# 営業との連携 皆さん、おはようございます。 スタートアップCSベースプレゼンツゼロから始めるCSラジオです。 このチャンネルは、CSを任されたけど、何から手をつければいいのかわからない。 そんな方に向けて、毎週月曜日の朝、次の一手を一緒に考えていく番組です。 私、振興役の岩田と申します。よろしくお願いいたします。 今日は採用プラットフォームシリーズの中から、採用プラットフォームにおける 営業連携のポイントについてお話ししていきます。 お話を伺うのは、こちらのお二人です。どうぞ。 はい。皆さん、おはようございます。 僕は、新規事業の立ち上げ、カスタマーサクセス経験10年をもとに、 今、新規事業CS組織の支援をしている、 エティ代表、スタートアップCSベース主催の白田です。よろしくお願いします。 よろしくお願いします。 はい。皆さん、おはようございます。 私は、HRのスタートアップでCSの立ち上げを経験をして、 今は10名以上のCSチームマネージャーを務めております。 中川と申します。よろしくお願いします。 はい。よろしくお願いいたします。 それでは早速なんですけれども、 今日お伺いするお話、3つのポイントについて先に発表します。 まず1つ目、営業連携の前に役割分担を決めにいかない。 2つ目、CSは売りたい話ではなく詰まりそうな話を営業に返す。 3つ目、発注後ではなく発注前の設計からCSが入るということなんですけれども、 この3つについて掘り下げていきたいと思います。 まず1つ目、営業連携の前に役割分担を決めにいかないというところなんですけど、 これいかがでしょうか。 はい。ちょっとこの点、僕、白田から話しますね。 この営業連携の前に役割分担を決めにいかないというのは、 これまず前提から揃えておいたほうがいいかなと思うんですけど、 これゼロから始まるCSラジオなんで、CS組織では立ち上げましょうという、 比較的立ち上げのフェーズを想定してもらったときに、 いわばどうやって言ってサクセスしきるか、 どのターゲットにどういう売り方をしてどういう支援を指揮すると、 確実に採用成功するのかっていう回がまだ決まってない状態の中で、 俗に言う、世の中的に言うザモデルみたいな分業制を引きすぎてしまうと、 もはやその分業制における組織役割ごとのミッションにしか目線が行かなくなっちゃうんで、 いわば新規営業の場合だと受注することを目標にしてしまうと、 極端な例ですけど、売れればどんな取り方でもいいのかみたいな話になっちゃう。 逆に、CS側のミッションとしては、継続率を守ることがミッションですってなったときに、 今度は継続率を守るってことは、いわば全然握れてない案件とかリスクがある案件、 これも極端な例ですけど、全然お客さんに商品のことを説明してなくて、 社長に対して、こういう価値観のサービスなんで買ってください。 いいね、何々くんがいいんだったら買うわって言って買ってもらって、 お客さん全然知らずに入ってくる案件とか、例えばリスクがある案件だとしたら、 それを契約更新の目標を追っているCS側すると、受け取りたくなくなるんですよね。 契約更新できない。その案件、許すぎるから、引き取りたくないから、 営業側で何とかして、みたいな押し問答が起きちゃうんで、 どっちからかというと、役割を明確に引くというより、 そもそも受注数を事業計画上、このくらい達成しなきゃいけなくて、 かつ契約率が90%っていう、例えば継続率がこのくらいの目標、 営業側とCS側としての目標を、 神経営業もCSも共通の認識を持ってどうするかっていうところを引き続き段階で、 結構会話をしていくことが結構重要かなというところですね。 そうですね、これあるあるですよね。 なんでこれ取ってきたんですかって、CSが言う案件もあれば、 営業は取れるんだから取ったんやっていう、どちらの審議もすごく分かるというか、 あるあるだなと思うんですけど、 これあれですね、今期の売上だけ見ると営業全部取ってきましょになるんですけど、 多分来期とか再来期の売上まで見たときに、 この取り方すると来年、例えば半分チャンスするんでこれ絶対ダメなんですっていうのを、 どれだけ営業組織全体で見れるかっていうところにも結構関わってくるなと思うんですよね。 なので、今期の売上だけ見てみるのではなくて、 多分再来期の計画から逆算するとここは取るべきだよねとか、 このグレーラインまでは攻めていいけど、ここから先はまだ成果を返しづらいですよっていうのを 分かった上で営業さんが取ってくるとか、分かった上でCSもやるとか、 その状態であればいいんじゃないかなと僕は思いますけどね、逆に。 まあでもそうですよね。 僕も毎回転職するために結構話、 絶対転職したら僕営業マネージャーとかマーケマネージャーとかを組ませてもらって、 僕のスタンスをお伝えするんですけど、 これもどっかの放送で言ったかもしれないですけど、 ブラックなゾーンはもう攻めないでください。 グレーゾーンはもう適切に攻めてくださいっていう中沢さんが言ってた話で、 ブラックっていうのはできないことをできるって言ってしまったら、 もう謝るしかなくなっちゃう。 するしかなくなっちゃうんですけど、 サービスの運用でカバーとか、CS側の運用でカバーできることは、 例えばグレーゾーンと呼びますけど、 それをちゃんと適切に攻めてくれること自体は、 プロダクトとかサービスの成長においてはめちゃくちゃ重要なポイントだと思うので、 いわばグレーゾーンっていうところをCS組織がノウハウを見つけてカタカタしていくと、 それがどんどんホワイトなゾーンにいく。 確実に動かしていけるっていうところもあるかなと思うので、 そういうところは結構重要なんじゃないかなっていうポイントですね。 あと、長谷さんのその話を思い出しても、 1社目のATS、左右管理2のCS立ち上げたときに、 立ち上げフェーズだと一旦数字取りたいんで、 営業マネージャーが案件取りまくってるときに、 確かに明確に長谷さんが言ったことを思い出しました。 動機だったんで、営業マネージャーに、 いや、めちゃくちゃ数字大変なのはわかるけど、 やんちゃな案件取りすぎると、来期の目標しんどいの。 お前だよ、みたいな。 いわば、大徳寮を見ると、新規、既存。 既存っていうのは既存からの売り上げの追加発注と継続率になるので、 新規でやんちゃな案件取るってなると、 継続でもらえるお金が少なくなるんで、 それをどこで埋めるかでいくと、 追加発注か新規で埋める形になるので、 追加発注はCS側でも頑張るけど、 資源が有限なんで、ここで達成できないってなると、 必然的に新規で積まなきゃいけないんで、 大逆が起きた分、新規を積まなきゃいけなくなるっていうので、 来年の目標がきつくなるのは、君だよっていう話を居酒屋でして、 ちょっと納得してもらったことを思い出しました。 ありがとうございます。ここかなりリアルトークで、 これ聞いた方、もう共感しかないという声が聞こえてきたような、 現場に隠したお話なんじゃないかなと思いました。 ありがとうございます。 それでは2つ目のポイントなんですけれども、 CSは売りたい話ではなく、 詰まりそうな話を営業に返すということなんですけど、 こちらはいかがですか? はい。これ、ついでにCSもやってると、 アップセル、クロスセルの方を重きを置きたくなるし、 そこも大事なミッションなんですけれども、 結構うまくいかないのが、このオプションめっちゃ売れそうとか、 このアップセルできそうですという、 CSもより売り上げを作る話に重心が偏ってしまうということが、 結構失敗のあるあるかなと思ってます。 それ自体は悪いことじゃないんですけれども、 やはりCSとしてはその当期の成果を開始するとか、 来年再来年も成果が残り続ける仕組みを作るということの方が 重要ミッションになってくるので、 例えば営業にヒールバックをするとすると、 この案件だとここに詰まりそうなので、 次取るときはこう取ってくれとか、 この条件で取ってこられると、 ここでおそらく1次面接まで行くけど内定承諾結構厳しいと思うので、 その期待値調整をちゃんとお客さんとしておいてもらっていいですかとか、 逆にこういう取り方をしてくれると僕ら成果をお貸ししやすいんですよねというふうに、 こういう案件を取ってきたらここが詰まりそうだとか、 ここがうまくいきそうだよねというところを含めて、 営業にヒールバックをするということが非常に大事かなと思ってますね。 CSからCSがやって、 詰めてきたものを営業にも使いヒールバックするみたいな、 そんなイメージかなと思いますけれども。 例えば採用経験の浅い担当者であれば、 先に要件定義とか面接設計とかがあまりうまくいかないところも多いので、 そこをやりましょうと営業から先に話してもらうとか、 そういう先回りも必要な気がしますねというところですね。 ここはしろとさんどうですか。 そうですね。 結構これも世の中的によく言われる話だと思うんですけど、 営業は、神経が夢を売る仕事ですというところと、 CSはその夢を実現させるみたいな役割のときに、 夢を広げすぎて実現するときに、 どう考えてもその前提条件と目標がずれていると、 そのギャップを埋め切れないということがあるんですね。 それを実現するためには、 このお客様はこういう組織体制で、 こういう業界なので、 ここがネックになりそうですというのを先に伝えておくというのは重要かなとは思っていて、 僕もこれはちょっと本当に枝端のチップスになっちゃうかもしれないですけど、 僕は絶対お客さんにどう考えてもタイトなスケジュールで、 スパードな目標が、期待値の返りがありそうなものが来たときは、 こういうことをやりたいんですけどどうしますか、 やりたいんですけどと言われたときに、 僕は絶対無理ですとは言いません。 無理です、それを諦めてくださいと言ったら、 お客さん側からすると、 そもそもそれ、そういう前提で申し込んだんだけどって言われるので、 だいたいハレーション系ですけど、 僕は絶対ノーとは言わなくて、 あ、わかりました、それ実現させます。 ただ、こういう条件を揃えてくれたら、そのスケジュールでいけます。 本来3ヶ月間で100個のタスクをやってくれたら、 通常のスケジュールだといくものを、 そのスケジュール間でやるとなったら、 1ヶ月間で100個のタスクをやってください。 しかも手戻りないように、 100個ではなくて120個のタスクに分解させていただいて、 それを今のリソースでやっていただきたいんですけど、 それって実現可能ですか?っていうお返しをしたときに、 いや、それはきついな。 だったらちょっと後ろにずらそうかとか、目標下げようか。 もしくは、これもちょっとアップせんのポイントかもしれないですけど、 じゃあそこだったら、それは時間とコースを買うかで、 設定代行とかを受注するみたいな。 前提を実現してあげたいんだけど、 お客さんのためを思ったらこういう状況を揃えてください。 っていうコミュニケーションも。 営業に対してもする。お客さんに対してもする。 っていうのが結構重要ですね。 本当にありがちなのがもう受け取りませんみたいな。 無理、無理、それ無理ですって言ってしまうケースがあるんですけど、 それをやっちゃうCSの人はもったいないなと思いますね。 はい、ありがとうございます。 今の話も先ほどにつながるかなと思ってます。 長期的に考えるっていうこととか、 あと営業の方とお客様に対しても、 相対する、対応するっていうよりかは、 どちらかというと一緒に肌に取り組んでいくみたいな。 横に座って一緒に考えるみたいな。 そういうふうなのが根本にある考え方なのかな、 なんていうふうに思いました。 ありがとうございます。 それでは3つ目に進めていきましょう。 3つ目、受注後ではなく、 受注前の設計からCSが入るということなんですけど、 これいかがでしょうか。 はい。 じゃあこれはしろたから話を始めますけど、 なんかこう採用プラットフォームという特性上、 もったいないなっていう状況でいくと、 やっぱり受注してからCSが始めて、 お客さんの受注の条件を知るみたいなところがあるケースかなと思っていて、 本来理想な状態でいくと、 採用人数とか期間とか採用難易度、ターゲット、 お客様の採用担当の人数であったりだとか、 そもそもなんで採用したいのかみたいな、 いろんな情報を知っておけると、 いわば早めに受注いただく前の段階で、 ご相談を営業からもらえれば、 本来は例えば、 もうちょっと期待値調整をするっていう意味で、 その目標だと半年だと難しい、半年では取れないので、 どちらかというと年間契約にしてくださいみたいな、 相談もできますし、 逆にちょっと売り上げプラットフォームとか、 逆にちょっと売り上げ積むみたいな観点でも、 今Aっていう掲載プランしかないですと、 この掲載プランでこの人数取れますっていうのを受注した後に、 そのプランだと多分発生確率60%ぐらいなんで、 これを80%に引き上げるんだったら、 この掲載プランとこのイベント3本付けてもらって、 ちょっと単価1.2倍に上がっちゃいますけど、 採用角度が高まります。 その状態でお客さんに、 じゃあ採用角度が高まるんだったら、 1.2倍ぐらいのコストは払うよって合意形成ができれば、 もう新規受注の段階で単価を上げることができる。 これってみんなハッピーな話だと思っていて、 会社側からしても売り上げが上がる。 お客さん側からしても売り上げが上がる。 会社側からしても売り上げが上がる。 お客さん側からしても採用の角度が上がるっていうところなので、 そういうことをしっかりと受注前から、 お金もしっかりいただきつつ、 採用成功を返せるという条件を作るっていう意味で、 可能な限り早い段階からCSに相談してもらうっていうところは、 結構いただけると採用成功までいけるんじゃないかなっていうところと、 あともう一個だけこの部分でよくあるケースでいくと、 さっきのCSが突っ跳ね過ぎていると、 いわば超生々しく言いますけど、 営業担当からするとCSってマジカチカチすぎるから、 相談するとめんどくさいから育つのやめようみたいな。 しかも相談したらめっちゃ詰められるし、やめようみたいなケースになっちゃうケース。 往々にしてあるんで、 これはお互いの歩み寄りでCS担当としても、 ノーですって言うんじゃなくて、 全然いつでも相談してください。 逆に相談しないでギリギリになるぐらいだったら、 雑でもいいんで、一回EMくださいとかは。 他も営業担当の関係性とか、 営業マネージャーとの関係性でやったほうが早く知れるんで、 社内の相談の心理的負荷を下げる組織間の関係性を構築するっていうのも、 インターンスが結構重要なのかなっていうところをお勧め。 そう、今の話めっちゃ生々しいなと思って聞いてまして、 一つ目のTipsの役割分担決めに行かないっていうところと結構似てるなと思ってまして、 要はこういう条件だったら取ってきていいよ、こういう条件だったら取らないでください、 とか取らないでくださいとか、角度が低いのやめてくださいっていう線引きって、 もう究極めっちゃムズイなと思ってまして、 なぜならお客様の数だけ採用課題があって、 一つとして同じシチュエーションの商談ってないと思うので、 ルールで線引きするよりは、なんとなく引いておいて、 グレーなものとか怪しいものとかに関してはいつでも相談してくださいね、 という曖昧さが大事な気がしましたね、今のところは。 清田さんがおっしゃってたところ、生々しい話にならないようにするにはっていうところでいくと。 引き上げフェーズだと正直、 関係一連卓賞で2人3客するぐらいで営業担当の、営業役割の人とやるのがいいかなと思ってて、 これがちょっとスケールしてきたら、さすがに30人の営業組織と30人のCS組織が、 個別にメンバー同士で会話すると、もうもはや交通整理できなくなるんで、 組織化してきたら基本的にそういうアレーションが起きたものは、 マネージャーにあげて、マネージャー間でちゃんと会話して、 組織間で交通整理をしていくっていう形に、 どんどんコミュニケーション、スタイルも変えていく必要はありますね。 そうしないと、バチバチしちゃう営業担当とバチバチしたCS。 あのCS担当は苦手なんだよな、あの営業担当苦手なんだよな、 みたいな個人間の感情が入ってきちゃうんで、 組織化してきたらもう組織間で会話するっていうのは結構重要なんじゃないかなっていう。 ありがとうございます。やっぱり今のお話もコミュニケーションの話ありましたけど、 社内営業ってかなり重要なんだろうなっていうふうに思いながら聞いていました。 ありがとうございます。 それでは今日3つについてお話を伺いました。 復習しますと1つ目、営業連携の前に役割分担を決めにいかない。 2つ目、CSは売りたい話ではなく詰まりそうな話を営業に返す。 3つ目、受注後ではなく受注前の設計からCSが入るというところで、 この3つについてお話を伺っていきました。 次回は採用プラットフォームにおけるHappyChantの向き合い方と再契約創出戦略のポイント。 こちらもテーマにお話を伺っていきます。 それでは毎週月曜日の朝にスタートアップCSSプレゼンクゼロから始めるCSラジオでお会いしましょう。 ありがとうございました。 ありがとうございました。