# タイトルコール 荒木博之のブックカフェ。この番組は、自分の頭で考える読書の執筆者であり、書籍予約サービスフライヤーのアドバイザーを務める荒木博之がマスターとなり、本からの学びを楽しむカフェです。 # 初めのあいさつ はい、みなさんおはようございます。12月22日、木曜日の朝になりました。 さてさて、もう年の瀬ですね。はい、あっという間に年末に近くなってまいりましたけれども。 今日の予定、いろいろ入ってんな。そうかそうか、今日マサさんとランチすんだ。 Voicyでも何度か来てますけど、マサさんが昼に来るらしい。 あと、くまひらみかさんと対談するという予定にもなっております。 なるほど、ちょっと盛りだくさんな1日ですけれども、頑張っていきたいというふうに思います。 さて、今日なんですけれども、昨日から続いてたDHBR対談の2日目ということで、 今日はですね、営業組織を強化するという特集後以外の内容ですね、その辺について触れていきたいというふうに思いますので、 ぜひ楽しんでいっていただければと思います。では行きましょう。本編スタートです。 # 特集以外の論文の読みどころ はい、特集以外もですね、編集部ではですね、DHBRではですね、いろんな論文だとかインタビューを載せています。 その中でいくつか紹介したいと思うんですけども、まず100周年連載と今やっておりまして、 そこでですね、サントリーホールディングスの社長である二並さんのインタビューを掲載しています。 ハーバードビジネススクールで何を学んで、サントリーで今何をされているのかというのが分かる内容なんですけども、 私自身は二並さんって強いイメージがあったんですけども、非常にナイーブなところを今回のインタビューでは見せていただいたなと。 特に組織文化、文化というのを非常に大事に今考えていらっしゃるということで、 BIMの人ビームですね、来週なんかもですね、やっぱり組織文化をどう入れていくかというところにかなり力を割かれたようです。 非常に貴重なお話かなと思いましたし、二並さんらしいからしくないか分からないですけど、やっぱり部下、人をですね、 信じることは大事だということを言っていたというのは印象的なお話でした。 他にもですね、戦略の論考としてですね、ベインのマイケル・マンキンスさん、結構最近出てくるんですけども、 予測不能な時代の戦略策定法というのを出されています。 特に予測不能になるとですね、いわゆる計画をして予算を決めて、そこから動いていくというのでは全然遅いということで、 どうやって戦略に柔軟性を持たせるのかというところを課題として書かれています。 5つのステップというのを紹介しています。 これも純粋に参考になりますし、リアルオプションとか多分ファイナンスされている方とかご存知かと思うんですけど、 リアルオプションのですね、考え方を入れていくというのも非常に大事だと言っています。 特に何か指標を決めておいてですね、ここを越えたら赤信号だよとか、逆にここを越えたら進もうとか、 変化に強いというのは逆にそういうことをですね、きちっとやっている企業だというふうにも言っています。 次がですね、政治的対立マネジメントする方法という、ちょっと職場の対立がアメリカだとかなり激化しているようで、 そこに書いたものもありますし、サプライチェーン・プラットフォームから君にイノベーションを見出すということで、 ハイアールですね。今、ハイアールってかなりHBAの中でもよく出てくる企業でして、デジタルプラットフォーム、 コスモプラットっていうらしいんですが、サプライチェーンの企業をつなげているプラットフォームがあるようで、 そこからイノベーションが生まれているようというのに注目した内容です。 あとはDEIですね。ダイバーシティ・イクリティ・インクルージョンということで、 ダイバーシティの推進に法的専門家との連携が欠かせない理由ということで、 DEIを進めるにもですね、ちゃんと法律化を巻き込もうよというのがあります。 あと私的にちょっと推しなのがですね、この密になるものへの恐れをどうすれば克服できるかというのですね。 ネイサン・ファーさんと、あとこれはファー・フサイなんですが、普段はですね、戦略論とか出てくるんですけど、 なぜかフサイでこういうちょっと自己啓発的な記事が出てきておーと思ったんですけども、 リスクをですね、どう考えるかみたいなところをグーッとしたら非常に参考になりまして、 身体的リスクだったり経済的リスクだったり知的リスクだったり、 自分が置かれているリスクっていうのはどこが体制があるかですかね。 どこを許容して、どこを許容しないか、安定に抑えておくかみたいな話があってですね、 例えば起業するにしてもですね、いろんなリスクがあると思うんですけど、 ここは自分は取っていこうとか、ここは取らないでいこうみたいな、 そういうふうに考えられるようになってですね、結構参考になりますというところです。 荒木さん、何か気になったものがあれば教えてください。 # 新浪さんのアート論は何が言いたかったのか？ はい。じゃあ、最初はニーナミさんのところから行きたいと思いますけれども。 いやぁ、うん。いいですね。ニーナミさんね。 これ、えっと、この、何ですかね、一番フォーカスされている言葉、経営とはサイエンスであり、 運を呼び込むアートでもあるという言葉なんですけれども、 いや、いい言葉だなと思いつつ、ちょっと僕はニーナミさんが言わんとしていることの意図を、ちょっと組みかねている部分もあって。 あの、これ、えっと、読んでいただくと分かる通り、こう、 HBSの話、結構されてるんですよね。ハーバードビジネススクールの卒業されたということで、結構HBSの話、 で、ビジネススクールでやったことが経営にどう役に立ってますか、みたいな話をされているんですけれども、 まあ、サイエンスを学んだ場ではあるんだけれども、こう、やっぱりアートみたいな部分もあるんだ、みたいな話だったんですけど、 これ、どういう、あれなんですかね、ここで言っているアートっていうことの本質っていうのが、ね。 あと、あの、ここ実は、まあ、編集部でもこれ、タイトル使うかどうか迷ったんですけど、まあ、ご本人の言葉そのものなんで、でもよく考えると、うんって思っちゃう、そういうタイトリングなんですね。 で、やっぱりですね、まあ、経営とはサイエンスってなんかみんなわかると思うんですよね。皆さん、そのデータを分析したりロジックであったり、 あの、そういうところを当然HBSで教えて、そうやっていくと。ただ、あの、それだけじゃないっていうんですかね。 あの、結局、こう、最後はこう、あの、なんですかね、うんうんであったり、そういう、うー、まあ、こう、かみがかってるって言ったらおかしいんですけど、 簡単にその、あの、データとかなんとかで言う世界じゃないみたいなことを、あの、南さん多分おっしゃいたかったんだと思うんですね。 で、まあ、それはアートと表現されていて、つまりまあ、こう、単純に理解できないものっていうふうに捉えるというのかなと思うんですけども。 わかりました。うん、わかりました。いや、えっとね、何がわかったかというと、あの、えっとね、 いや、アートがあるっていうか、こう、予測できないものはあるっていうのは多分みんなわかってると思うんですけど、 その、ビジネスの文脈で考えると、それがバグっちゃうんですよね。なんか、だんだん自分がその因果をコントロールできるようになるような、こう、 こう、優秀な人であればあるほど、例えば、ね、営業の話なんかもそうですけど、 もう何でも俺がやればできるさ、みたいなふうに、こう、サイエンス寄りになっちゃうわけですよ。でね、この話でシャクルトンの話されてるわけじゃないですか。 これ、えっと、南極の、そうそうそうそう。でね、このケースに意味があるって僕は、あの、い、いまようやくわかったのは、 要するに経営のケースじゃないんですよ。大自然のケースなんですよね。大自然の中で意思決定するっていうことになると、 所詮コントロール、人間がコントロールできることっていうのは、わずかなんです。明日の天気とか予想できないじゃないですか。 で、そういう中で、そのアートの部分を強烈に感じるっていうか、アートっていうか運かな。要するにサイエンスを超えた部分。 でも、その中で自分ができることをギリギリまでやる。その、こう、微妙な攻め入れ。だから、経営のケースだけだと、なんかね、サイエンスだけで語っちゃうみたいな話って、 出てくんじゃないかなって、僕はちょっと、いまこれ、ようやく意味が、勝手に、勝手に、あの、ちょっと読んでない方もいらっしゃるんで補足すると、このシャクルトンの南極横断探検隊、 あのが、ケースがあって、ケースってのはその、国名にですね、どういう状況かを書かれた教材があるんですね。 で、それがこう、ナンパ、船がナンパしちゃうんですね。で、そこからどうやって一気に伸びるかみたいなのを、当時のケースを読んで、 じゃあその調査を皆さん経験しながらどう判断しますかっていうのを、サントリーのその社内大学ではやっているということなんですね。 ですから、極限の状況でどう判断するかっていうのを鍛えるっていうことなんですけど、今の荒木さんのお話だと、 まあその、つまり全部コントロールできないじゃんっていう、自然っていう、全くコントロールできないものを前に、どうやって判断するの?みたいなところを、 実はやっているっていうのは、なるほど、確かにその、鞘師だけじゃないところをもう見ているっていうところですね。 まあだから僕、ビジネススクールでも長らくやってたんで、大半のケースはビジネスケースですね、当たり前なんですけれども。 グロービスでもシャクルトンのケース、実は使って、まあ今使ってるのかな、ちょっと分かんないんですけど、使ってました。 で、その本質を僕はあんまり理解しかねてたんですけれども、今ようやくなんとなく分かって、 だからビジネスのケースだと、やっぱりね、サイエンス全開で語りたくなっちゃって、 運とかの話しちゃうと、どちらけになるじゃないですか。 でも、やっぱりこういう自然の中での意思決定っていうのって、やっぱりものすごい見えないものに対する恐れだとか謙虚さみたいなものを同時に感じることができるっていう意味において、 それをだからあえてローソンで、ローソンじゃない、サイントリーで使ってるっていう、そういうことなのかなと理解してしまいました。 これをやれば反転のきっかけをつかめると信じて決断を下すとか、経営の知識とかノウハウよりもっていうのをおっしゃっていて、 結局、まあもちろん学びってそういう作能的な学びあるんですけど、 そこの一歩越えていく、サイエンスを越えていくところを、やはり今お感じになられているんでしょうね。 その流れで、小島さん一押しの、読みやすいし面白い、ファー、フーフーですか、 未知なるものへの恐れをどうすれば克服できるのかという要項ですけど、 これね、僕がすごく面白いなと思った一つのキーワード、ぜひ皆さんにもちょっとね、 お持ち帰りいただきたいの、無限ゲームというアプローチですね。 無限ゲーム。 これだから、僕なりに理解すると、ゲームがワンショットで終わりだとすると、めっちゃリスキーだっていうことですよね。 だから、サイコロでグースー出なきゃ負けみたいな感じで、だったらもう半分負けだからめちゃくちゃ怖いじゃないですか。 しかし無限ゲームというのは、そのゲームが永遠に続くとか、そのゲームのルールを変える可能性もあるみたいな、 そういうふうにそれを捉えた瞬間に、手数いくらでも打てるというマインドセッティングになる。 いや、本当そうですね。 だから、最初はグースーじゃなきゃダメかもしれないんだけど、 グースー、奇数が仮に出たとしても、その後の分岐炉がまだあってとか、 そういう交渉の可能性があってとか、そういうふうに捉えることによって、 永遠にゲームを続けて、勝つまでやるぐらいのことができる。 まさにその通りで、パタゴニアの共同創業者のイボンさんのシナイドの話が出てきますけど、 元々落題性みたいなところだったのが、自分のためのゲームを発明すれば良い。 そうすれば常に勝者になれるということを早く学んだんだって言って、 まさにパタゴニアというスーパー独自の価値を築いたわけじゃないですか。 そういうゲームの戦い方というのが不確実性がある中でも大事だよって言いますし、 昔、将棋のハブさんのインタビューしたときに、 AIでもし完全ゲームと言われますけど、全部ルールが分かっちゃったとき、 チェスの世界もすぐ思ってきちゃってたんですけど、 どうするんですか、将棋会話とか。 いや、そんなの簡単ですよ。ルール変えればいいんですよ。 なるほど、みたいなすごい思ってたことがあったんですけど、まさにそういうことですよね。 ルールから変えちゃうっていう。 そういう意味では、西欧社会がいまだにああいうふうに派遣的であり傲慢に見えるのは、 無限ゲームをやってるというメンタリティがあるからというね。 確かに。 だからあの、なんでしたっけ、ミトマのクロス上げたビデオ判定とかも、 あんなビデオ判定があるのがいけないんだ、みたいなこと言ってた人がいるとかいないとかありますけれども、 ルールは可変であるってすごい強いメンタリティで、 だからあの、例えばね、小島さんが学生さんに、小島さんどうやったら人生の勝者になれますかって、 もし聞かれたら、簡単だよと、それは勝者の定義を常に変えればいいのだと。 かっこいいっすね。 まさにこのタイトルそのものが、未知なるものへの恐れの克服ということだから、 本質的にそうですよね、分かんないから、 逆に言うと自分が定義できることを変えていけば、いつでも楽しく生きていられるという、 恐れずに生きていけるという。 まさにその通りで、実は我々EIって言って、エモーショナルインテリジェンス、 感情的知性っていうのを連載をずっとやっているんですけども、 その中にもですね、仕事にしたい好きなことを見つける2つの方法っていう記事が今回入れているんですが、 そこも結局、自分で好きなことを定義するっていう話でもあるんですが、 要は成功のルールを自分で決めていくということだと思うんですね。 まず1つはベストの自分を考えましょう。 そのメンタルモデルですね。 自分が大切にしているものは何かとか、1年後亡くなってしまった何を情熱を捧げたいかみたいなことをやると見つかるよってことを言ってるんですけど、 つまりそれって成功の定義を自分でするってことですよね。 そうすれば恐れは少なくとも、不安とか恐れとかがだいぶ軽減されていくんじゃないかなと思います。 本当その通り。 読者の皆さん、そのエモーショナルインテリジェンスというコーナーは見開き2ページぐらいの小さなコラムが前後ありますけど、 これ結構僕好きなんですよね。 ちょっと対談コーナーで触れられてませんけれども。 今回の面白かったですね。 仕事にしたい好きなことを見つける。 でもやっぱ好きなこと、よく言われるじゃないですか本当にね。 でも好きっていうことを結構過論じてる部分もあって。 好きっていうことに真摯に向き合ってない人が多いですよね。 人が多いってなんかすごい上から目線なんですけど、僕もかつてそんなような気がします。 好きという感情を殺してしまうっていうね。 アヤキさんは独立され、母医師4年ぐらい経ちますけど、恐れってなかったんですか当時、企業。 企業でいいと思うんですけどね、独立される。 いや恐れは、なんすかね、恐れ感じてたらできないかもしれないですね。 なんかある意味で、論理性を飛躍する。キャリアの重要なタイミングって、 なんか論理以上の、二並さんの話じゃないけど、アートみたいなところってあるじゃないですか。 論理的に考えてたら多分飛べないんですよね。意思決定って。 常に不確実性が残って、その不確実性を冷静に考えようとすればするほど、 ロジックで詰められない部分があって、 そんな自分を見て、これは自分は意思決定できないなって思う時ってあるんですよ。 大抵意思決定できる時って、そのロジックが破綻して飛んでいるみたいな部分もあったりもする。 結構矛盾した話してるんですけれども。 僕は極めて結構合理的に考える人種だとは思うんですけれども、 その合理性が壊れる瞬間っていうのが、やっぱり人生の中で何回かあって、 そういう時を大事にしたいですよね。 何言ってるか全然伝わなかったかもしれない。 いや、なんか、よく分かりましたね。やっぱりアートであるっていうところで。 そうなんです。ほんとそう。 ありがとうございました。 # 『Deep Skill』 それでは今日のフライヤーのコーナーです。 今日はですね、人と組織を巧みに動かす深くてさりげない21の技術 ディープスキルという本になります。 著者ですが、石川明さん、株式会社インキュベーター代表取締役でらっしゃいます。 こちらの本ですね、ダイヤモンド社から2022年10月に出ている本になります。 ディープスキルというタイトルですが、ずるさではなくしたたかさを磨けと帯に書いてあります。 社内調整とかでね、こういろいろ、何ですかね、こういうのの考説ってすごい分かれますよね。 うまく人の力をちゃんと使うことができる人と、どうもはしご外されちゃったりとか、うまく回せない人というのがいると思います。 僕どっちだったんだろうな、あんまりそんなうまいわけではなかったと思いますけど、 まあでも、これ今ようやく読んでてね、そんなできてないなっていうの結構いろいろありますね。 人と組織を巧みに動かすとはずるかしく立ち回ることではない。 ディープスキルを発揮するためには礼儀正しくする、謙虚である、嘘をつかないといった当たり前のことを忠実に守り続ける姿勢が最優先である。 周囲の人からの信頼資産をコツコツと貯めること、これが長期的にはあなたのためになる。 ただし単なるいい人になればいいわけではない。そこには戦略性が加わるということなんですけど、 上役を後ろ盾にするということなんですけどね。 上役に逃げられないように前もって対策を練っておくというのが賢いやり方である。 経営会議などでプレゼンする際は、私からプレゼンする前に本件でご指導いただいている、 A取締役に一言頂戴したく思います。 これはね、上手い人上手いんですよね。 はしごを外しにくくなるみたいな、そういうことだったりね。 でもね、一言頂戴したく思いますとか言って全然違うこと言っちゃったりしてね。 もう何言っちゃってんのあんたみたいな、そういうことが起きたりもするんですけどね。 ディープスケールを発揮するためには、自らスポットライトを浴びる俳優になってはならない。 筋書きをコントロールする脚本家のポジションを目指すべきだ。 前に出ないでね、後ろ側。 私が私がみたいな感じになっちゃうんだけど、そうじゃないということですね。 などなど、社内の人間関係。 この方、石川さんリクルート出身でね。 リクルートもなかなかの組織ですから、いかにして組織を動かすかってのはやっぱり磨かれるんじゃないですかね。 社内スキルみたいなことが盛りだくさん書かれております。 ということで、今日のフライヤーはディープスキルでした。 # 頂いたコメントへのお返し はい、コメント返します。今日は柳橋さんの2日目ですね。はい、イタルさんです。 こんな中身話しちゃっていいんですか?と思えるような放送会でした。 4日間の流れを伺っていて、これは本を出さなくても、自己啓発的、あるいはキャリア開発的な使い方もできるなと思いました。 最終的な成果物もお土産というか財産になるのではないでしょうか。 同時に編集というプロセスがどのようなのかも体感できそうに感じました。 精巧な講座になりそうですね。本当にそうですよね。 本を出すかどうかは置いておいて、その過程でいろいろ気づけることがあるんじゃないかなと思います。 編集というプロセスも、柳橋さんのお得意の領域ですけれども、めちゃくちゃ大事な、そういうところも垣間見れる講座なのかもしれません。 ぐるぐる鈴木さん、本を書くプロセスを超えてとてもいいなと思いました。 本というコンテンツを作る過程を使って他者と磨き合うプロセスを通し、その人なりの人生の面白みを抽出していく。 こう考えると他者と比較したり話したりするから、自分なりのオリジナリティが浮き出てくるのがよく分かりました。 一方で他の方が羨ましいとかすごいとかやっぱり思ってしまいそうですね。 ただそれを乗り越えるときに与えられた環境、ギフトだか、その自分らしさに納得して自分の人生にコミットできるのかも、そう感じました。 他者との比較によって磨かれるみたいなことってあると思うし、そこからの学びっていうのもあると思うので、 こういうのをうまく環境を使って、これ一人でやるとめっちゃ大変だと思いますよ。 マジでしんどいと思う。 だからみんなでやるのがいいんですよ、本当にね。 泉龍太郎さんです。 イタルサン語も書かれてましたが、こんなオープンになったら猿真似できるのかもと勘違いしちゃいそうなくらいの充実の講座紹介でした。 著者・編集者ごっこの必要条件は素直なディスクロージャーだと思いました。 著者側がカッコつけない、よそゆきの服を着ない、編集者側もシャに構えない、協力主義的な態度を取らない、 こうしたインタラクションのプロセスで生まれた新書は、例えばプロセスエコノミーを実践する上で参照文献できると思いました。 そうですね。 素直なディスクロージャーが大事であるということは本当にその通りだと思います。 結構いろいろ持っちゃったりあるんですけれども、 何が本質的なのか、何が自分は書きたいんだみたいな、そういうところに素直になるっていうのは結構大事なことですよね。 本当そう思います。 ETさん、対話を通して自分を知る、自分のことは自分が一番知っているというのも正しい一方、 他者を通して今まで気づかなかった自分を知るというのも多いんだろうなということを再認識しました。 コーチやカウンセラー、もっと身近なチームメイトや家族との対話も自分を知る上で貴重な機会ですね。 人間は一人で生きていけないんで、対話を通じて気づくんですよ、やっぱり。 そういうのがとても大事なことだと思います。 対話しないと。 書いて対話して、書いて対話して。 それだけですよ、人間が磨かれるプロセスというのは、そんな風にも思います。 さあ、コメント返し以上ですが、柳瀬さんの講座、あと何日だろう? 数日だと思いますので、申し込みたい方はお早めにどうぞということで、 コメント返し以上になります。いつも皆さんありがとうございます。 # 終わりのあいさつ ということで、DHBR対談2日間いかがだったでしょうか。 また来月もイベントやりますから、ぜひイベントから来ていただけると嬉しいな。 そしてコメントとかも書いてもらえると、とても勇気づけられます。 楽しみにしております。 ということで、今日はここまで。また明日。