# チャプター1 こんにちは。ゼロから始まるCSラジオパーソナリティのしろたです。 今回は特別シリーズ、インサイダーカスタマーサクセスリーダーたちの思考と奇跡、 カスタマーサクセスの現場を率いるリーダーに組織づくりとキャリアの裏側を伺っておきます。 私がですね、新規事業開発CS支援をしているエティ代表、スタートアップCSベース主催のしろたです。 よろしくお願いします。 そしてですね、今日もインタビューを一緒にしてくれるのは中川さんです。よろしくお願いします。 よろしくお願いします。 1RのスタートアップでCSのシニアマネージャーを務めております。中川と申します。どうぞよろしくお願いいたします。 お願いします。そして今日のゲストは前半に引き続き、リーナーテクノロジーズのおりもさんです。よろしくお願いします。 よろしくお願いします。 ちょっと簡単にこの後半から見ていただいている方もいると思うので、簡単に自己紹介の会社のご紹介もいただいてもよろしいでしょうか。 分かりました。リーナー自体は企業の買い物のDXを支援している会社になっておりまして、 従業員数で120名ぐらいですかね。CS組織だと20名前後ぐらいで、シリーズBのスタートアップ、創業7期目のスタートアップになっています。 皆さんも2Cの買い物だと、メルカリさんとかアマゾンさんとかで買い物の仕方って色々変わってると思うんですが、 企業の買い物ってびっくりするぐらいまだまだアナログでですね。 メール、ファックス、エクセルが現役バリバリなぐらい、やっぱり業界全体で遅れている。 また企業の中でも機関業務になるんですよ。人事活動、営業活動、調達活動って企業の利益を決めたりとか、売上を決める大事な業務の中だったりもするので、 そこのDXをやっている中で、私は営業の責任者と会社全体の中でのリーナー見積もりという事業部の売上責任、あとはCS側も含めて認証してもらっているものでございます。 以上です。 よろしくお願いします。 じゃあ前半はですね、チャプター1については組織のことを伺ってきたんですけど、 チャプター2に関しては森本さんのキャリアについてちょっと伺っていきたいなと思います。 キャリアについてのチャプター2に関しては大きく4つのテーマを用意させていただいていて、 1つ目はキャリアの原点、2つ目はターニングポイントと挫折、3つ目はリーダーシップ哲学、 4つ目はリアリガイと未来への挑戦、1つ目が聞いている方へのメッセージという形で進行させていただきたいなと思います。 今回からですね、いつも僕がMCで喋っちゃっているので、キャリア編は中川さんにメインパーソナリティというかMCを渡しできればなと思うので、 そんな進行ができればなと思うので、よろしくお願いします。 よろしくお願いします。 最初なんですけれども、今までどういったお仕事をされてきて、どういったキャリアを読まれてきたのかなというところを聞いている方向けにもいただけると嬉しいなと思っているんですけれども。 そうですね。私今リーダーは2社目になっていまして、1社目は16卒でリクルートにジョインをしていますと、 リクルート時代はHR向けのエンタープライズセールスをずっと5年半ぐらいですかね、やっていました。 分かりやすいところで言うと、サイゼリアさんとかスカイルアークさんとか吉野家さんとかあとゲオさんみたいな、 いわゆる全国に店舗出されている店舗ビジネス型のナショナルチェーンの本社の方々と採用予算の策定のご支援とか採用戦略の策定のご支援みたいなことを、 当時は一応ソリューションコンサルタントという役割で5、6年ずっとやっていましたと。 その後リファラルでまだ従業員数が4、5名の頃のリーナーにジョインをしてきて、当時だとリーナーに入った初期は本当IS活動をしながら、 その後自分でフィールドセールスやって受注したお客さんをCSまでやっていくみたいな形で、いろいろプレイヤーでやった後にCSチームの立ち上げをやって、 その後今はセールスの立ち上げ、セールスの方のスケールのところを責任を持ちながらやっているというのがこれまでの若干概略的なところですね。 ありがとうございます。一社目でFSでエンタープライズセールス5年やられて、4、5人のスタートアップで、しかも一社目結構大きい企業さんからというのが、結構勇気がいる決断だったんじゃないかなと思ったんですけれども、 当時どういったきっかけというか、動機でキャリアチームにされたのかなというところを聞いてもいいですか? そうですね。一番大きかったのは、やればやるだけリクルートで仕事。やっぱり60年前とか50年前にこのマーケット作った方々かっけえなってシンプルに思ったところがすごくあって、やっぱりマーケットがリクルートが生まれて、リクルート時代から、 例えばHRだったら求人広告が生まれて、求人広告が生まれて日本に定着したからこそHR会社がたくさん生まれたりとか、リクルートそれ以外にもSumoだったらSumoの領域とか、例えばトートペーパービューティーとか、やっぱり事業の起点になるような事業を立ち上げてきたのかなと思っていて、 そうなってくると、やっぱりそれを自分たちで新しいチャレンジでやっていこうとするとどこなのかっていう観点と、もう一個がその企業の中のやっぱり僕は結構お客さんの事業優位性をどれだけ作れることができるかということに、一生懸命の経験から関心があって、それをコア業務でできるっていう事業の中の基幹業務って何なんだろうって考えたときに、冒頭ちょっと話した営業と人事と、あとは企業の買い物っていうこの3つであれば、 当時は買い物観点全然なかったんですけど、リーナーに出会ってから見てみると、この3つ結構企業の基幹業務だな、ここから事業優位性を作れるなと思ったんで、それがまさにフィットしたのがリーナーで、それだったら別に何かやりたいこととしても、マーケットからの改革がされる、世の中からの求められる場合も含めて、ポテンシャルがあるなと思って迷わず飛び込んだって感じですね。 ありがとうございます。ご入社されてから、当時ってCSという概念はもちろんあるんだと思うんですけど、職種自体はなかった時代ですよね。そこからいざCSを1000人で立ち上げるってなった時に、白羽の矢が立ったっていうイメージになるんですか? そうですね。当時、お客さんが20社ぐらいのタイミングでCSチームを立ち上げ始めて、その時に顧客フロントで営業していたメンバーが、私含めて3人だったんですよ。3人の中でどういう分担で既存と新規がいくかっていう話があって、その時に私が手上げして、それこそ既存側の立ち上げにいったっていうところと、 前職の経験も、抗議で見るとCSに近いなと今思い返すと思ってて、リクルートってもう新規ないんですよ。もうリクルートと取引ないような会社ないぐらいなんで、既存セールスというか既存サクセスとセールスを兼務でやってるような感じだったし、 個人的にもお客さんに深く、お客さんのスタンダードが変えるような仕事ができるためには、もちろん営業でトップを開けるってことは凄く尊いんですけど、その後伴奏まで含めてやれるっていうCSは当時の私には魅力的でしたし、そこからマーケットを変えられそうだなとも思ったんで、手上げをして移ったって感じですね。 ありがとうございます。当時の20社3人みたいなフェーズの時に、ある種そのまま拡大していって、40社を5人で見ましょうとか6人で見ましょうっていう形ではなくて、ある種分業に入ったっていうのは、当時どういった課題感とか、どういった組織の状態があってそうなったのかなっていう。前半もちょっと話あったと思うんですけど。 そうですね。ぶっちゃけなことを言うと、やっぱり同じ担当がやるとお客さんとしても、フロント窓口は変わらないけど、ただどうしても営業担当、営業経験をした人があれば気持ちは分かると思うんですけど、どうしてもやっぱりここがお客さんとしても困り事が大きくて、結果売上が伸びる可能性があるとか、ここはちょっと苦しいかもみたいなものとかで、やっぱりすごく濃淡出てきちゃうと思っていて。 やっぱり濃淡出てくると、進めやすいところは進むんですけど、進まなくなるところは結構優先度が下がってしまうと。そうすると僕らからすると、初期から参入して期待をしていただいたお客さん方なんで、何かしら絶対課題感はあって、もちろん優先順位は出るものの、どのお客さんにも成功してもらってヒーローになってもらいたいなって気持ちもあるので、 そうするとやっぱりフラットに全部のお客さんを見れるっていう役割も一つ必要なのかなと思って、立ち上げになってきたっていう感じです。 なるほど、個別にガラパゴス化していくのを未然に捨てるみたいなところもあったんですね。ありがとうございます。とはいえ、SaaSのCSIっていうビジネスモデルもあるし、当時でいうと特殊なところだったんじゃないかなと思うんですけど、当時苦労されたこととか、いざ20社3人のところから1人目のCSIやられて、困ったこととか挫折したこととかってないんですか? そうですね。さっきのパート1でも話したところにはなるんですけど、主に挫折したポイントというか、結構自分の中でも考え変えなきゃいけないなと思ったのが2つあって、1個目が1つ目立ち上げてた事業自体がクローズになって、ボッとしましたみたいなところが結構大きくて、 やっぱり自分で営業してたお客さんを、自分で最後これはクローズしなきゃいけないってことを伝えなきゃいけない上に、お客さんから期待をしてもらって買ってもらったものをクローズするってこんなにきついんだっていう気持ち的な問題もありましたし、やっぱりSaaSとして何らかお客さんを成功に導けるっていうモデルではないと、CSとしても必要性がなくなるというか、 別にお客さんとしてCSがいなくても、プロダクトを使ってそれでOKならOKなんですけど、やっぱりこの業界自体が遅れてるがゆえに、この1年、次の1年、その先の1年ってこととかをどう成功に導けるか、リードできるかっていうところもすごく大事なんで、そういった意味ですごく必要かなと思ってたのが1点目ですね。 もう1点目の方に関しても、話しとれちゃうかもしれないんですけど、当時、めちゃくちゃ印象に残ってるんですけど、それこそ暴流っていうワードがあって、お客さんの中のSaaSで新しくリーナーみたいなスタートアップの会社を連れてって、改革をしようって、大手企業からすると暴流なんですよ。 つまり本流じゃないんですよ。もう湧きの川ぐらいになるし、本流は本流で大きなものが動いていて、これを変えるってことって相当お客さんも覚悟してくれてるなってことが、僕からするとすごく思ってるところで、暴流の話が出てきたお客さんで、これでちょっと厳しいかもしれないというか、本流の方に飲まれてしまって、このまま混ざっちゃうかもしれないと。 ただやっぱり、この暴流のところが本流になることで、お客さんのスタンドアウトが変わると、この人はすごく思ってる方々が当時いて、やっぱりその時に、どう本流に持っていけるだけ、このお客さん自体もサラリーマンとして、もしかしたら罰がついてしまって、この後の出世とかいろいろ影響があるかもしれないのに、そこをどうリーナーと一緒にお客さん自体もヒーローにしていきながら変えていくかってことはすごく感じたんで、 挫折とちょっとずれちゃうかもしれないんですけど、やっぱり暴流であるってことから本流にどう持っていくかっていう難易度はめっちゃ高いし、難しかったなと思いますね。 そうですね。それこそ社内にいても、どう自分のチームを花形にするかとか、いわゆる本流ではないものを本流にするって、中の人ともめちゃくちゃ難しいじゃないですか。 お客様で体現するっていうのは、どれだけ難易度が高いことかっていうところですよね。 しかもね、それを本流にするときって絶対リスクがあるってところですよね。だからお客さんもある意味キャリアをかけて。 本当にそうなんですよ。払ってくれるんですよね。 僕でもこれ本当大事だなと思ってて。同じ料金を払っていただいてる会社として見ちゃいけないなと本当に思っていて、お客さん自身が大手とかエンタープライズになればなるだけ、 その投資の裏側にお客さん側としても、相当な覚悟と思いがないと、これで失敗してしまったらその人どうなるんだとか。 めちゃくちゃ会社の中でもポジションというか、役、声も小さくなっちゃうかもしれないっていうことを、ちゃんと分かった上で向き合えるかって個人的にはすごく大事だなと思ってます。 先ほどからヒーローっていうワードが結構出てくるの印象的だなと思ったんですが、ずっと大事にされてる概念というかコンセプトみたいなものなんですか?オルゴンさんの中で。 そうなんですよ。さっきの暴流を本流にするっていうのは僕の中にもそこに紐づいてて、そうできたらその人めっちゃヒーローになるわけじゃないですか。 なので僕の中ではMake a heroっていう言葉をすごく大事にしていて、それこそ作説に導を導きながらもその人がどうヒーローになっていただけるか。 つまり暴流とか亜流とか、お客さんの中でもスタンダードになってないことをスタンダードにしていくってことって、そのお客さん自体がその会社の中でもヒーローになると思っていますし、なんなら業界自体を変える一番初めの人になってくれる能性もあるので、そういった意味ではどうお客さんをヒーローにできるか、それこそ特に暴流の段階からみたいなことはすごく大事にしてますね。 ヒーローを志されたのって、いつからなんですか?ビジネス時期でずっとその軸でやられてきてるんですか?それともきっかけがあったんですか? そうですね。前職の時の話もちょっと紐づくかなと思っていて、リクルートなんで、当時だと採用のご支援をするってことは、もう歯を磨くごとく当たり前にやってくれぐらいな感じなんで、それをやろうがやらないが、お客さんって良かったよね、ぐらいにしかいかないんですよ。 やっぱりそこからどう歯を取りにいくかとか、歯を体験を取りにいくかみたいなことになってくると、やっぱりお客さん自体の中でも検討されてなかったけど、本当はめっちゃやった方が良いこととか改革になることに、どうお客さんと一緒に変えていけるかとか導いていけるかって超大事で、やっぱりお客さんにもいろんな方がいると思ってて、これは悪いとかではなくて、 与えられたミッションをめっちゃ120%やるのが大事っていう信念の方もいらっしゃる。会社を変えるような取り組みにチャレンジしていきたい人もいらっしゃったりはするので、結構全社は全社でご支援をしながら、その後者みたいな可能性がある方々とどう業界を切り開くようなチャレンジをしていくかとか、みたいなことにも関心がすごくあって、それはもうはじめの自己紹介にも話した、業界を作っていくとか、マーケット自体を作っていくみたいなことに、昔からもすごく関心もあったところもあって、 リーナーの中でもそういった方々がヒーローになっていただけるようなご支援ができたらなというところから来ているって感じですかね。 HRもある種、ジョブローテーションとかで、この3年おんびんに終われば、また出世が約束されるという、結構保守的な部門であるのも結構特徴的だなと思ってまして、 今までを踏襲していれば、身は最低限守られるであろうという方々に一歩踏み出してもらうというところが、会社を変えるチャレンジである、業界を変えるチャレンジであるというところが共通しているような感じもしましたね、キャリアに関して。 エンタープライズになればなるほど、変にリスクを負わずに、確実に成果が出るものを積み上げていった方が、確実に出世できるものを、さっきの暴流を本流にするっていうチャレンジをしてくれる人が、各社に成功を生み出して、さらに隣の会社でも成功を生み出したら、それこそマーケットを変えるムーブメントを起こせるみたいな。 そういうイメージですよね。 本当にこの暴流の話をさせていただいたお客さんって、日本の時価総額トップ10に入るぐらい、やっぱりめちゃくちゃインパクトのある会社でご活躍されている方で、やっぱりそこが変わると、本当に日本が良くなるとか、業界が良くなるってことにもなるなと思っているが故に、CSとして当時フロントをやっている時は諦めきれなかったですし、やっぱりそこからどう挽回するかですよね。 お客さん自身もチャレンジをしてくれたからこそ、何かしら課題感はあって、そのまま飲まれてしまうのか、お客さんと一緒にもう一歩切り開いていくのかってことは、キャリア関係なく、個人的にはスタンダードを作っていきたいし、未来を作っていきたいって思いがあるからこそ、結構大事にしている概念かなと思いますね。 お客様が動いてくださった、その事実をどう向き合うかというか、どう捉えるかで、どこまでお客様と誠実に向き合っていくかっていうところですよね、まさに。なるほど、なるほど。 CSの部門を立ち上げされて、今営業の部分を逆に見られるようになったという中で、ここはまたどういったキャリアチェンジになる? でも、希望してこれは行ったというよりかは、事業として必要だったから行ったっていうのが結論かなと思っていまして、僕らもマルチプロジェクト戦略みたいなことを、いわゆる酸素の中で言うと言っているようなことにチャレンジをし始めているところもあって、 調達領域って本当にびっくりするぐらい、いろんな領域が上流から下流まであるんですよ。いわゆる僕らがやっているリーナー見積もりって、まあ中流からちょっと上流よりぐらいな感じであって、前手に行くと原価設計とか、そもそも仕様を決定するみたいなことがあって、 これはこのパソコンはこういう仕様で行きましょうと決めて、決まったものから見積もりを取り始めて、その見積もりを取ったものが発注されて、発注されたものがちゃんと届いたから研修があって、請求があってみたいな形で、上流から下流までいくと支払いとかの、それこそたくさんプレイヤーいますけど、マルフォさんとかフリーさんとかいって、めちゃくちゃ下流まで入るとかいろんなシステムがあるんですよ。 そうするとお客さんの困りごとの幅ってすごく広くて、単に調達とか買い物っていうと意外と伝わらないかもしれないですけど、上流から下流まで見るとめっちゃ業務プロセスがあって、この業務プロセスに掛け合わさった形で業界があって。で、きっかけ自体の話に戻ると、別の業務プロセスのところに当時いた営業の責任者は移動したんですよね。 やっぱり彼自体が事業開発として新しいマーケットで、よりお客さんの価値を積層させにいくって話があって、そうするとやっぱり既存事業のところの営業責任というか、お客さんの作説を広げるための投資を取ってくるってところで、既存側の作説のことも分かりながら、長く事業に関わってたものだったのがたまたま私だったので、それで営業側にシフトをして、営業側の方もやってるって感じですかね。 これまでのキャリアが連綿と繋がっているのが素敵だなと思ってますし、CSとして一つ、今CSは結構人気な職種になってきてますけども、その目指すべき姿の位置連携のところがあって、僕はすごい素敵だなと思いますので。 そういう人になんかこう、CSからPDM行く、PMM行くってのがあるんですけど、事業責任者になるってあんまり多くないルートだなと思っていて、なんかチャプター1のお話を聞いてても、やっぱり俺もさ、あくまでカスタマーの作説は職種とか概念で捉えてるから、CSやってるときから、ある意味お客さんに対しての価値提供になるのであれば提案もするし、 そもそもマーケットをどう作るかっていう、いわば事業開発マインドを持ってるから、別にその役割が既存の解像度がある自分がそこになることって別に違和感ないし、逆に領域を広げられるみたいな、前向きって後ろ向きなことはないと思うんですけど、それがやっぱり全力前向きみたいな形。 1ミリも迷いなくて、当時は意思決定しました。僕からすると、事業開発っていう職種もありますけど、事業開発も作説広げる1個の手法としての事業開発ぐらいかなと思っていて、ベースはやっぱり概念的なカスタマー作説があって、それは全職種で追いかけるべきだと、シロさんと僕話しますけど、めちゃくちゃ心から思ってるところがありますと。 とはいえ、CSやってから営業の責任者来てると、いいなって思うこともめちゃくちゃあります。そうなんですよ。お客さんのアウトカム別、CSの人向けにすると、やっぱり得られてる成果別にセンターピンのお客さんとかの解像度がめっちゃまず高いんで。 業務効率化だったらこのお客さんとか、コスト解決だったらこのお客さんとか、標準化だったらここ、ガバナンス強化だったらここみたいなことが、めちゃくちゃ前提わかってるんで、そしたらどういうタイミングでどういうお客さんを引き合わせたりとか、こととかができたりするとよりいいのかみたいな、CSとセールスのミックスみたいなことはめっちゃやりやすくて。 なので結構進んでリーナーのお客さんって本当嬉しいなと私も思うんですけど、近いような業界、ど真ん中だとあれなんですけど、ただちょっと外れたぐらいだとお客さん同士でめっちゃ会ってくれたりとかするんですよ。なので僕が昔CSで担当してたお客さんとかに、直近営業でこういうお客さんがここで背中を押してほしいみたいなところがあるんで、同席してくれませんって言ったら同席してくれるんですよ。 なので本当に頼んだら頼んだで、もう大体どのお客さんからも断られないぐらい新規セールスの場に一緒に出てきてくれて、なんなら僕よりもお客さんが営業めっちゃ前のようにやってくれるぐらいのシーンもめちゃくちゃあるんで、そのお客さんもお客さん同士で実はリーナー関係なく繋がって、なんなら営業機会に繋がったりとか、普通に調達としての情報交換で繋がったりとかもあるんで、 そういう側面とかの作成事例があるかゆえのお客さん同士の交流とか、マーケットを自体の変える速度を上げることにも繋がってるかなと思ってるんで、結構そこはいいなと思ってる。あとはプロダクト面ですね。やっぱそっち側にも貫流できるんで。 確かに僕もなんか全然別の方でCS出身で拠点立ち上げをされている方。ちょうどこの前関西でCSのイベントやったときに、結構拠点立ち上げの方でCS出身の方がいて、だからまさにCSでエンタープライズでめちゃくちゃ支援してたから、新規取るときもノウハウとバリエーションがあるから、そのパターンは多分受注後にここに詰まるからっていうのを先に出して、営業パターンの。 なんか一つとして入れて、ある意味お客様に納得感を持って、やっぱり前に進めていけるっていうところはある意味良さの一つとしてはCS出身としてはあるよなっていうのを聞いたことは。 結構多いですよ。だから今、営業がリーナー見積もり単体だと30人ぐらいいるんですけど、10%中20%ぐらいはCSから来ているメンバーも私以外にもいているぐらいなので、結構リーナーの中だとCS行ってから営業もあるし、営業行ってからCSもあるし、何ならいろんなルートがあるんで、ここはここで結構あんまりなんていうんでしょうね。 僕らの会社のスタンスとしても、特定の役割に個室する人よりかは、どっちかっていうとマーケット自体を良くしたいとか、お客さんを良くしたいって人が多いんで、必要ならそっちの役割に行くっていう事業都合の人もいらっしゃったりすれば、 もうウィルとして別に何でもいいんです。本当に貢献できればみたいな人もめちゃくちゃ多かったりするのが、うちの会社の特徴で。個人的には気持ちいいなと思います。 お客様のアウトカムが出るところまでしっかり見れてるっていうのは大事ですよね。お客様に新規の商談の時もそうですし、未来予想像を描けるというか、お客様のこういうところでつまずきますよって。 そこでお客様連れて来るのすごくないですか? 初めて来ました。お客様連れて来るパターンの。 それはリーナーさんの中では割とスタンダードなのか、オリマンさんの中では出来てることなのか? 会社としてスタンダードですよね。 めちゃくちゃすごいですね。いろいろそれはビジネス的なところとかマーケティングに関流してるところとかもありますけど、 オフラインイベントとかでお客さん同士を飲みの場で引き合わせることとかにもつながるし、いわゆる日中のセミナーみたいな形でオフラインで集めるところもありますし、 営業シーンで来てくれるみたいな人もいますし、これのコアはお客さん自身がこのマーケット変わって欲しいというか、調達領域が調達部として、購買部としてお客さんも間接部門と言われるような方々がまだ調達部って多かったりするぐらいなので、 調達が良くなると日本の製造業自体が良くなったりとか、製造業問わず日本の買い物が良くなって、結果日本が盛り上がるみたいなことにも対応してくれてるからかなって思いますね。 確かに。だからある意味チャレンジをした時に自分たちが勇気を出していった大変さをわざわざ他の人にも味合わせる必要がないことは、ある意味こうやってこうしたらいいよみたいな先人たちが後発の人たちを引き上げるみたいな、マーケットを作っていくみたいな観点がお客さん側にもあるってことですね。 ありがとうございます。ちょっと話変わって、組織とかリーダーシップみたいなところもお伺いしていきたいんですけれども、今営業が30人で、CSが20人ぐらいいますね。 フィールドセールスで30ぐらいで、ISで10人ぐらいいるので、水だけで今60ちょいぐらいですかね。 60ちょい。リーダー見積もり事業部だけなんで、また別のたくさんいるんですよね。 リーダーとしてぶらさない信念だったりだとか、自分の中にあるこういう時にここの問いに立ち返るぞとか、この概念に立ち返るぞって自身に持ってらっしゃる思いとかそういったものがあったら教えていただきたいんですけれども、ありますか? そうですね。さっきのヒーローは僕の中だとめちゃくちゃ信念ですけど、そことちょっと若干近いところというか繋がるところでいうと、僕は結構お客さんの事業優位性をどう調達から作れるかってことにはめっちゃこだわっていて、支援してることが単なる効率化、標準化とかで、 目の前の人がOKなのかってことよりかは、アカウント全体でサクセスするのかとか、会社の経営にインパクトが与えられてるのかってこととかはすごく立ち返るようにしていて、 やっぱりそうじゃないと、お客さんとしてもやる価値とか担当が変わったら必要性がないとか、お客さんの中のテーマによって今は必要だけど、2年後にはいらないとかにもなっちゃうケースもあるので、 やっぱりやってることとか向き合ってる領域がお客さんの事業優位性を作れてるのか、これ全職からも同じですね。人事領域から事業優位性を作れるってどういうことなんだろうみたいな。 例えばですけど、当時支援してた牛丼チェーンさんとかって採用難易度めっちゃ高くて、昼間のランチタイムってお客さんめっちゃ来るけど人が取れませんってなったときに、 ランチタイムの主婦採用がどれだけできるかって、めっちゃお客さんとしては事業優位性になるんですよね。そのタイムのピークタイムの単価っていうよりかは客数対応とかに影響してきたんですけど、 そうするとそこで事業優位性が作れるから、主婦採用頑張ろうみたいな採用しようじゃなくて、お客さんの困り事、売上げを上げる因数分解の中の単価なのか客数なのか、その中のどのタイム時間帯の話なのかとかで、 どれだけ事業優位性に繋がるかってことと、自分たちが向き合ってる領域を繋げるってことはすごく私は大事にしてるので、今向き合ってることって何の事業優位性作ってるんだろうってことは結構個人的には大事にしてますね。 それこそお客さんのビジネスモデルと、売上げとかPLDSを因数分解していって、ここの因数が勝つ筋だとか、ここのコスト下げればこのぐらいインパクト出ますよねっていうところの解像度まで含めてお客様と向き合ってこそ始めて作品するっていう。 それが結構アウトカムを出す優先順位とか、お客さんの中で何の順番で解決できるとこのお客さんは喜ばれるのかってことのロードマップにもなるんで、そういった意味でもすごく大事にしてますね。 管理会計の知識はそういったところも結構必要になってくるんじゃないですか。 そうですね。でも僕もめちゃめちゃそこに詳しかったわけでは全然なくて、あんまりスタートタイミングではぶっちゃけいらないかなと思っていて、我々が向き合ってる調達領域って、それこそ私もですけど、もともと購買部の人でしたとか営業調達やってましたみたいな人って会社の中の1%ぐらいしかいないぐらいなので、全然いないんですよ。 1人か2人ぐらいしかいないぐらい定食市場とかにもいらっしゃらないんですし、そうなってくるとみんなスタートラインの知識はぶっちゃけ関係ないんで、どっちかっていうとお客さんのサクセスとかお客さんマーケットを良くしたいってことの中で必要なインプットは後々でもいくらでも同意でもなるかなっていうふうに思ってます。 今、事前の知識があったような話があったので、この延長でお伺いしたいんですけれども、このタイミングで見てくださっている方々向けにも、どういった方であれば飛び込んできてほしいとか、今どういった方が求めていますか。そういったこともしあればお伺いしてもいいですか。 そうですね。求めてるってこと自体がおこがましいかなと思ってるんで、だから一緒に事業を作っていけるというスタンスで話をさせていただくと、やっぱり前提は僕の中でいうと、マーケットをどれだけ作っていけるかとか、社内だとすごく外向きなエネルギー化みたいな話とかをしていますけど、 マーケットを作っていく、お客さんの作説をリードしていくとか、日本を良くしていくみたいな、対社会に対してとか、対お客さんに対してみたいな、その外向きなエネルギーでどれだけ頑張れるのかってこととかはすごく僕らとしては大事にしているというか、そうじゃないとすごい辛いこととか厳しいことがめちゃくちゃあるんですよ。 何なら僕らも20回商談しても受給できないお客さんもいらっしゃったりとか、何なら作説にどれだけ向き合ってても、なかなか難しいお客さんとかもいたりはすると、ぶっちゃけ結構ちょっと厳しいなって思う瞬間の、瞬間瞬間ではあったりはしますけど、やっぱり立ち返った時にさっきの質問にも近いんですけど、自分の中の頑張るコアがどこにあるかってことの方が結構大事なんで、 なんか特別なスキルがいるとか、特別な能力がいるってこととかあんま思ってなくて、どっちかっていうとマーケットとかお客さんのためにどれだけ頑張れるのかってことが結構思っていることの一つかなと思っているのが一番かなと思っていますと。 なんかもう一個は結構何かその、官力に近いような話かなと思っているんですけど、これもちょっと精神論文化になっちゃったあれなんですけど、でも僕らが向き合っているマーケットって本当に2,30年変わってこなかったぐらいなんで、ぶっちゃけ5年とか3年だけやっても変わらないんですよ。 僕も入った時は、5年もあればマーケット変えられるかなとか、10年もやらなくてもぶっちゃけスタンダード変えられるかなって思ってたんですよ。ただ、びっくりするぐらいそんなことなくて、やっぱり5年やってもまだここまでかっていう。 富士山でいうと、うちの代表よく言うんですけど、今御丹田にオフィスがあって、富士山だとすると、品川駅着いたかなみたいな。全然登ってもないみたいな。 全然まだまだ。 そうなんですよ。やっぱりそういうのもあるので、どれだけマーケットに単力を持ってやっていくかっていうところとかは、我々としては大事だなと思ってます。 今5年、10年っていうお話があって、今富士山でいうと品川駅がないっていうところでしたけど、ここから先の5年後、10年後でマーケットを変えていきたいとか、こういうマーケットになれば、品川とは言わずとも山梨県入れるかなっていう。 その未来予想図的には、今どういったものを描かれてるんですか? そうですね。途中途中で話したこととかかぶるんですけど、やっぱり調達領域って、みんなが思ってる以上に、それこそ333だったらビルワンさんって請求に関連するところをやってるとか、マネホさんとかウリーさんってこの会計をやってるとかで、それも調達の一個なんですよね。 なので、ちゃんと調達って領域を見ると、上流から下流までめちゃくちゃ業務セグメントがあって、僕らとしてはこの業務セグメントをお客さんの配格に必要なところをどれだけ抑えられるかっていうところとかはすごく大事にしていて、 この貢献範囲の幅っていうところとかがちゃんと拡充されてくると、スタートラインに改めて山梨県含めて富士山の手前ぐらいまで行けそうかなって思っているのと、 あとはやっぱりマーケットの中でのセンターアピーになるようなお客さんの配格をどれだけできるかってことはすごく大事だなと思っていて、 自動車メーカーだったらトヨタさんとか、いろいろ業界の中でも代表的なお客さんがいて、そこの影響力ってやっぱすごいんですよ。 これは日本の強さでもあるなと思うんですけど、日本って協力会みたいなものとかってめちゃめちゃあるんですよね。 トヨタさんだったら、トヨタさんの関連するサプライヤーさん、ご支援する会社さん、関連会社さんと一緒にやってる協力会みたいなものとかがあって、 この協力会に関連するような方々がいろんな業界であるんですよ。自動車の協力会とか、ホテルの協力会とか、いろんな業界であって、 そこの中で改めてお客さん自身が商談に同席してくれるみたいに、口コミ的にやってくれたりとか、どれだけそこのマーケットの中でリーナーとして一緒にやってきてよかったみたいなお客さんが作れるかってことはすごく大事かなと思ってます。 なるほどな。今お話をお伺いしてると、リーナーさんで事業開発、職種で言うとCSかもしれないですけども、事業開発とかビジネスのようなことをやっていると、他の会社さんに仮に行ったとしても、いろんなポジションでいろんなキャラが広がってそうだなってところを思いまして、 ある種、総合格闘技的なお客様のためのアウトカムならば、手段を選ばずにやりたいことができるというのがすごく魅力的だなと思ったんですけど。会社が合ってますか? いや、めちゃくちゃ合ってて。なので、ストレートなこと言っちゃうと、CSのスペシャリストになりたいですとか、営業のスペシャリストになりたいですかと、うちは多分、もしかしたらマッチしない可能性もあるなと思ってて。 お客さんとして、事業として、マーケットとして求められているのが、今はこっちだから、みんなでこっちやった方がいいよねってことに対して、全然会社の中で柔軟にかじ切りもするので、結構そういった意味で、めちゃくちゃ特定のところのプロフェッショナルになりたいとかだと、コアがそこだと結構難しくなっちゃうかなと思っています。 ただ、その分すごく幅が広いがゆえに、顔を出していい領域とか、染み出せる領域も無限大なんですよね、社内の中で。なので、ちょっとチャプター1でも話しましたけど、CSが営業タイミングに5割ぐらい開催してるっていうのもそうだったし、結構特定の役割のところに過ぎずに、会社を良くしていくとか、お客さんを良くしていくために、幅広くやりたいことにチャレンジができるみたいなこととかは、本当に無限大に広がっているのは面白みの一つかなと思います。 やりたいこと無限大あるし、自分の中で意思ある方とか、無限大の中でこれを選びたいんだっていう方にとっては、これとない環境なのかもしれないですね。 でもなんか、そういうのが出てこない人もいると思ってて、僕もそれはそれで全然悪いことじゃないというか、なんなら僕もどっちかというと、自分からめっちゃ出てくるってことよりかは、お客さん側に教えてもらったりとか、お客さんの課題感に分かってやりたいことが出てくるタイプだったりもするので、ベースで言うと。 そうするとやっぱり、ちゃんとお客さんとの接点量とか、お客さんのサクセスをリードしたいという気持ちがあれば、どちらかというと、土台には全然一緒にやれるメンバーになるのかなと思ってますね。 役割ではなくて目的でっていうね。 いや、まさに概念を体現されているというか、そうですよね。 めっちゃ大事ですね。 ありがとうございます。もうたっぷり聞かせていただきました。 もう時間ですか? 意外とね。 改めて織本さん、ありがとうございましたというところで、今回もたっぷり、本当は20分のところ前半も後半も30分くらい撮らせていただきましたという。 楽しかったです。 ちょっとまた年を明けてとか、時間を明けるとまたまた音者も織本さんも進化されていると思うので、またタイミングを改めて聞かせてくださいというところです。 改めてチャプター2もありがとうございました。 ありがとうございました。 このゼロから始めるCSラジオ特別シリーズインサイダーカスタマーサクセスチャプター2以上となりますので、次回もリーダーたちの思考と奇跡をお届けします。 YouTube、Spotifyとフォローの上お楽しみください。ありがとうございました。 ありがとうございました。