# タイトルコール あらきる駅のブックカフェ。この番組は独学の地図の執筆者であり、書籍予約サービスフライヤーのアドバイザーを務めるあらきる駅のマスターとなり、本からの学びを楽しむカフェです。 # 初めのあいさつ 皆さん、おはようございます。 2月20日、月曜日の朝になりました。 さて、今日はですね、ちょっと1ヶ月スキップしちゃったんですけれども、 DHBRのですね、イベントの音源を皆様に提供したいというそんな場になります。 イベントそのものは2月の10何日だったかな、先週15日かなに行われたものになります。 当日もですね、100人ぐらいかなの方々にオンライン上で集まっていただいてというそんな場の様子になります。 そして、毎週月曜にすることにしましたけど、 リスナー企画マイブックカフェというコーナーですね。 皆さんからのためになった本、紹介したい本を音声公開するというそんなチャプターありますので、 今回はですね、泉龍太郎さんが挙げられておりますので、 ぜひそこもお見逃しなくと、お聞き逃しなくということかな。 はい、ということで楽しんでいってください。 では行きましょう。本編スタートです。 # 小島編集長からの解説 ではですね、今回の特集チーム作りの原則においてですね、 どういう論文があったのかをざっとご説明したいと思います。 今回ですね、6本ですね、特集に関する論文を用意しました。 1本目はですね、チームの力を解け放つ新しい共同の在り方ということで、 今皆さんご承知の通りですね、コロナになってですね、 チームワークの取り方というのは非常に難しくなっていると、 かつイノベーションを起こしていかなければいけないという状況です。 その中ですね、チームというのはどういうふうにあるべきかというのを解いたのが、 まず第1本目の論文となります。 ここで重要な問いかけがですね、常にリーダーとかリーダーシップの方に 我々注目しがちなんですけども、 何か変革を起こすのであれば、チームの変革から スタートすべきではないかということを言っております。 ソーシャルコンタクトということです。 社会契約という言葉を出してですね、 それぞれがですね、社会契約を結ぶようにですね、 関係性を築いていくことが大事だと述べています。 いろんな形で話があるんですけども、 キーワードとしては率直というところですね、 率直に意見を交わすですとか、率直にお互いをですね、 隠し合わずやるというのが大事だということを述べています。 その方法論を述べています。 2番目がですね、早稲田大学準教授の村瀬先生の、 チームをチームとして機能させるためにリーダーがすべきことという論文です。 こちらですね、DHBRオリジナルの記事論文になっておりまして、 村瀬先生に書き下ろしていただきました。 ポイントはですね、我々チームって呼んでいるものというのがですね、 例えば100人ぐらいの部署という考える方もいらっしゃいますし、 2、3人のチームと考えられる方もいらっしゃるかもしれないんですが、 チームというものの定義というのがですね、実はありまして、 そこをですね、村瀬先生に書いていただいております。 つまり、チームの定義をですね、達成しないとチームとして機能しないと。 従って連携とかですね、力が発揮できないということを言っております。 先ほどの1本目の論文でですね、実は8割ぐらいがですね、 方がチームとしての潜在力を発揮できていないんじゃないかという投げかけをしてまして、 それに対する答えとなりますが、 方法論として村瀬先生がチームの構造を、 ハード面とソフト面を整理した上でですね、 どうすればここが機能するのかということを述べています。 私としてはですね、結構お気に入りなのがですね、 村瀬先生の例示で挙げられてたスポーツのですね、研究でして、 いわゆるバスケットボールとプロ野球選手ですとかサッカーチームを分析していくと、 スタープレーヤーがいっぱい集まればいいのかというと、 必ずしもそうじゃなくて、 特にサッカーとかバスケみたいな動的なスポーツは、 スタープレーヤーがいっぱいいればいるほど、 ある意識値を超えると平凡なチームに負けるという、 研究調査を紹介されています。 ですので、逆に野球はですね、個人プレーの力が発揮されやすいということもあって、 そのままなんですけども、そういったですね、 調査結果なんかも紹介されています。 もう一つがですね、行積管理システムの話を述べた論文です。 こちらはですね、先ほどチームという、いわゆる小さなチームを想定した話に対して、 コラボレーションですね、他のチームとどう連携するかというところを述べている論文です。 特に連携しろよとか、コラボレーションしましょうという重要性はですね、 皆さん分かっている、もしくは言われているかと思うんですけども、 その仕組みをですね、ちゃんと行積管理システムに入れてますかというのを問いかけています。 その4つの視点について述べています。 次がですね、職場にはびこるシニシズムを一掃する方ということで、 マイクロソフトも以前ですね、厳しい状況にあるときはですね、やはりその霊所主義と言われますが、 同僚のことをですね、適当見なしたり、褒められなかったり、 どうやってこのシニシズムを回避すればいいかということを述べている論文です。 もう一つ、ワンワンミーティングについた論文もあります。 こちらはですね、皆さん今実際にやられている方もいらっしゃるかもしれないんですけども、 ワンワンを実際に行った際にですね、 250人の最適な、半分が最適な体験とは言えないというふうに回答しているということもありまして、 どうやったらいいのかということを述べています。 景色的にやってもですね、実は効果ないというところなので、その効果を引き出すやり方を述べています。 最後がですね、番組プロデューサー、人気の番組プロデューサーの佐久間さんのインタビューの記事になります。 チームの成長が番組の成功につながり、自分自身にも成功、成果をもたらすというものでして、 この今、本当に飛ぶ鳥を落とす勢いの佐久間さんがですね、 テレ番組というのは本当に才能豊かなタレントさんだとか、 大勢の数百人の番組スタッフの方でやる場合もあるぐらいですね、 非常にチームの力が問われるものです。 そこでですね、どういうことを大事にしているかということを聞きました。 例えばですね、先にやらないことを決めておくというところ、目的を共有するですね。 目的がですね、持続的に続いていく場合は少し変えるだとかですね、 かなり具体的な話を含めてお話をされています。 以上ですね、こういうものをもとにチームづくりの原則として並べました。 こちらですね、特集内容の紹介はありますけれども、 荒木さんの方で何か気になったものはありますでしょうか。 # チームづくりを支える対話 改めまして皆さん、こんばんは。どうぞよろしくお願いします。 本題に入る前に先月、私コロナにかかってしまいまして、 このイベントもスキップせざるを得なくなりました。本当に申し訳ありませんでした。 ということで、久々の登壇ということになりますが、どうぞよろしくお願いします。 今回、チーム作りの原則ということで、Q&Aでイタルさんも入れられてますけど、 やっぱり組織という言葉ではなくてチームという言葉を使い始めたという、確かにそういう印象はありますよね。 このチームビルディング、チームワークとか、昔から使われてますけれども、 ここに注目するという大きな流れみたいなのを感じたんですけれども、 最初の論考ですね。チームの力を解き放つ新しい共同の在り方、 そしてその次の村瀬さんのチームとして機能させるためにリーダーがすべきこと、 この2つを特に面白く拝読させていただきました。 結構印象的なものが、最初の、僕ちょっと感じたんですけど、 いろいろあるじゃないですか、360度フィードバックだとか、ワンオンワンミーティングだとか、 結構具体的な手法って注目されるんですけれども、 実は手法だけ入れて上滑りしてる組織って、組織というかチームか、 すごく増えてるんだろうなってことは感じますよね。 裏返しってことですね。 裏返しですよね。だから360度評価とか、実際導入されてる企業も多いと思うんですけど、 あれがチームワークをぶっ壊すっていうのは結構リアルじゃないですかね。 お互いに信頼の土壌がない中で、 1年に1回相手をぶちのめすことができるツールを俺らは手に入れたみたいな。 結構そういう組織とか、リモチベートされてしまう組織とかも結構多いと思うんですけど、 その前提としての信頼づくりみたいなところね。 ここがとても大事なんだなっていうのは改めて感じますね。 まさに今、心理的安全性だとか言う言葉が流行っていますけど、 村瀬先生に聞いたら、それは本当に一つに過ぎないんですよっていうのをおっしゃっていて、 いろんな形で信頼環境を作るっていうことは言われるんですけども、 実は心理的安全性だとか、ワンワンとかに目が行きがちで、 土台となる信頼の情勢っていうのが意外にできてないんじゃないかと。 その360度評価を入れたり、ワンワンの話もそうですけど入れて、 形だけで、形も大事なんですけど、終わっているような感じがもしかしたらあるのかもしれないですね。 この論考でずっと言っているのは対話の重要性みたいなこと。 ツールというより対話みたいな話ね。 ちょっと面白かったのが、レッドフラッグリプレイというキーワードがありました。 僕もアメフトは昔大好きだったんで、レフリーがフラッグを投げ入れるわけですよね。 そうすると、そこでリプレイでジャッジを考えるみたいな。 組織の中で、小島さんがちょっと変なこと言っちゃいましたみたいな。 小島リーダーが。 非常課さんがフラッグ投げ入れるんですよ。 そうすると、ピピピピってみんな笛吹いて、今の発言どうだっただろうねと。 小島リーダー。 そうすると、みんながその発言に真摯に向き合って、 いやー、いかはわかるんですけど表現方法、あれじゃないですかとかね。 組織の信頼が崩壊する時って、そういうリーダーの何気ない一言を飲み込まざるを得ず、言うことが言えず、 それに対するフラストレーションが溜まりつつ、 リーダーもそこに無自覚だから、そのまま流してしまうと。 ある瞬間、小高360度評価とかで、あの発言はいかがかと思うみたいな。 あの発言ってなんだっけみたいな。 溜まってるんですよ。 言いたいことが言うべきタイミングで言えないみたいな。 それってすごいある種のEQみたいなのが必要だったりするじゃないですか。 言う側もね。 なんだけどフラッグ投げ入れるだけで、なんかみんながそこでちょっと立ち止まって、 どうしたどうしたみたいな。 最近も実はあってですね、編集会議やってた時に、女性リーダーを取り上げたいっていう話をしていて、 女性リコの人に、女性に対してのメッセージを投げかけてほしいってことを、 何気なく言ってしまったんですけど、レッドフラッグが飛んできて、 いやいやいや、男性に向けて喋ってもらわなきゃダメでしょっていうですね、 シニアエディターの声があってですね、はっとしてですね、その場で謝りました。 つまり、女性のリーダーが女性に対して言うって話はいくらでもあるし、むしろそれで縮こまってて、 男性に向けて女性のリーダーからメッセージを出してもらわなきゃダメなんですって言われて、 はっとしてその通りだと思ってですね、飛んできたから良かったなと思ってます。 いやね、でも本当に、だから今は組織のある種の健全性ですよね。 フラッグが投げ入れることができているという意味において、 だから、カルチャーコードっていう本あるじゃないですか。 あの本で、結局何が大事かってあの本で言われているのは、 すごい些細な構造であるっていう話があるわけですよね、信頼を作る。 結構面白い例があって、組織を崩壊させる方法みたいなことがあってですね、 一人腐ったリンゴを入れると組織は簡単に崩壊するっていう、そんな実験があるんですよ。 ニック、ニックというですね、そういう腐ったリンゴ。 この人は役者なんです、役者っていうかフェイクなんですよ。 なんだけど、めっちゃ怠け者を演じるんですね、一人。 そのニックが組織の中に入ると、ほとんどの組織はだんだん怠けるようになってくる。 なぜならば、ニックがめっちゃ怠けて、表面的にはあれしてるんだけど適当にやってるみたいな。 その人が隣にいると、その隣に電波し、そしてそれがまた電波し、電波しっていうことで、 組織が腐っていくっていう、あれらしいんですよ。 なんですけど、ある組織だけはニックがどれくらい頑張っても腐らなかったという、そういうあれだったんですよ。 なんで俺、ニックは俺頑張ってんのにみんな怠けんのに。 って言った時に、それはとあるリーダーの些細な行動、サインっていうのがめっちゃ起用していたっていう話なんですよね。 なんかすごい立派なリーダーというよりは、そういう行動があった時にアイコンタクトを送るとか、ちょっと違和感を見つけた時にどうしたの?みたいな。 とても些細なんだけれども、サインを送り続けてるっていう。 そうすると、そのネガティブなことに引っ張られないっていう、そんなくだりがあるんですよね。 だから話を遮らないとか、笑いを提供するとかね。笑いっていうか笑顔とかね、そういうことですけれども。 ということでもあるんですよね。 まさにこちらでもちょっとありますけど、ルールを自分たちなりの納得できるルールみたいなのを作って、それに従ってやっていくっていうのは非常に大事なんだと思いますね。 事前の質問でもいただいたんですけど、子の尊重を確保しつつチームがバラバラにならないバランスの取り方やコツ、大事なことについてっていうのはあるんですけども。 まさに、来月後につながるんですけど、価値観のこいつみたいなところがこういうのに出てくるかな。 もしかしたらその方っていうのは、チームが大事にする価値観を小さな形では守ってきたんじゃないかなっていうのは感じますね。 おっしゃる通りで、今その価値観の共有みたいな話もありましたけれども。 だから、成果を実現するためのツールだと思った瞬間、別に相手のこと知らなくてもいいし価値観なんてどうでもいいじゃないですか。 むしろ価値観なんて言われた日には困っちゃうわけですよね。むしろこの目標に対して素直にやってくれる人っていうのがいいわけなんですけど、そういう組織はやがて崩壊していくっていうことでも。 この2つ目のね、村瀬さんが書いてるので、ちょっと我々が持ち帰りたいキーワードね。相手をどう認知するかっていうところで2つのキーワードが出されてるんですよね。 何かっていうと、トランザクティブメモリーシステムっていう。この重要なキーワード、TMSってあります。それと共有認知。 トランザクティブメモリーは、入山先生がこのキーワード有名にしましたけれども。これ何を言ってるかというと、まずトランザクティブメモリーっていうのは、誰が何を知ってるかを知っているっていうことですよね。組織の中でね。 あいつはこんなところに詳しいとか、あの人はこういうところに実は長けているとか、それがすごく知られているってみんなね、っていう組織かどうか。そして共有認知、シェアドメンタルモデルっていうことなんですけど、これは、 何でしょうね。この人はこんなことをするんじゃないかという行動予測みたいな感じですよね。 そうですね。ミラクルパスっていう表現を使ってますけど、ここにパスすれば取ってくれるだろうみたいな。お互いチームで共有できている状況です。 そうなんですよ。だからサッカー、バスケみたいな例がありましたけど、僕はラグビーなんですけど、経験がラグビー。ラグビーでもスペースにパスするって結構大事なんですよ。人にパスじゃなくてスペースね。 愛せるところですね。 そうするとそこに誰かが来るみたいな。だから共有認知が高いチームっていうのはスペースにパスで、これサッカーも一緒ですよね。スペースにパスできるんだけれども、共有認知がないと人にしかパスできないんですよ。怖いからね。 人にパスするってのは読まれるっていうことだから。これだから認知の2つのフレームなんですけど、TMS、トランザクティブメモリーシステムとして共有認知。これ我々の組織にありますかっていうこの自問はちょっとめちゃくちゃいろんなこと考えますよね。 大事ですね。かなり意識しないと難しいですね。 だから実は誰が何を知ってるかっていうのも日々日々変化してますから、小島さんが非常下さんこんなこと知ってるよねっていうその認知はどれぐらい前の認知で形成されてますかということだったりするわけですよね。 あとはこういうことをしたらこういうことをするだろうみたいな、そこの認知も実はいろんな可能性があるわけですよね。意外に知らないですよね、我々はね。 そうですね。僕も気をつけてますがHBRとかに出てくるんですけど、部下が何に悩んでるか知ってますかって問いって結構大事で、普段付き合ってるとこれ悩んでますよ、私生活こうで、仕事こうですよってパッと言えるんですけど、これちゃんと向き合わないと全然わかんないんですよね。 松田さんがチャット入れてくれましたけど、タバコ部屋っていうのがね、これは僕にとっては悪しき文化なんですけど、タバコ吸わないし極めてホモソーシャルだったりするじゃないですか、ジェンダー的バランスからしてもね。 タバコ部屋的なものね。当時のタバコ部屋という意味ではなくて、だからそのフラットな情報交換みたいな、フラットになれるそういう場みたいのがあるのがいいですよね。 リモートが比重が高まっている世の中において、タバコ部屋って言葉はなるべく使いたくないんですけど、あんまりいい思い出がないんでね。そういう何か雑談ができる空間をどう作るかみたいなことは一つの問いかもしれないですね。 実際事前の質問でもですね、職場に雑談があまりない状況ですと、雑談ある方がいいと思うんですけど、どう考えてますかっていう質問があったんですけど、もしくはそのためにはどうしたらいいですかっていうご質問なんですけど、荒木さんどうですか。 いやどうしたらいいんでしょうね。結構スラックとかで面白いお題を出してくれるボットがあったりするじゃないですか。知ってます? いや、やったことないです。 いや来るんですよ。あなたの思い出の場所を教えてくださいみたいなのがダイレクトメールで来るんですよ。 で、なんだこれって初めは思うんですけど、それに返信するとその返信が組織の勢に共有されているみたいな。そういうものとかね。だから工夫の仕様なんでしょうね。 昔の記事とか、我々も実はチームで意識してやってるんですけども、僕はすごく大事です。最初会始まるときチェックインと言って雑談をするみたいな。お題は仕事にあんまり関係なくていいって言ってるんですね。 そうすると僕も知らなかったことが多くて、実は我々女性メンバーが半分ぐらい多いんですけども、実はみんな宝塚好きだったっていうことで、すごい盛り上がっちゃうんですよね。 で、あなたもあなたもみたいになって、ものすごくエンゲージメントが生まれたって瞬間がありまして、深い話しかなかった。あの講演どうだったみたいな。でもそういう新しい発見があったり、たまに腰痛いんですけどなんかいいツールないですかみたいな。みんなで言い合うみたいな。 他のを犠牲にしてそれをちょっと取り入れてますね。やっぱりお互いの価値観とか悩みとか好きなものとかが見える瞬間だと思っていて、やっぱり大事に。僕現場ではそういうことをやってますね。 本当にそういう些細なチェックイン、チェックアウトみたいなこととかね、とても大事ですよね。ある意味でこの議論も含めてなんですけど、ツールの幻想ってあるじゃないですか。なんかこういうことをやればめっちゃ雑談が活性化するんじゃないか的な。 僕や小島さんが話してることってめっちゃ些細なことで、もっといいやり方ないですかみたいな。安心してください。ありません。細かい集積なんですよね。結局ね。細かい集積。だから言われつつしていることなんですよ。っていうことのような気がします。 なんか自動でお題が飛んでくるってのは初めて聞いた。今チャットとかメールとか予約機能ありますからね。自然に仕込んでお題に答えるみたいなのがあるかもしれない。 フライヤーで使ってるんですよ。スラックの中で。急に思い出の場所を教えてください。なんだろうなとか。 ちょっと面白いですね。質疑応答の時間的な感じですかね。色々と言いつつ、チーム型組織とコミュニティ型組織の違いはどこにあると思われますかと。 なるほど。ちょっと難しい質問ですね。難しい質問なんですけど。ちょっと僕が思ったことを勝手に答えていいですか。この質問に答える感じじゃないかもしれないですけど。 なんか思うんですけど、コミュニティ型組織って一体何なんだろうって思った時に、あんまり明確な目標がないみたいな。 そうですね。同じことです。 こういう始まりってむしろ今においてはめっちゃ大事なんじゃないかって思ったりするんですよ。何かっていうと目標を結果的にすり合わせながら作るっていうことなんですよね。 先日高校のラグビーを指導している野沢さんっていう元日本代表の方と対談する機会があったんですけど、今の指導現場ってめっちゃ難しくなってるんですよ。 昔ってトップダウンでお前ら優勝だみたいなことで、優勝するにはこうじゃなきゃダメだみたいなトップダウンなんですけど、今ってそういうのって通用しなくなっていて、どっちかっていうとこのイタリさんのキーワードで言うとコミュニティ型になってるんですよね。 だからこそ一緒に何を目指すかっていう対話が一番大事だと。 へえ。 だからもう監督コーチがお前ら優勝だじゃなくて、どうしたらいいっていう。 優勝以外のスタイルで出てくるってこと? そうそう。もちろんもちろんもちろん。だからそれこそ何か楽しくできてりゃいいみたいな人もいるでしょうし、やっぱり優勝したいっていう子もいるだろうし、いやいや受験があるんでとかね、こうあったりするじゃないですか。 それぞれの事情を踏まえて合意形成をしていくプロセスがすごく大事。 結果的にそこで握られた目標があったら今度それを指導においてキーワードとして使っていくみたいな、そういう力強い組織に結果的になっていくってことなんですよね。 だから今日の私たちの組織においても必達目標いくらだから上から降りてきちゃって2億だみたいな。 そういう話の前にコミュニティ型マインドセットを持ってですよ。どうしたい俺らみたいな。 そこから始められると対話としてはいいのかもしれない、なんて思ったり。 その意味で言うと確かにあんまり明確ではないけどお互いいい感じだなと思うところでつながれる関係っていうのがすごく大事にされているような気がしていて、 まだ記事出してないんですけど、リンクトインの調査があって転職、海外なんで日本とはちょっと違うんですが、リンクトインの調査で転職に効くのはどういうつながりかみたいなのを大規模に調べたものがあって、 すごい強いつながりだと普通思うじゃないですか、すごく仲が良かったり肉親だったりと思ったら転職においては全く役に立たない。 非常に弱いつながりの方がそういうのをキャッチするんだっていう話があってですね、仕事が見つかるみたいなことを言っていたんですね。 ですから弱いつながりってないかってやっぱり興味関心、お互いのポストに対してお互いが関心を持てるぐらいの間から、そのレベルでいいっていうことだったんですね。 ちょっとリンクトインなんでどこまでっていうのはあるんですけど。 それでもグラノベッダーがちゃんと調査して。 グラノベッダーを大規模に実証したっていう。 実証したんですね。でもやっぱり弱い絆だったってこと。 転職に有利なのはっていう。 なるほど。大事ですよね。そういう擦り合わせ行為みたいなものっていうのはね。 結構時間が。 そうですね。あと一問ぐらい開始しましょうか。 社会契約って誰か、冒頭でも小島さんおっしゃったし、松田さんの新しい社会契約っていうね。 ニューソーシャルコントラクトっていう言葉なんですけど、ちょっと日本の文脈だとなかなか訳しにくくてですね。 なんかソーシャルコントラクトっていうふうに捉えてこの筆者を書いているんですけど、あんまり明確な説明とかもなくて。 多分だから前提としてそういう社会批判としてあちらを持っているのもあるんで、 そのあたりを述べていいなというところがありますね。 社会契約論とか読んで、 ほら、イギリスの哲学者、名前忘れちゃった。 彼なんかが明確に批判しているのは、社会契約なんか言うけど契約なんか結んだ記憶ないぜっていう話をしていて、 実際そうだと思うんですよ。誰か日本国と社会契約結んだ人いますか?みたいなね。 これって実はその感覚ってめっちゃ大事なんじゃないかなと思って、 だからこそさっきの話、コミュニティ型からチーム型みたいな話って繋がると思うんですけど、 みんなで契約作ろうってことですよね。 もちろん雇用契約は結んでるかもしれませんよと。 しかし、この船がどこに住むのかっていうことそのものを、みんなで契約しましょう的な第一歩を、いつどう結んでるんだろうみたいな。 確かに、雇用契約以外にもあったことですよね。 そうですよね。 確かに、雇用は会社と個人で結びますけど、メンバー同士で結ぶものって実はないですよね。 思い出した。デビッド・ヒュームですね。ごめんなさい、急に思い出しちゃった。失礼しました。 少しまだ質問もあるかもしれませんが、一旦ここで特集に関するお話を終えまして、 続いて特集以外の論考などについて少しお話を深めていただければなというふうに思っています。 # 『時間最短化、成果最大化の法則』 はい、それでは今日のフライヤーのコーナーです。今日はですね、時間最短化、成果最大化の法則 1日1話インストールするできる人の思考アルゴリズムという本になります。 著者ですが、 木下勝久さん、株式会社北野達人コーポレーション代表取締役社長ということで、はい、いらっしゃいます。 と、ダイヤモンド社からですね、2022年11月 出版となっております。 はい、木下さんですね、北野達人コーポレーションとして もう時価総額1000億超えたとか、どっかで書いてあったような気がするんだけど、あ、あった。 1台で時価総額1000億円企業にと、 フォーブスアジア、アジアの有料中小企業ベスト200を4度受賞ということですね。 なるほど ね、そんな木下さんですけど。 結構ね、ネーミングとかもユニークですけど、 ピッパの法則っていうのがありますけどね。 どれだけ立派なアイデアがあったとしても 行動しない限り成果は出ないと。 成功している人とそうでない人ではアイデアを実行に移す率が全く違うと。 ここで役立つのはピッパの法則だと。ピッと思いついたらパッとやる。 すなわちその場ですぐやるか、それが無理なら 実行タイミングを決めてスケジュール帳に書き込む習慣をつけようということですね。 いやー 簡単なようで難しいですね。 めんどくさければGOの法則。 確実に成果を上げる唯一の方法は他人にできないことをやることだと。 成果を上げる人は常に他人にはできないことを探す思考アルゴリズムを持っていると。 他人にできないことは2種類ある。一つは難易度が高いこと。 もう一つはめんどくさいことだと。 なるほど やるべきなのに誰もやらないめんどくさいことをやれば独り勝ちできると。 まずは自分にとってめんどくさいことを探すといいと。 それはきっと他人にとってもめんどくさいはずだと。 今日からめんどくさいからGOを口癖にしようと。 分かりやすい。 分かりやすいけどこれができる人はいるのだろうか。 PIPPAの法則もめんどくさければGOも。 その通りと思う。 これねだから面白いんですけど アルゴリズムということを書かれてますけど 成果イコールスキルかける思考アルゴリズムだと。 スキルは新人とベテランで3倍程度の差しかつかないが、思考アルゴリズム 考え方の癖には50倍程度の差があると。 思考アルゴリズムの話してるんですよね。 こうしたらこうするっていう。 なるほど。 確かに。 ということで、行動をどうやって変えていくか。 そんなことがわかる本かなと思います。 今日のフライヤーは時間最短化、成果最大化の法則でした。 # 頂いたコメントへのお返し はい、コメント返します。今日は先週のヨイチさんとの対談ね。初日ですね。 えんきゅうさん、チームは最初からチームではなく、ワンピースがワンチームになっていく過程が大切なんだと思いました。 階層別は上司や後司などの身分制度みたいな感覚があり否定的でしたが、合理的差別は必要なんだと感じました。 役職は必要ですよね。やっぱりね、責任を取るのは誰かというのは必要。しかしそれは役割なだけであってね、人の差ではないっていう そんなことですよね。イタルさん、経験の賞味期限がなく短くなりセンターでのコントロールが困難になる中で、より一人一人の価値をのびのびと活用できつつ、 ある程度の秩序を保てるデュアルシステムは、子が他者と働き大きな結果を出せるようになるための暫定的に必要なものだと思います。 その先には世の中に精神的に発達したり個人が増え、子が自由に他者と繋がったり離れたりしながら動くもっと流動的な姿がありそうに思います。 こう考えると組織って言葉自体がすでに固くて古臭くなっているなぁということでね、そのコメントをまさに今日の放送の中でもありましたけれども この概念についていける人はそれほど多くないような気がします。でも正直言うと、やっぱり組織、ここで書いている組織というところに対する安定性みたいなね そんな流動的になったら辛いって人多いと思います。だから古い新しいではないような気もするんですよね。 とは思います。やっぱり人間いろんな人たちいるから かなぁ 山下さとるさん僕たちのチームの作り方今まさに読んでいる最中です リーダーは名詞でなく動詞という言葉が刺さりました役割の一つに過ぎないんでしょうね 新たなアンランありがとうございます本当役割の一つです まさに なので人間の差ではないってことですね グルグル鈴木さん 仁王立ちを辞書で調べると威風堂々と立つ様であり みんな筋肉流々とした仁王像を思い浮かべると思います僕もそうです 威風堂々と立つためには意志力が必要だと思いますその姿を に敵は怯み味方は頼りにする 僕はこの言葉から感じることを4位さんをおっしゃってました なお仁王像は 門に立ち何かを守っていますつまり仁王立ちは一人では立てず守りたいものがあるから立つ こう考えると仁王立ちは場を守るという責任の具現化と言えるでしょうかと そうかもしれないですね本当に 何かを守るために立つ大事なことだと思います その姿が 高豪しくなるわけですね グルグル鈴木さんカフカさんの諦める力前回の僕のマインドマーマイマイブックカフェのコーナー にコメントをもらって嬉しかったのでカフカさんにもコメントします ため生産の本とご自身の経験を重ねていてカフカさん ご自身が今キロに立たれているんだろうと感じる放送でした 競技をこのまま続けるのか否かこの後どのようにキャリアを作るのか キロに立った時の記憶が僕にもあります選ぶということの恐れ選ばなかった悔いが 残るかもそんな不安を思い出しました迷いますが最後は自分次第だなと思います ということでね マイブックカフェね選手カフカさんでしたけどまあね選手そのものがらしいなという感じも ありましたし まあこれはね僕は本当リスペクトするわけなんですけどその個人競技としてねその陸上 ね長距離まあねこれため生産もそうでしか深さもそうですけど まあねある種の哲学者になりますよね 常に自分と向き合わなければいけないで自分に問い続けなければならない 一人の孤独な作業ですね ラグビーなんかやっていると他者とのコミュニケーションというのが一番大事になるんです けど ねえ陸上って本当に自分との対話じゃないですか あの長距離なんで特にね いやすごいなぁと思いました はい泉竜太郎さん週末偶然テレビで踊る大都捜査船の映画を見ました 公職的な官僚組織への風刺初活は本庁の命令に黙って従う 現場判断の勝手な行動は厳禁 レインボーブリッジを封鎖するには交通局に通して千葉県に通達を出してと 20年前の映画だけどこの間ティールとかダオとか新しい言葉が出てきたけど風刺が せないことに驚きました フラットなネットワークの中で何かが実践したとしてこれをヒレアラルキーのどこかに プラッとしないと気が済まないそんな呪縛にはまっていると まあねでも呪縛と言いつつやっぱり人間はそれで安心するっていうのもあるんです きっちりカッチリ動かない っていう安定性だから常に 不安あの流動である社会というのは不安でもあるんだよね 人間我々がああいうレインボーブリッジの風差が難しいって社会を望んでいる側面も忘れては ならないまあそれをねなんか頭の硬い役人がみたいな風に捉えるのも僕は違うと思う 僕らの中にああいうことを求めるという姿がやっぱりあるからああなってる っていう そんなことでもある 山下悟さん諦める力譲れないものが出てくるところまで引いてそれをゴール設定する そこに向かう道中で車線変更するルート変更するからすることかなと思いました諦められ ないゴールを自覚しておくことが大事なのかなか深さんありがとうございます こちらもカフカさんへのコメントですね諦めるっていうことの重要さ手放す 手放すから新しいものを入れられる もうねそんなこともありますよね本当にね et さん リーダーに必要な人を立ち状況を俯瞰し特に指示を出すのではなく何かあった時の よりどころとしてドンと存在する そんなリーダーがいたらとても働きやすいですねさらに現場の詳細も把握しこれもまた特に 指示を出すのではなくドンと構えて現場の相談のよりどころになる そんなリーダーがいたら最強ですねと まさにそんなリーダーになりましょうね私たちもいろんな場でにを立ち まあ別会社の組織のみならずですよ どっかでにを立ちできるんです 泉龍太郎さん前ブックカフェのコメント著者 のため生産のメッセージをカフカさんご自身の生き様に当てはめて深く反省 内製していらっしゃる 様子が伝わってきました 真に迫る生々しさが感じられそれが本の魅力の表現につながっていたと思います あと再生速度を上げてもハキハキと明瞭で聞き取りやすく 自分がお邪魔したと放送との差を感じました これ再生速度はねー ちょっとありますよね皆さんどれぐらいのスピードで聞いてんだろうかね 1.2倍とか1.5倍とか2分2倍とかすごいな うん ねあのそんな ことに耐えうる放送かということですね メグさん今朝から読み始めたので嬉しいびっくりな放送会でしたまだ途中ですが 与一さんがお話しされている感じがして熱量が伝わってきますね超進めの1冊 ですうん ねちょうどタイミングで良かったですはい 不根性として解説として読みながら聞いていただければと いたるさんカフカさんご本の紹介ありがとうございます緊張なさっていたかもしれませんが とつとつと噛み締めながら話されているのでじんわりと私の中で入ってきました最後の 問いもいいですね刺さりましたと とつとつと噛み締めながら話されている 大事ねこの実はね喋り方って不思議な持ってねー なんかあってないのにキャラわかるんだよね a 子さん荒木マスター本当にありがとうございますマスターの視点からの深掘り 新たな発見ばかりでもう一度読み直そうと思いました そして与一さんの言葉からメンバー自身の強みを発揮できるために尿立ちして守るんだ という覚悟と強さを感じましたそういうリーダーの元なら安心して取り組めますしモチベーション も上がります与一さんが emc を振り返った学生が頑張っている姿に涙する気持ちがよく理解 できました聞いているこちらも胸が熱くなる配信でした皆さん一つ一つのコンテンツに コメントする気持ちが素敵すぎですカフカさんの紹介文も読んでみたい ありがとうございますということではいこちらこそありがとうございます まあねえ子さんがねあの場で 長いにあの方を持ってきたからこそ いろんな影響があったというそんなストーリーですね はいこちらこそありがとうございました さてまだちょっとコメント残ってますので続編いきましょう # 頂いたコメントへのお返し2 続きです。 ハッサクさん。 階層的な社会からフラットな社会。 そんな時代に念向上列でなく、誰でもリーダーになり得るべきだ。 一方、ガバナンス的な役割からリーダー自体は必要で、 二王立ちスタイルという話から、 よいちさんの背中を感じました。 よいちさんの周囲の人は、これまでの危機対応能力や、 仕事に対する姿勢、行動の中で結果として二王立ちを信頼し、 そこに至るプロセスが刻まれている。 そんな背中を見ているように感じました。 本当そうですね。 もう理屈じゃないんですよ。 もう理屈じゃない。 信頼みたいなね。 難しいですね。 こればっかりは。 そこにオーラみたいなのが出てくるんですよね。 すーすーさん。 あつおと二王立ち。 よいちさんとの対談を通して朝から熱い思いを一吸投根された気持ちになりました。 僕も僕たちのチームの作り方を背読し、 二王立ちって何と思っていました。 ここだけが昔話的なメタファーでイメージできませんでした。 しかしよいちさんの対談を通して、 二王立ちというリーダー像が強く印象付けてきました。 リーダーは有事の時動揺せず冷静であること、 そしてメンバーが抱く悩みや不安の吐け口であること、 自分の中のリーダー像としていつか現実世界で実践したくなりました。 ぜひ遠くない未来にやってみてください。 本当に多分視界が変わるんじゃないかなと思います。 町田和人さん。 名詞でなく動詞で捉える。 私は今管理者という立場なんですが、 管理者という名詞で見られ、 さらにそこにそれぞれの従業員の理想とする管理者というように形容詞がつきます。 従業員の正解とする管理者像を求められ苦しい時期もありました。 最近ではそれを俯瞰してみながら行動でしか示さないし、 私は私なりにやるしかないなと悪きってます。 そうはいつもネガティブな態度で接されられるときは落ち込むこともあったり、 ゆうちさんのように二王立ちはできませんが、 今回の話を聞き色々と思考が巡りました。 本も購入して読んでみます。 管理者という名詞。 これはあまり意味ないんですよ。 たまたまの役割であり、 松田さんがそれをどう捉え、どう行動するかということが全てであり、 管理者閣あるべしみたいな話ありますけどね、 それは一旦置いといて、 環境を読み解きながら最適な役割を演じる、 そういうことが大事になってくるということなんでしょうね。 さあ、ということでコメント返し以上になります。 いつも皆さんありがとうございます。 # My book cafe『なぜ改革は合理的に失敗するのか』泉隆太郎さん マイブックカフェのコーナーです。 本日はいつもブックカフェのコメント欄で メタファー芸人をやっております 泉隆太郎がお送りしたいと思います。 早速、本のタイトルをご紹介したいと思います。 「なぜ改革は合理的に失敗するのか?組織の不条理」 という本をご紹介したいと思います。 著者は菊澤健修さん。 慶応理事区大学の小学部で教授をしていらっしゃると。 新制度派経済学という分野を 落とされていらっしゃる方の本になります。 この本では組織の改革の失敗をテーマにして これに経済学の議論を掛け合わせて分析をすると。 こんな本でございます。 私自身も金融機関で組織の変革に関わる仕事に 携わっているので、この本を取ったという次第でございます。 早速、中身の方に入っていきたいと思います。 さて、改革の失敗と聞いて 皆さんはどんなことをイメージするでしょうか。 組織のメンバーが何か愚かなし合理的でないから そんな行動をするから失敗する。 もしくは改革を悪意を持って阻止する人がいる だから失敗する。 そんなことをイメージされるかもしれません。 しかしその本ではそういうことではなくて 一人一人その人なりの合理性に従って振る舞う だからこそ失敗してしまうと。 そんな不条理な構造があると こういった内容を展開されていらっしゃいます。 この本では4つの経済理論が紹介されているんですけども そのうちここでは取引コスト理論という理論について 触れていきたいと思います。 取引コストとは何ぞらということなんですが 何か経済的な行動をするときに その行動そのものにかかるコストだけじゃなくて 何か下調べとか手続きとか 人との調整とか駆け引きとか そういった付随的に発生してしまう手間と こういったものを引き込めて取引コストと いうふうに呼ばれているんですが この取引コストがあるがゆえに 合理的な行動の結果改革は失敗すると こんなことが語られています。 1つ例として挙げられているのが 成果主義的な人事評価制度 これが取引コスト理論によって説明できると 失敗することが説明できると こういったことが語られています。 例えば成果主義の評価制度が導入されることによって 部署と部署の対立構造が生まれてしまうと 本当は協力した方がいいんだけど 協力することの取引コストがかかってしまう ゆえに協力しなくなるということであったり もしくは人事評価における評価者と非評価者 ここの間にも取引コストが発生すると 取引コストを避けようとすると 人と人との圧力みたいなものを避けようとすると 結果おざなりな評価というのがされてしまって 評価制度自体がワークしなくなると こういったことが起こると こういったことが事例として紹介されています。 他にもいろいろと理論とそれに基づいた事例のあたはめと こういうのが展開されているんですが 今日はこの一つをご紹介させていただきました。 ここから得られる示唆というところなんですけれども 何か企画する立場であったりとか 新しいルールや制度こういったものを導入していく そんな立場にいるときに取引コストを見落としたりとか 見て見ぬふりをしたりとか そのことにならないかと こういうことが教訓として残るかなというふうに思いました。 実際には現場では取引コストの部分が課題になっているにもかかわらず 企画を導入する立場からすると 何か必要性とか意義とか大義とか こういったものを片手ばかりでいると そうすると課題とソリューションが アンマッチしてしまうような状態になったりしないかと こういったところは今しめとして 持っておきたいなということをこの本を通じて感じました。 ちょっと話は変わりますが 先日コテンラジオの障害の歴史のシリーズの中で 医学モデルと社会モデルという このフレームワークが紹介されました。 これアナロジーとして当てはめられるんじゃないかな ということも思いました。 個人の合理性に働きかけて 合理性を発揮すればうまくいく って考えるのが医学モデル。 それだと限界とか弊害とかがあるから 取引コストを生むような構造それ自体を何とかしようと というふうに働きかけていくのが社会モデル。 こんなアナロジーで取られることもできるんじゃないかな というふうに感じました。 拙い紹介ではございますが この本に興味を持っていただければ幸いでございます。 以上本日のマイブックカフェのコーナーでございました。 # 終わりのあいさつ はい、ということで今日はちょっと盛りだくさんな内容でしたけれどもね 楽しんでいただけたでしょうか 明日対談の後半ですねイベントの後半行きたいと思います それでは今日はここまでまたした