# タイトルコール あらきる駅のブックカフェ、この番組は独学の地図の執筆者であり、 書籍予約サービスフライヤーのアドバイザーを務めるあらきる駅がマスターとなり、 本からの学びを楽しむカフェです。 # 初めのあいさつ はい、みなさんおはようございます。2月21日火曜日の朝になりました。 いやー、えっとね、僕ね、2月22日か、水曜日、人間ドックなんですよね。もうほんとに、なんか、嫌です。 イカメラが。 イカメラ好きな人いるか知らんけど。 ちょっと嫌なんですよね、あれが。 まあ、今まで2回やったかな。 2回目の方がね、だいぶ楽にできたんですけどね。 ちょっと今回また新しい病院であるんで、それがどういうシステムなのかも、病院によってだいぶ違いますからね。 はい、という、そんな心配事がありますが。 今日なんですけど、DHBR対談2日目ということで、 チームづくりの話ではなくて、特集後以外の内容について触れていっております。 はい、それでは聞いてみてください。いきましょう。本編スタートです。 # 特集以外の論考の解説 はい、特集以外にもですね、われわれいろんな論文記事があるんですけども、 まず、関東に柳井さんですね、ファーストリーテーリングの柳井さんと一橋大学の直先生の会談を100周年記念ということで持ってきております。 世界を変えるという意志がイノベーション、原動力になるということで、 柳井さん、皆さんご存知だと思うんですけども、どういう形でイノベーションというものを考えているのか、 あとはリーダー育成について大事なことというのを捉えています。 最近直先生も新ペーターの話を本にまとめられたりしていたので、柳井さんの大きいところは01というのは実はあまり評価していなくて、 11から100にやってこそイノベーションだと新ペーターが言っていたそのものを実行しているということを述べています。 とにかく両利きの計じゃないと、両利きの計みたいなものじゃなくて、本当にフェア・フクエアだというところでイノベーションをやって生んできたというところが現れている、そういう論文です。 残りは宇宙戦略の話というちょっと変わったものがあるんですけども、今ご存知のように宇宙が民間にとって非常に身近なものになっていて、 企業もそれを今考えるタイミングじゃないですかということを書いてあります。 あとワークライフバランスの功用ですね、これについて述べた論文もあります。 こちらは言われてきたところが大きい部分もあるんですけども、やっぱり勤務体制の柔軟性というのをやることでですね、 女性だとかマイノリティの人々が活躍できるようになるというのを研究から解いています。 最後にですね、職場でスポンサーシップを正しく機能させる方法ということで、スポンサーシップってまだ見慣れない言葉、 あまり聞き慣れない方もいらっしゃるかもしれないんですけども、いわゆるメンターをつけたりですね、 ちょっとシニアな人と組んでキャリアを相談する機会を提供するかとか、そういうのが今多くの企業で広がっているんですけども、 あまりうまくいってないんじゃないかというところに問題意識を持ってですね、 実際にどうやってコーチだとかメンターと環境を築いていけばいいのか、そういうことを述べているそんな論文です。 あとですね、アイデアウォッチというのが実は冒頭にありまして、研究の小ネタをですね、紹介するコーナーもHBRにあります。 その中でですね、ちょっと面白かったのがですね、紙のカレンダー捨てないでというタイトルのものがあってですね、 スマホのデジタルカレンダーと紙のカレンダー使うとどっちがいいの?みたいな研究をしていて、 結論としてはその紙のカレンダーを使う方がですね、予定をちゃんと実行するんだなんていうちょっと面白い研究もなされています。 以上です。荒木さんは何か気になるものがありますでしょうか。 # 本質を井戸のように掘り続ける はい いやーちょっと紙のカレンダーの話ねせっかく小澤さんが これえっとね稲食品だったかなが100年カレンダーみたいなものを作って会社に貼ってる っていうことを聞いた記憶があるんですよね ごめんなさいこの正しくなかったらちょっと訂正したいと思うんですけれども何かというと 100年間のカレンダーを貼っておくと何がわかるかっていうと 自分がこの中の日付でいつか死ぬってことなんですよ 未来の100年ってこと? そう未来の100年 だからまあ こう ね その長期で物事を捉えるだとかねその自分の生の有限性 次世代にどうバトンタッチしていくかとかこういろんな示唆があると思うんですけど そういうのが結局その視界に入ってるっていうのがめちゃくちゃ大事なことだと思うんですよね だからこの論考であのちょっとごめんなさい僕最初のアレだったんで全くこういうブラインドで読んでないですけど ただ僕も紙のカレンダーを置いてるんですけれども 紙もデジタルも両方使ってるんですけど そのデジタルはね見えないんですよね 紙は常に視界のどこかに入ってるっていう これがやっぱりすごく無言のメッセージを与えてるっていう部分があって これは僕は本も一緒なんですよ こんな風に今本いっぱい並んでますこれ壁紙じゃなくてリアルなんですけど 見えている状態にあるっていうのはすごい大事ですね 四角く の話 そうですね全体を見る全体を見 はい まあそんな話でしたが a 屋内さんの話からいきましょうか はい はい 相変わらずの 屋内武士という感じでしたけれども 僕がとても印象に残ったのはですね何かというと 商売の原点を考えるっていうそういうくだり まあこれも屋内さんはねあのたびたびおっしゃってますけど 服の歴史熱心に研究してきたとそして服とは何か服屋とはどうあるべきかと いった商売の原点を考えるような経営者はあまりいませんと ただ会社を大きくしてグローバルで勝つためにはやっぱりそこが大事であるということ をおっしゃっているわけですよね だから本当大事だなぁと思いつつ それでなんか今日明日の売上が上がるわけじゃないのでどうしてもオロソカになってしまう っていうことってありますよね でもそれこそあの 先ほどの対話の延長でいくとですね組織の中でそういう商売の原点に対するフラットな 対話が行われているかみたいな だから小島さんの例でいけば その 何でしょうね雑誌とは何かだったり雑誌ということではなくてその 知識とは何かとか知恵とは何かみたいなそういう議論になるのかなぁ何を原点に 置くのかすら すごい大事なアレですよね いやー本当にそうですよねですかのやないさんやっぱりそこは 本当に強く調べたり考えられてるなぁと伝わってきまして 特にその不満ファッションって言葉の通りですね人の服装で時代って変わるんですよね ですから今頃何なって何になったかってこういう あのスーツ着なくなったじゃないですかだからそういうのはも世相として完全に 服に現れるんですよね 時代の変化そこがあの服から見て時代をこう捉えてるっていうのははっきり今回の話で 僕は感じ取れたので ですかそれを写真撮ればその変化はわかりますけどそれを常に考えているからこそ 捉えられるでまぁあの ユニクロの場合はライフエアということで イノベーションを起こしたということなんですけどもやはりその 空っていうのをじっと見続けたっていうのが多分今ある 黒があるっていうところだと思いますよね そうですね あの 野菜の話とか ね書かれていますけどあの質問入ってますよあの やな遺産を100周年に呼ぼうと思ったのか のはなぜでしょうみたいな さあ100種 うーんそうですねその やっぱりまあ僕もありがたいことでソンさんとか長森さんとか 話を聞く機会はあったんですけどその レアないさまだ直接はお話し聞いたことがなかったこともあるんですが 未だに なんだろうなぁ その 世界通用する 日本の企業として本当に限られてるんですよねそのちゃんとちゃんとしたって言ったら おかしいんですけど やっぱりグローバルに通用している企業 で日本の企業で 本当に どこにちなんですかね違いがあったのかなっていうのもやっぱり聞いてみたかったっていう ところ まあそうですよねまあその日本の市場っていうのは シュリンクしていくっていうのはもう誰の目にも明らかなわけであって まあグローバルで戦うというのがまあ必然になっていく わけですよねまあそれを前から屋内さんは旗振ってやってこられたという そういう中での 文脈 でそのデジタル化だとかそういう話もねどんどん出てきている中で そうですねだから屋内さんってあの ナンセンスもおっしゃったんですけど本当にその あの軽い言葉っていうかこう流行りの言葉を使わないって言うんですよね だからこう なんですかねコンサルタントの皆さんが使うような言葉は絶対使わないみたいな ただすごい本質を捉えていて その何が大事か例えばDXにおいて何が大事かってそりゃ あのフラットに上司とか部下と関係なくやるってことだし 仕事をこうアルゴリズム化するつまり仕事をその デジタルに載せられるようにちゃんときれいにすることだったんですね 経営者がやるんだそんな仕事はっていう話をですね 軽く本質を言っていらっしゃるっていうのは やっぱりその 言葉をだから大事にされているのかもしれないんですけども 昔今も今はどうかわかんないですけど昔は全部チラシもチェックされていたり プレスレースも全部チェックされたっていう話を聞きますから だからその何が本質かっていうのは多分考えられてきてるんじゃないですかね いやでもそうですね まあちょっと柳井さんは僕もお会いしたことないんでわかんないんですけど やっぱりすごいオーラのある経営者 経営者じゃなくてもいいんですけど ビジネスパーさんっていらっしゃるじゃないですか そういった時に自分が浮ついてるなって思うのはやっぱり言葉の 重さ軽さみたいな話で やっぱりだから今回の話でいくとね 本商売の原点 自分は服屋であるから服についてもすごい考えている じゃああなたは何について考えているのっていう問いが生まれるわけですよね あなたその経営士やってるのっていう話になった瞬間じゃあ経営士 のことをどこまでとことん考え抜いているのっていう その深さの 勝負でああ深いお互い全然違うけど深いねっていうところになった時に本当の対話というか コラボレーションが生まれてくるみたいな そんな感覚はあるんでしょうね あの 白氏まさこさん昔インタビュー答えたのがすごい好きで なんか僕らって人脈っていうとこうふわふわいってこうできると思うじゃないですか まあそんなのほとんど意味なくて井戸を掘り続けて最後の最後まで行って 水脈まで行ったら一気に広がるっていういやーこれは深いなぁ いやそうなんですよ そうなんでしょ 中途半端って言ったらおかしいんですけどやるよりやっぱそこを掘り進めて行った先に その一気に人脈が広がるって話がだからまあ あのまあそれはメディアの取材だったんですけどあのそんなねメディアの方に あんたがあんたたちが天下国家の方だったってしょうがないんだからっていうね サラッとこうあしらうっていう いうまあねあのインタビュー いやこれはねまっさに本質だと思いますあの先ほどのね話で行くとそのウィーク タイズだと弱い絆だみたいな話があった時にじゃあちょっとなんかこう 興味関心で広げていけば やがていいことあるのみたいな まあそういうのを否定しないんですけどまあそれは結果論であって どっちかと言うとなんか人脈を作ろうと思うところに本当の人脈はないみたいな そうそう うんなんですよね その自分の ドメインをひたすら移動を脇目も振らず掘り続ける先に 何か通じ合う人が出てくるっていう そんな 話 ですね あの 屋内さんの財団でそのかも研究をしている 昔高校生でかなかのなんか妹の顔直したいってたら実はその汗汗が原因だったみたいな 調べ高校の話題になった方いらっしゃいますけどそれがまあ その後ですね財団の奨学金とって海外に行って wd グリーンたいとさらにオクソードにまあ博士まで行くみたいな 方そういうふうに なんですかねそこをやろうとしているからどんどんどんどん あの アップデートしていくみたいな話を聞いてやっぱりいうがすごいなと思いますよね そうなんですよね さあ あれですか大丈夫ですか時間的に はい じゃあご視聴 そうですねあと5分くらいあの 皆さんからいただいた感想とかご質問に対してお二人からコメントとかをいただければ と思います うん とっ そうですねあと チャット欄もそうなんですけれども事前に少しいくつか ご質問いただいたりもしていまして ん なんかじゃあ非常かさん一つ上げていただいていいですか あっいいですかえーとじゃあ事前にですねいただいたものの中で変化の激しい環境でどのように 年功序列や従来の仕事のやり方を守ろうとする40代をマネージしてよりアジャイルな仕事の やり方ができるように導かれるかのアドバイスがいただきたいですっていうような コメでご質問があったんですけれども なるほど なんか小島さんありますか あの 昔の昔とほどでもないですけどその dx の論文においてですね 経営者が思うより従業員の適用力が高いっていうですね ブーバーそのマネージャーがですねあの なんだろう変化を恐れているんじゃないかっていうのはですね 従業員の方はむしろあの変化をそこまで恐れてない受け入れるんだって思って あの実はそのまあなんか守ろうとしているっていうふうに捉えていらっしゃるだけで実は ご自身が 変化そういうそういうものを怖がっているんじゃないかなというところを感じました 昭和のお答えになっているかからないんですけど もちろんサポートとかですねそういう仕組みは必要だと思うんですが 我々のメンバーで65とか過ぎててもスラックとかあの ちょっととか全然使いこなすメンバーもいますしそのアジャイルな やり方をしてくださる方もいますね 思ったよりだからなんか僕自身がとかですね あのマネージャーがそこなんか勝手にブレーキをかけてないかっていうのはすごく大事な ところじゃないですかね いやこれその他社に対する認知っていう話に通じると思うんですけどね あの今日の論考になぞらえていくとですね今日触れてない部分でマイクロソフトのですね 職場にはびこる死に沈むを一掃する方っていうところがあるんですけど これがねすごい面白い下りがあってですねぜひ皆さんにも読んでほしいんですけれども 何がシニカルな人っているじゃないですか でシニカルな人は友人や同僚に敬意を書いた行動を取ることが多くその結果他人がその人物に 対して敬意を書いた行動を取る機会が増えるとわかったということで 物の見方をそういうものの見方をしていると本当にそうなるっていうことですよね だから 所詮あれだよねみたいなこんな変革うまくいかないよねみたいな そういうものの見方をするとそれが態度に出てそれが実際にこう フィードバックとして帰ってくるみたいな そんなことってあると思うんですよ これはその延長でさっきほどの質問にどんな しさがあるかというと そのそうふうに他者を見ているからそうなっていくみたいなことってあるんですよね やっぱりよちょっと質問僕もちゃんと聞き取れなかったんであれなんですけどその40代 ぐらいのそのあるこうミドルシニア層の人たちが変化に反対なのでみたいなね そういうものの見方をしているから本当に反対するみたいなね これってこうニワトリ卵みたいなことあるんですけど実はその一人一人のその認知を改めて いくと全然そんなことはないっていうことに気づいたりとか その40代とかでくくれなかったりするじゃないですかとかねそうそうそうなんですよねその 単純にパソコンが遅すぎてそういうツールが使えないって可能性もあるじゃないですか もしくは家庭でそういうのが使えない Wi-Fiがないとか えたしたらスマホじゃないからできないんですみたいなそういうツールの問題の可能性ってあるわけじゃないですか ですから本当にその認知の仕方はすごく大事だと思いますよね どうしても我々は荒い認知で他者を見てしまってその 40代抵抗勢力みたいな50代IT音痴とかね なんかこう見てしまうんだけれども そう見るからこそそうなってしまうみたいな部分もあったりとかまぁ実際そうではないみたいな ことも含めて ちょっとねだから今日の本質的な部分戻りますけどやっぱ対話の重要性ですよね そういう意味でチームづくりみたいな話でいくとどれだけその レッテルを剥がした上でフラットな対話をしていますかっていうそういう機会をどれ ぐらい持ってますか その結果としてトランザクティブメモリーとか 共有認知みたいのが生まれてくるみたいなね そんな話にこう一本筋がつながる ことでもあるような気がしますね 対話もそうですけどやっぱ観察してるかってのすごい大事だと思います ある論文とかでありますけどね別に見てればわかるとかね本当にその人の仕事ぶりって本当に見てますか 今は見えにくくなりましたけど本当にそのどこでこうつまずいてるかとか なんでそれ使わないかとか 多分観察するとだいたい仮説は立てれるじゃないですか そういうのがありますよね そろそろお時間でしょうか はいそうですねありがとうございます ちょっとまだまだ質問いただいてたりとかそういった方でちょっとお回答ができてなかった部分に関しまして申し訳ございません 本日ちょっと時間が迫ってまいりましたのでこのあたりで終了とさせていただければと思います # 『すごい脳の使い方』 それでは今日のフライヤーのコーナーです。今日はですね一生頭が良くなり続ける すごい脳の使い方という本になります。 著者ですが 加藤俊則さん、脳内科医医学博士 加藤プラチナ クリニック委員長 株式会社脳の学校代表 でらっしゃいます。 フライヤーでもですね加藤先生の本はかなりご紹介していると思うんですけれども 脳バンチという概念ですね はいこれ あの 脳の仕組みを理解した上でねいろいろ行動できるということでこの脳バンチという概念 私も勉強させていただきましたけれども 今回の本はサンマーク出版から2022年11月に出ています 脳バンチ復習しておきましょう。脳の重要な機能は8つの脳バンチに分けることができる ということですね 8つとは何かということなんですけど意思決定の要となる思考系それを補佐する理解系に加え視覚系聴覚系記憶系感情系伝達系運動系 ということで これはそうだ今話しながら ちょっとね思い出しましたけれども えっとガートナー 教授が多重知能MI理論ということを言ってるんですけど知能には8つの種類がある っていうことでこれと一緒かなぁ 音楽リズム機能耐人的知能 論理数学的知能 学学的知能視覚空間的知能耐性的知能言語語学知能 身体運動感覚知能 この8つなんですけどね 同じに何だろうかまあでも8つでもあるし知能脳の話 どうなんでしょうね はいさてえっと 勉強法ということなんですけれども あなたは視覚派それとも聴覚派という話があります 情報は主に視覚と聴覚からインプットされますけれども人によってその見るのか聞くの かどっちが優位に動くかで決まっていると 視覚系が強い人は文字による情報が入りやすいと ねえ聴覚が強い人は耳からの情報が入りやすいので本よりもラジオやオーディオ ブックを聞いた方が学習に適しているということですね レアケースだが聞いても見てもうまく習得できないタイプの人もいるとこのタイプの 人は運動系のお番長を働かせて理解することが必要だということですね これはねたし多分にあると思います 喋ることによって理解するとかねこう思考駆動させるみたいな まあそんな話ね結構あの超相対性理論の中でも話してるんですけど 渡辺幸太郎さんと深井龍之介さんはどっちかというと他者が必要なんですよね 結構語り合うことによって の活性化するっていうそういうタイプですねだから これは聴覚であり運動系のバンチ を活性化させないのかな僕結構資格優位だったりもするんで一人で本で見て考える みたいなまあそんなことは 結構僕にとっては大事な時間だったりするんだから学びを深めようと思ったときに どうするかというと一人でこもるのか人と喋るのかっていう そういう行動もね全然違うんですよねでもそれをちゃんと特性を理解して 動くっていうことが大事なんですよ こうやった方がいいよとかじゃなくて自分にとって何がいいのかということが大事である というそんなことですね はい ということで今日のフライヤーはすごい脳の使い方でした # 頂いたコメントへのお返し はい、今日のコメント返しですね。 よいちさんとの対談2日目になります。 ぐるぐる鈴木さんです。 トンチで問題を解く、放送の中にあった言葉にトンチがありました。 トンチを言い換えるとウィット、エスプリ、ユーモアなんて言葉が浮かびます。 ウィットの発言をするには、物事の本質を捉えつつ、一方で枠組みを外して、別語角度から切り出すことと言えそうです。 これをサッカーのパス裁きに例えると、 相手から受けたパスの意図を読みつつも、同じ目的で、さらに意外性のあるパスで置き換えるということでしょうか。 トンチに似ているものとして、お笑いがこの良い例かなと思いました。 お笑いが見たくなりました。 ああ、面白いね。確かにそうかもしれない。 お笑いとかね、こういうなんか、ちょっと軸を外したところに答えがあるみたいな。 ねえ、そんなことなのかもしれない。 うん、トンチとお笑いね、確かに。 こーちゃんさん。 むさしのEMCみたいなことを高校バージョンでやりたいという厚い教師もいられます。 詳しくはこちらの対談をお聞きくださいということで、スタンドFMのリンクを貼っておりますけれども。 高校バージョンでやりたいと。 まあ、いろんなところで起きてるでしょうね。 それがね、ちゃんと、なんだろうな、大きなムーブメントとしてなっていくといいですけどね。 まあ、難しいんですよね。本当にいろいろ難しい。 もう難しいことをあげれば100個以上上がるんですけど。 クリアできるんですよね、これがまた。 泉龍太郎さん。 上から降ってくる目標に対する発明する飛ぶトンチを聞かせる振る舞い。 知識創造企業でいうところのミドルアップダウンだと思いました。 ただ上から下に水を流す土管にあらず、現場の状況を踏まえつつ、 トップのメッセージを咀嚼して伝わる言葉に変換する創造的な役割。 業績目標のような実務的なものはもちろん、理念や価値観、行動軸といった概念的なものでもしっかり、 どうしても相場の的、災害公約数的になるものを いかに個別化し内面化を促すか、リーダーに問われると思いました、ということですね。 いやー、ミドルアップダウンね、本当にその通りで。 ね、このミドルの人がどうふうに上と下の関係性でコミュニケーションのハブになっていくかっていうのはね、めちゃくちゃ大事。 ですよね、これがトンチ問題の本質にあると。 あの、そこは僕も同感です。はい。 えんきゅうさん、伊藤先生との対談、非常に勉強になりました。 その中で具体的な失敗を抽象化し教訓にする言葉が印象に残りました。 これまでいろいろな失敗をしてきましたが、一つ一つ抽出する作業をしてみようと思いました。 自分なりの教訓を作りたいと思います。 あ、でもそういう話だったら、ぜひね、僕が3月に出すですね、独学の地図を読んでいただければ、この辺の話はいっぱい書いてありますので、ぜひ。 イタルさん、ワンオワンはあちこちで導入している話聞きますね。 定期的にセットしているところが多いですが、よく聞くのは定期的にやっているうちに話すことがなくなってきて、仕事の進捗について上司がチェックするだけの場になっているケース。 マネージャーが話を聞いてはいるものの尋問している感じになっているらしく、人間関係の構築どころか始めたところで人間関係がギクシャクしていくみたいです。 マネージャー側も会社が言うからやってるけどもうやめたいって言い出したりして、マネージャーはすとしんでワンオワンを学ばないと考えないとですね、と。 いやー、あり得る話ですよね。こういうのね。境外化していくっていう。 本当はね、やり方さえ理解していれば素晴らしいツールになるんですけれども、難しいですね。こういうのってね、本当に形作って魂入れずみたいなね、そんな話よくあります。 山下さとるさん、ワンオワンもどきになってしまうのは大前提である社会的背景の理解と人間関係の構築をすっ飛ばしているからでしょうか。 逆にこれがあればどうやってもうまくいきそうな気がします。ただしこの構築には時間はかかりそうなので、理解をした上で走り出したいと思います。 与一三針の情熱を持って。 まあ本当にね、人間関係の構築みたいなものがあれば何でもできるというのは本当にその通りで、それが一番難しいですよね。 ETさん、ワンオワンの落とし穴。ワンオワンは上司が部下のために定期的にとのことですが、苦い経験があります。 転職先の上司が慣れるまで毎日ワンオワンを設定してくれましたが、残念ながらまず人間として信頼できない。 相性も合わないということで毎日が苦痛でした。忙しいのに時間を割いてあげるという上司のスタンスも苦しかったです。 まずは人間関係の構築が大事。それがなければ最低限の頻度で十分です。 また部下のお話を聞くというスタンスも必ずしもそうでなくてもいいかなと思いました。 人間関係ファーストという話、さっき山下さんの話もありましたけれども、そこなんですよね。 まずは、 いやーむずいね。 すごい本質的ですよね。 人間関係が構築できてないからワンオワンやるのだ、みたいなね。そんな意見もありそうだし。 北村直文さん、個別面談と称したワンオワン、仕事上の必要に迫られて昨年から行うようになりました。 行う中で必要だと言われたからする、こんな感覚を多くの職員が持っているのではなかろうかと感じています。 信頼関係なきワンオワンは、やれと言われたからやる、そんな意識が垣間見れることもあるような気がしています。 ある意味信頼関係ある人同士であれば、その雑談や何気ない会話から本音や建設的な議論が生まれるかも、そんな風にも考えました。 ワンオワン自体はやり方次第でも組織における行用が全然変わってくるかもしれません。 まあね、こういう3つ同じ話続きましたね。信頼関係なきワンオワンは、 うーん、 根深いね、これはね。 信頼関係をいかに獲得するかという、そういう抽象的な話を真剣に語らなくてはならない。 まあ、そんな風にも感じました。 はっさくさん、1回目のお話にあった階層社会からフラット社会の流れは、最近騒がれている大手広告代理店の入札禁止のニュースからも感じ取れます。 昭和から平成に渡り、日本を動かしてきた階層型ピラミッドが少しずつ崩れている、令和のこの時代に、 会社から目標は自分で立てるものだと言われた若手は戸惑うことばかり。そんな彼らにどんな言葉を言ってやれるか、少なくとも真摯に対応したいです。 まあそれはね、やっぱり一つあるのは言葉で伝わらないんで、自分自身がちゃんとね、その 上のマネージャーがね、そう風にしてるかっていうことを背中で見せるっていうのも、もうそれ以上でもそれ以下でもないような気がしますよね。 あなたは本当に自分自身で目標立ててますか?っていうね、そこのような気がします。 えいこさん、濃密な2日間どうもありがとうございます。ワンオワンでは重ねることにより振り返って気づきを得る力が自然に身につくということ、そもそも人間関係を構築するということが第一歩。 ゴール設定では統治力が必要、マネージャーはどう補助性を引くかを考えることなど、マスターならではの引き出し力で多くの学びを得ました。 何回も聞いてますが聞くたびに気づきがあります。マスターのタイムマネジメントも含めてファシリネテーション力もすごいと感じました。 本当にありがとうございましたということで。こちらこそえいこさんありがとうございます。はい、またね、いろいろリクエストなどいただければ、対応できるものできないものはありますけど。 はい、ありがとうございます。松田勝さん、頭の中にあるものをアウトプットすることで成長する、考えることについて問っていたゴリさんとの対談とも通じました。 以前もコメントしましたが、私の主観ですが、人は後から振り返ることでしか認識できないのではないかと思っており、その行為の瞬間には考えるというよりは本能的で瞬間的な判断でしかないので、その瞬間は認識できない。 仮にそうであるならば、ワンワンを通してアウトプットしてもらうことで、その人の中で言語化されて結晶化されていく、そんなことを感じました。 コットの重要性を感じ、以前読んだリッスンを手に取り、パラパラと読み返して全然聞けてないなと落ち込みました。ということですね。 本当に言っていることそのものは非常に小さなことなんですけど、それを本当に実践して続けられるかどうかというのがとても大事なことということは改めてヨイチさんの対談からも感じますね。 すっすーさん、学ぶことで成長する。確かにここ10年でワンワンが日本社会にも定着しました。昔に比べると本当に個人の成長、組織が支える時代になった気がします。 僕が社会人になった頃はまだ古い昭和体質が残り根性論や都定制度が幅を利かせていた時代でした。教えてもらうのではなく自分で見て真似をするようにと先輩からよく悟されていました。成長するのも個人次第でした。 ワンワンを見ていると組織が限られた人材を育てる時代になったと痛感します。ということですね。 根性論や都定制度が幅を利かせていた時代。明らかにパラダイムが変わってますけど、それがゆえにみんな悩んでるね。そんな風にも感じます。 ということで、コメント回しは以上になります。いつも皆さんありがとうございます。 # 終わりのあいさつ さあ、ということで2日にわたるDHBR対談。まあイベントでしたけどね。 はい、また来月もやりますのでぜひ皆さんもお越しください。 はい、えー、まあ前回ね、すっ飛ばしちゃいましたけれども、 ね、小島さんがね、ちょっとね、日替わりマスターやってくださったり、 まあ、本当に、あの感謝しております。 はい、ということで今日はここまで。また明日。