、 例えば、宣伝機ですね。Amazonのプラットフォームで、 Amazonが何かやろうとすれば、いくらでも反則権をかけられますし、 強いわけですね。そこに勝つにはどうするかっていうので、 例えばインフルエンサーを使いましょうと。 反則権は一切かけず、インフルエンサーマーケティングをやりましょうというのを、 かなり具体的に書いています。 ワークマンさんのすごいのは、本当に経営に無駄がなくて、 取材のやりとり等々も、一つ一つが無駄がないんですね。 それを無駄を省いて、やるべきことに集中していこうというのが、 かなり細かく書いている論文です。 ということで、ちょっとオーバービューをさせていただきました。 新木さん、この中で気になったものですとか、 語りたいテーマとかあれば、ぜひ教えてください。 # 私たちは脱アマゾンできるのか？ 改めまして、小島さんどうぞよろしくお願いします。 そして、参加者の皆さんどうもよろしくお願いします。 ということで、古くて新しい問題というか、 チャンネル戦略ですよね。 これはもう、ウォルマーと使うべきかとかね。 昔からそういうイシューはかなりありましたけれども。 この最初のアマゾンのスコアカード、面白いですねこれね。 これぜひ皆さん手元にあったら30ページにあるんですけれども。 こちらでですね、あなたの商品はアマゾンで商品を販売すべきかというチェックリストで。 これ非常課さん出してもらっていいですか。 これ50点満点で0から19だったらアマゾンで販売すべきじゃないみたいなね。 そんなスカーリングだったりもするんですけれども。 でもこれあれですよね、本当になんか。 一時期ブームになった言葉でもありますけどD2Cという言葉。 最近若干下火になりましたけれども。 やっぱりこの表裏の関係性ありますよね。やっぱりね。 そうですね。自分でやるか借りるかというとこですよね。 これ2番目の論文にも通じるわけなんですけれども。 自分たちでチャンネルっていうか販売場所、ネット上でね。 それを持って自分たちがしっかりと顧客を育てていくみたいなことをやればいいという話でもあるんですけど。 これがまためちゃくちゃ難しいっていうことでもあるわけですよね。 なのでこの辺の難しさも改めて感じる部分ではありますけれども。 これダイヤモンド、DHBR的にはさっきのアマゾン問題のことを語られてましたけれども。 どうしていくんですか? どうしていく? もちろんアマゾンさんにはお世話になってほしいので。 今日も貴重家が最後にアマゾンリンクを多分皆さんに共有すると思うんですが。 やっぱりですね。アマゾン以外なかなか、もちろんいろいろあるんですよ。 プラットフォームあるんですけど、圧倒的な販売量があるんですよね。 楽天さんとか今すごい伸びてきているんですけども。 なかなかこれを無視するってのはできないです。 自前で売れるかっていうとですね。 なかなかそのチャンネルを作ることは本当に難しいので。 多くの企業さんはどうしても付き合わざるを得ないっていうのが多分実態だと思うんですよね。 そうですね。だからこれ独自のチャンネル作って、例えばアプリを作って。 そこで販売も兼ねていろんなことをやるかみたいな話はあるわけなんですけれども。 本当ビジネスモデルを根幹から変えなきゃいけないと。 サブスクリプションモデルに変えますみたいなことっていうのは、 口で言うのは簡単なんですけれども。 本当に社員一人一人の構造を根こそぎ変えていくみたいな側面があるので。 そうですね。 難しいですよね。 弊社も今絶賛DX中なんですけども。 ハーバードビジネステレビだけじゃなくて、他の媒体でそういうことを取り組んでいます。 やっぱり組織とかプレイヤーから全部変わってくるんですね。 つまり流通の上に全てコンテンツっていうのは乗っかっていて。 ある種、昔で言うと新聞だったら新聞は白紙でも売るんだみたいな営業があって。 つまりそれだけ販売もしっかりしていて、その上に記者が好きに書けるわけですね。 編集と完全に販売が分離してできるというのは、逆に言うと流通がもう完全にあるから、その上で記者が好きなようにできたんですけど。 またそこが一から自分たちが流通まで手を広げるとなると、 本当に今までコンテンツだけ作ってたっていうのはもう全然無理で、 僕らが一対一で誰が来てくれてるのかな、どういうエンゲージメントがあるのかなとか、 そういう数字見ながら、本当にやっていかなきゃいけない。 そこに一気一致しながらやっていくということで、思考から何かが全部変わっているというのがあります。 だから今日のまさにこの場も、ある意味での一つの脱アマゾン的な動きでもあるわけですよね。 そうですね。ここの狙い自体がですね、僕らが雑誌を今売ってますと。 雑誌を作って売って、皆さんに届けるっていうのが仕事だって定義しちゃうと、 もうそのままなんですけど、ずっとどんどんアマゾン依存が広がっていくことになるんですけど、 僕が今掲げているのは、生まない雑誌っていうコンセプトを掲げて、 社内でいろいろやっていこうって言っています。 つまり僕らが届けたいのは雑誌じゃないんですよ。この中身なんですよね。 それを皆さんに感じ取っていただいて、気づきを得ていただくということなので、 雑誌が極端なしなくてもいいわけですよ。 これをつんどくして、つらい思いをさせるつもりはないわけですよね。 なので、こういう取り組みをしてですね、皆さんに何か感じ取っていただくっていうのも まさに一つの僕らの取り組みですし、脱アマゾンとまでは全然いけないんですけど、 一つのそういう、これから目指す先の在り方だとは思っています。 いやだから、この3本目の論文でね、TikTokとかタオバオとか、 そのライブコーマースの可能性みたいな話あったじゃないですか。 この話も全部地続きで、何を売ってるかっていうと雑誌じゃなくて、 ある意味小島さんであり、もしくはそのDHBR、顔が見える形で、 その人がどういう思いで何をしているかというその思想であり、 それをまさに共感してもらうっていうことが、ビジネスの根幹にあるってことなんですよね。 だから、これはライブじゃないと伝わらないことってあるわけですよ。 いろいろ加工できちゃうと、いろんなおひれはひれつけることができるんですけど、 今この場で小島さんがどれくらい本気でそれを語ってるかっていうのは、 オーディエンスに丸見えなわけですよ。 だから、この人だったら信じて、本気かもしれないDHBRみたいなね。 そこにファンがつくし、そんなことでもあると思うんですよね。 まさに自分にブーメランが戻ってくる。 今若干動揺してるんですけど、本当におっしゃる通りで、 実はこの10月に、HBRってグローバルカンファレンスって言って、 今旧言語、旧ローカル媒体があって、各言語、日本語を含めて、 韓国とか台湾とか中国とかイタリアとかフランスから編集者が集まって、 一堂に会する場が久しぶりにあって、ボストンに行ってきたんですけど、 その中でドイツが今大きく変わっていて、 ドイツの女性編集長が言ってたんですが、 その方はジャーナリストを元々やっていて、 ジャーナリストって自分がこれはいいと思うのを報道すると。 それはすごい価値があるんですけど、 やっぱりおっしゃってたのは、我々はファシリテーターであると。 我々はホストであると。 私たちが提供すべきはこういう場であったり、議論の材料であったり、 繋ぐ役目であったり。 つまり僕らが書いて、はいどうぞみたいな。 そういう時代じゃないよねって言って、 その場はリンクトインを活用して、 記事に対してディスカッションをやるみたいなことをやってるんですけど、 やっぱりもうスタッフドイツはそれで今やってるっていうケースが紹介されて、 なかなかやっぱりそうだよなっていうところはあるんですよね。 本国ももちろんそういうのでうまくいったりとかありますし。 ただですね、この2本目の論文にもなるんですけど、 あまりファンじゃん、ファンコミュニティだ、ファンミーティングだ、 なんだかんだってやるとですね、 やっぱりコミュニティって生き物なので、 誰かにかなり紐づいてしまったり、 誰かの上下によってかなり変わってくるっていうのも、 もちろん一方で分かってるんですね。 だからここでコミュニティ作った、 あらきさんみんな大好きで、 あらきさんのコミュニティになってしまうと、 ブランドとしてのコミュニティがなくなっていくとか。 一方でブランドが強すぎると、 なんていうんですかね、 なんか面白くないみたいな。 やっぱりそのトレードフの部分もあったりしてですね、 結構これがですね、難しいなって思っているんですよね。 我々も歴代何度もこういうのをやり続けているんですけど、 なんか続かないんですよね、一言で言うと。 それは著者みたいな人が強烈すぎたり、 その人がいる間は大丈夫なんだけど、 その人が変更があって出れなくなると、 離れていっちゃうとか。 もしくは参加者同士って言ったら揉めっちゃったりとかですね。 なんかいろいろあるんですよ。 その辺の難しさは感じてたりします。 面白いですね。 ブランドのアイコンとその個人のキャラクターっていうものが、 どういう相乗効果を生むかっていう、 非常にセンシティブな話でもありますよね。 だから大企業でやろうとすると結構うまくいかないのは、 大企業の看板が重すぎちゃって、 キャラクターが根付かないっていうか、 そういうところ。 だからこの最後出てきたこのワークマンみたいなところは、 すごいそういう意味では絶妙ですよね。 土屋さんというキャラクターも結構出てますけれども、 一方でワークマンというブランドそのものに ファンが付いているみたいな印象もあるので、 生きたブランドって感じはしますよね。 そうですね。 やっぱりワークマンって男と言っといて、 ワークマン女子っていうのをつけてるぐらい。 僕はこのネーミングがすごいなと思ったんですけど。 やっぱりうまいですよね。 ワークマンの製品そのものを私も買ったりしてると、 本当に物がよくできていますし、物としても。 これが本当に好きな人っていうのが、 本当にいいんだよって言ってるのもよく分かるんですよね。 ですからそういうところをちゃんと抑えていく。 ベーシアグループじゃないですか。 多くは。 ベーシアって今AIすごいやってたりして、 そういうAIの経緯の人と一緒に何かやりながら、 YouTubeで自分たちのことを語ってる人を すごいAIで分析して見つけて、その人を引っ張って、 タダでいろいろやってもらうみたいなことで、 開発に加わってもらうとか、 そういう引っ張り方をしていましたね。 それを裏返すと自分たちはあんまり アウトドア製品とか詳しくないっていうんですよね。 本質的に。 作業区は詳しいんだけど、 本質的にアウトドアのレジャーってところは詳しくないから、 むしろそういう人たちに教えてもらうみたいな。 製品担当者は実は素人で、 むしろそういう知恵をかき集めて作ってるっていうのも 絶妙に上手いなと思いますね。 でもこの土屋さんのインタビュー、 これすごい良かったと思うんですけど、 やっぱり感じたのは、経過題のフォーカスと、 だからこそやらないことを明確にするっていうことだと思ったんですよね。 チャンネルっていうのが最大の業界において大事なポイントじゃないですか。 だからそこには徹底的に経営リソースでブラッシュアップしていくと。 逆に言うとそれに足を引っ張っちゃうような、 面白いですよね。 無駄なことはしないってさっき言いましたけれども、 経営幹部は毎日出社しないと言ってるわけですよ。 これなんで?って思うと、 経営幹部がいるとみんな気使うからみたいな。 余計な仕事が増えちゃう。 本当そう、ちょっと裏話ですけど、 普通僕ら取材とか打ち合わせとかする際って、 必ず候補の人が同席するんですよ。 上場企業はそれは当たり前で、コミュニケーションリスク。 何か余計なこと言って書かれちゃったら困るっていうので、 絶対つくんですよ。 場合によっては5人ぐらいいたりして、 結構6人、行きたい6人とかもあるんですよね、普通に。 ですけど、付屋さん1人でいらっしゃって、 候補の人も、頭来るんですけど、後は出てくる。 なんでこれなんですか?って。 無駄じゃないですか?って。 さらっと本当に。 こういうのって、実はなかなかないんですよ。 某電機会社になると本当に、 みんな怖がっちゃって、いろんな人来ちゃいますし。 これは多分、そういうところにも現れてましたね。 現れるでしょうね。 外から見えますもんね、そういうのね。 なんかあれ思い出しましたね。 小松がキャタピラーと戦った1960年代、70年代ぐらいの 丸A、丸Bとか。 あれ、すごい研究対象になってますけれども、 ちょっと記憶がうる覚えですけれどもね。 もう徹底的に、いかにしてキャタピラーに勝つか、 もうそれだけ。 だからそれに関係ないものは一切やらないっていう、 非常にリーンな、目標明確でそれに最短距離みたいな。 だから、そういう経営システムになっている会社って 実は意外にないっていうか、 そこまでシンプルに目標を研ぎ澄ませてやることを、 もうそこに向けていくっていうね。 そうですね。 でも聞けばちゃんと理由はあって、 そこは割と明確な戦略ってか研ぎ澄まされてるんですよね。 そこがやっぱりワークマンっていうか、 土屋さん含めて警官文素晴らしいところだと思いますよね。 だって自分たちは出ないっていう素晴らしいじゃないですか。 素晴らしい。 社長の顔とかその役の顔見ないでこう、 みんなロギマギしちゃってる人もたくさんいると思うので、 そのコミュニケーションとしても分かった上で出ないというところです。 ということで、すいませんちょっと長くなっちゃいました。 前半はここまでということで、後半に行きましょうか。 # 『オンライン脳』 それでは今日のフライヤーのコーナーです。 今日はですね、オンラインの東北大学の緊急実験からわかった危険な大問題という本になります。 著者ですが、川島隆太さんですね。東北大学華麗医学研究所所長でいらっしゃいます。 著書としてスマホが学力を破壊する。さらば脳ブームなど300冊以上。 川島先生ってあれじゃないかな。脳トレの先生ですよね。 こちらの本がアスコムから2022年8月出てます。 帯にですね、イーロンマスクはなぜリモートに否定的なのかという文言が書かれてますけど。 まさに今ツイッターでリモートワーク禁止みたいな話が話題の一つにはなってますけれども。 まずオンラインの音は何かということを定義しておきましょう。 オンラインの音はスマホ、タブレット、パソコンなどデジタル機器をオンラインで長時間使いすぎることによって脳にダメージが蓄積され、脳本来のパフォーマンスを発揮できなくなった状態を指すということで。 コロナで急速にオンラインが普及した現在、脳に悪影響が出ないように生活していかなければならないということですね。 これどういうことなんだろうな。 オンラインで接続していることが問題なのか、画面を見続けることが問題なのか。 コロナにならなくてもですね、例えば私なんか、いわゆるホワイトワーカーの仕事ってパソコンにずっと向き合って仕事しているみたいなね、エクセル見てとかワード見てとかっていうことですよね。 でもこの定義に行くとそれもオンライン脳なんでしょうね。 でもオンラインって感じじゃないんだけどな。 ここでいうオンラインっていうことの本質が一体何なのか。 人とコミュニケーションをオンラインでやるっていう、なんとなく本文を読んでいるとそんな気がしますね。 オンラインで脳が同期しない二つの理由ということなんですけど、一つは視線。 コミュニケーションの基本は相手の目を見ることであるが、オンラインコミュニケーションではそれがうまくできないということですね。 二つ目は映像と音声のズレ。 映像と音声に微妙なズレが生じるということで、人間の脳はミリ秒単位で全ての情報を解析していると。 そのため映像は脳にとっては荒い電子紙芝居のようなものであると考えられると。 人がオンラインコミュニケーションを一応リアルなコミュニケーションと捉えていても、脳は非常に違和感の強い不自然なものと捉えているわけだと。 だから対面コミュニケーションでは生じる脳の活動がオンラインでは起きないのだというのが現在の著者らの結論であるということですね。 なるほど。 スマホを使うと学力低下が起きる。 そういう学力問題。脳の発達が明らかに遅れる。 そんなようなことが書かれています。 上手く付き合いたいですよね。最後にオンライン脳と上手く付き合う方法みたいな。 オンラインオフラインを賢く使い分けるみたいなことが書かれていますけど。 全てが悪いというよりは、いかにしてその影響をミニマムにしていくか。 そんなことが大事な気がします。 ということで、今日のフライヤーはオンライン脳でした。 # 頂いたコメントへのお返し はいそれではコメントを返します。今日はマサさんとの対談の初日ですね 源さんです。事故とは一番近い他者である しかし周りにも自分にもコントロールを手放すことも大事である もっと環境を上から見て足らないところを達していくその気づきは自分の世界を抜け出した 体験から起きてくるのではないかと思っています 信頼関係のある状態でこそ限界を突破する挑戦ができる 原始的な意味での自己実現や自己理解他者理解を維持することが大事ですね 職場で人として成長していきたいなと思いましたありがとうございました 爆笑の終局が良かったですということではい 爆笑の終局な何を笑ったんだかもう忘れちゃいました マサさんと話すといつも何かが母と言って終わるみたいななんかそんな感じなんでね あの あれなんですけど不思議ですよね彼のキャラクターってね本当に何か なぜかいや僕との付き合いなんてほんと短い ものなんですけどなんかそう風にさせる空気があるっていうのは マサさんのチャーミングポイントの一つかなというふうに思います いたるさん他者を通じて自分のキャリを考えるは必要だし効果的だと思います なんというか信頼関係以前あるいはその先に一人の人間として接する ニュートラルさがいるのではないかと私は感じているので利害関係があるからできない とは言いたくないですがやはり上司だと部下の人生すべてを預かれない難しさがあり どうしても仕事とつなげざるを得ない あるいは相手の中に触れることができない部分上司には関係のない部分があるのではと そして配偶者だと心配させたくないから言い出しにくいという人もいて難しいですねと まあ人それぞれだし人間関係それぞれだと思うんですけど なんかねやっぱりそういうことをちゃんとこう トロできる関係とかなんかそういうのをしっかり作りたいですね なんかこう キャリアって人との関係っていうのはねなんかちょっと切っても切り離せないものがあるから ね自分で考えるんだって意気込んでも ねえやっぱりいろんな人に支えられている部分あるし はい泉龍太郎さん海賊王に俺はなるみたいな青臭く勇ましい言葉を吐いた時にしらけた 反応者に構えた反応が帰ってこないと期待できることこれを担保することが率直な 事故解除を通じてキャリアの考えを深めるために大事だと思いました そうした場をセットするには日々の仕事や生活の文脈から自分を 剥離浮遊させることが必要そう 強い中退でつながった関係の場合どうしても日常の文脈に連れ戻す引力が働いてしまい そこにいかんともし難い原理的な難しさがある気がしましたということですね はい ええ そうですね えっと この 武蔵野 emc でもねよく言ってるんですけど言ってるというか僕が言ってるというか 陽一さんが言ってるんですけど あの人の夢を笑わないっていうねルール鉄則があるんですよね まあやっぱり 人間どこかしらジャンプ飛躍みたいなものが必要な時があった ある時にそのコミュニティがですねその踏切版の存在になっているかみたいなことってやっぱり ものすごく大事なんですよね あの そうなってない組織って なんか後ろから冷床してるみたい結構ね僕そういうコミュニティーの中で長く育って きたような気がする 冷床みたいな部分があったのでなんかね やっぱり踏切なさみたいなものはありましたけどね やっぱり踏切版のコミュニティってやっぱ大事な気がします本当に 松田数とした自己解除とそれに対するリアクションを得て自身で再認識する この流れをピアカンセリングに対して まささんのなんで職場でできないんだろうという問いが印象的でした まささんの言うように信頼関係も影響していると思いますが職場でできないのは距離感 の問題もありそうだなぁと感じました 職場では一緒に仕事をする中でフィードバックする 側の弱点や劣った部分が見えてしまうことがあると思います そうするとお前に言われたくないよ感が出てきてしやすきやすいのかなと思いました 悪い部分に目が入ったとしてもう良い部分を見れるようになるにはどうしたらいいのか そんなことを考えながら今日も職場で頑張りたいなと思います まあどうしてもねなんか 共同しているとねできないところとか ばかりが入ってきてしまうそんな人間関係になっちゃったりしますね これは まあ基準が明確だから その基準に満ちていない足りてないところが 過度にクリアになっちゃうみたいなそんなところなのかなぁ 近いと見えちゃうんですよね他人のあらかね ぐるぐる鈴木さんキャリアに大切な運会社で自分の部下だったメンバーが僕が会社都合で 移動した後にその部署で先に管理職になっていて それを知った時に感じた何とも言えない感情がありました 運や状況で決まるもので僕個人の問題ではないと頭ではわかっていますが会社で 心を言う 揺らされた瞬間に酷い言葉を言ってしまいそうなのでいつも蓋をしていたのを思い 出しました この人に運が向くだろうなと思うのは前向きで文句を言わない人かなぁと思います 信頼のとの言葉も再現性を期待できるとつながる気がします いやー この気持ちはすごいよくわかる あいつがみたいな比較するそのアップルとアップルの比較じゃないってわかってるし アップルとアップルの比較であればなおさらなんだけど ねえ なんでっていうね いやーそういうところからの ね内政ってすごい深くなるんだと思います いやいいね北村直文さん研修のロールプレイで他社から受けた私へのフィードバックが鋭い ところをついてくると関心したことがあります 自分で自分のことに気づけてない部分が多いんでしょうね普段思い返すと仕事内で他社 にフィードバックをするされる経験は少ない気がします 研修などの 馬独特の空気の中の方がフィードバックはしやすいですね 信頼からのキャリア形成これは心理的安全性の有無で左右される感覚があります 心理的安全性が担保されるから 心理信頼関係が醸成されキャリアにつながっていく 素直さが大事かもしれないです そうねーこのねー 第三者からのフィードバックってねー 結構何気ないコメントでも残るんですよね これはねだからこそ自分が他社に言うときもねやっぱり気をつけないと 残りますからね 残すぐらいの気持ちで行った方がいいのかもしれない 一本食べはマロッチさん自分はものすごく恵まれているなぁと感じましたマスターや まささんの話を聞いて幸せなキャリアに向かって努力し近づくことができます ブックカフェを聞いたり本を読んだりして考え方が変わり僕は今幸せです 心に余裕がありますマスターをはじめみんなに感謝です 僕が心に余裕を持てるようになったのは運が良かっただけです僕や僕と同じような 境遇の人だけがマスターやマスさんの教えを享受できるのは申し訳ない気がしています 僕は社会のために心の余裕を量産し社会に差し出します ということです はいいやーなんかありがとうございます 恵まれているなぁと 今幸せですいいなぁ いやこうやってちゃんと言い切ってしまう言い切れる状態っていうのが大事なんだと思います いや感謝していただきこちらも感謝 嬉しいなはいということでコメント返し以上になりますいつも皆さんありがとうございます # 終わりのあいさつ はい、ということでDHBRイベント会でしたが、いかがだったでしょうか。 毎月やってますんで、ぜひライブイベントとして参加いただけるといいかなと。 そして、ぜひコメントとか入れていただければありがたいです。 はい、ということで今日もここまで。また明日!